第31章 第三十一章實施有效的目標管理

曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。 甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟著嚮導走就是了。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不願再走了。越往後走人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。 乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半兒的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3／4的路程時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。

丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每隔一公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公里以後，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。 這個實驗說明當人的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。 領導者是組織的“頭兒”，他的職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供行動的方向。所謂“領導”，就是要為成員們“指導方向”，“領而導之”。只有這樣做，方可稱得起“領導”！但有些領導者並不明白這一點，他們不懂得“目標的確是管理的基礎”這一道理，他們自以為自己的下屬對於要幹什麼已經很清楚了。可是，當你到他們的單位裡去，問那裡的職工他們的工作是什麼，你會驚異地發現，他們的回答與他們的“頭兒”所講的十有八九不是一回事。其實，對那些領導者來說，要讓下屬幹什麼，這個底心裡還是有的。只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬。這就使下屬對自己行動的目標莫名其妙、糊里糊塗。所以，領導者應當為下屬確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調工作的基礎。

勿庸置疑，目標對每一個人都是非常重要的。目標對於每一個組織是必不可少的。目標有多種功能。當下屬是新手，或對特定的工作尚不了解時，清晰而具體的目標可以讓他們少走彎路。目標還能使下屬很快明確工作的內容及先後順序。有經驗的下屬則可以將清晰的目標當作制訂工作計劃、明確工作責任的基礎。目標的製訂不僅要考慮具體環境，還要考慮下屬的經驗與能力，以及下屬之間的關係。 對於沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。 航向就是做事情的目標，做任何事情都必須有明確的目標，然後才能夠將事情做好。對於領導者來說，正確地做事情固然重要，但首先必須做正確的事情。明確目標，不僅是為自己，也是為全體員工。 許多領導者做工作沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會兒向東，一會兒向西；一下子試試這個辦法，一下子用用那個辦法。做得不如意，就馬上換一個方向，運氣好時就能收到一些成效，運氣不好就會有損工作業績。他們往往一聽說誰怎麼做好，就立刻學著人家做，他們的一生都似乎永遠沒有固定的方向，因此工作業績也不如人意。其實，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道應該追求的是什麼。

誠如一位成功學大師所說：“人的頭腦具有一種像導彈一樣的自動導航功能，一旦人有了明確清楚的目標後，頭腦就會自動發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正你的行為，自然地引導我們向目標的方向前進。”對於領導者來說，在頭腦進行這種運作的過程中，最重要的不僅只是設定一個明確的目標，而是要十分明確達成這個目標的“原因”，畢竟原因主導一切，也只有這個原因才是讓人持續朝目標前進的原動力。 瓦倫·本靈斯研究了90位美國最傑出的領導者，發現他們有四種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力並以此作為資本。可見，確立目標的能力對於領導者是十分重要的。

對於領導者來說，光有目標是遠遠不夠的，還必須能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。 領導者要分解目標，首先，必須和下屬進行充分的溝通。只有通過充分的交流，組織上下層之間才能對環境有更充分的了解，並在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。 其次，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合，由下而上地共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。領導者需要通過各種方式來鼓勵下屬共同參加目標制定的決策。參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則這種方法是有效的。參與可通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響，通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了下屬的士氣，他們普遍會對自己選擇的目標滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對於目標的實現是十分有利的。

再次，必須對目標進行深度分解。下屬結合自己的目標，分析組織的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與組織經營思路的差異與分歧，並且分析其原因。管理隊伍成員在理解組織的經營目標後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證組織的長期戰略的實現，並據此重新擬訂下期的工作計劃。 最後，是擬訂工作計劃。目標分解的過程是下屬在思考每一個數據是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之後，下屬對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就可以根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，並形諸文字和表格，在執行時記載進度情況。 要想做成某件事，你就得有個明確的目標——一個要瞄準射擊的靶子，一個你和你的組織為之努力奮鬥的方向。然後把它具體化。沒有方向，你就不知該往何處去，還會為此浪費大量寶貴時間。目標是指路明燈。有了目標，你就能集中精力，帶領大夥直奔前方。

面對前方的路，作為領導者要一步步地走。如果你想一步登天，轉眼就實現總體規劃，那你就陷入了空想之中。你要做很多很多事，完成一個又一個的小目標，才能實現夢想。小目標的分設，使你能合理地將團隊分成若干小兵團作戰，繼而發動總攻，大獲全勝。 領導者需要不斷向下屬提示和警告，需要為他們指引方向，需要讓他們明白事情的重要性，需要讓他們弄清事實的真相，需要讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連，還需要表明他們的貢獻有多大，需要承認他們在組織中所處的地位，需要讓他們看到自己的將來。 領導者要將組織的長期目標轉化為讓下屬可以實現的具體目標，並為組織中的每一個人指明方向。 要達到目標，你必須明確重點。幫助下屬把握目標，如果偏離方向，及時予以糾正。

下屬需要有人給他們提供生活和工作的目標和重點，而領導者是最佳人選。如果他們看不到生活中美好的東西，就會茫然無措，喪失信心。工作中也是如此，看不到目標就會漫無目的、迷失方向。 領導者應當每隔一段時間（如3個月）和下屬坐下來，共同描述一下整個組織以及每個人將來的工作前景，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個組織工作的重心，也是你為下屬提供的一個明確方向。稱職的領導者能根據自己上司的要求確定自己的工作方向。另外，他們還會向下屬表明，除完成確定的目標外，還希望下屬做些什麼。 當領導者為下屬確定了具體的方向以後，也許他們自己最清楚以怎樣的方式達到你所確定的目標。當出現問題時，你還必須作一下適度的調整，要保證你所確定的前景是你和下屬最大限度的目標。同時也保證目標是你和你的下屬通過努力所能夠達到的。

如果領導者不將組織的長遠的計劃的重點指給下屬，不讓他們感受到自己的努力與組織成功之間的內在關係，他們的工作動力從何而來？如果你不講明問題，下屬怎麼會認可其他同事對他的幫助？如果你不幫助下屬作出重點選擇，介紹一些他們從未運用的解決辦法，他們怎麼能夠去面對那些十分棘手的問題？ 可是實際上，我們在許多事情上失去了重點，看不到問題的關鍵，缺乏遠見，只見樹木不見森林，易受外部的影響，看不到自己好的一面，只是想到那些陰暗面，只聽那些自己想听的東西，做事沒有分寸。 找一個時間，把一兩個人拉到一起，共同討論工作，開誠佈公地研究問題。你只需給下屬提出一些有關市場和競爭對手的情況，公司高層的最新指示，公正地判斷下屬的談論內容。這有利於幫助下屬找到問題的關鍵，實現目標。

確立目標時切記：少而精乃上策。 多幾個目標為什麼就不好呢？目標越多你關注每一個目標的精力就越少，因而會事倍功半。無論你這個領導者有多大能耐，也不可能事事都抓。 領導者確立的目標太多，常常會發現用心良苦的計劃無人理睬。下屬應付那些咄咄逼人的活兒還感到忙不過來呢。在那些忙裡忙外的下屬看來，目標太多就等於沒有目標。 “為什麼要費力去幹？反正也看不出成效來。”目標太多時下屬常會這樣抱怨。 所以，最好選擇一兩個最關鍵的目標埋頭苦幹。 集中精力抓好兩三件事。做領導者的不能事事同時都做，下屬同樣也做不到。任何時候只能去征服一兩座大山。大面積撒網不僅會分散精力，而且很可能一事無成。 集中精力主攻與組織的使命有密切聯繫的目標。也許你想去攻克那些富有挑戰性的有意思的但與組織的使命相去甚遠的目標，記住可千萬別乾這種傻事。

分清主次，有些目標會花你好多時間才會完成。由於你時間有限，所以最好選幾個與組織的宏偉規劃相關的目標去攻克，而不是抓過來一大堆關係不大的目標。 定期審查確立的目標並及時更新。商海並非風平浪靜，定期審查、評估已確立的目標，有助於領導者證實這些目標是否仍和組織的遠大規劃保持一致。如果一致，那就太棒了，接著幹下去。如果不一致，就重新制訂實現目標的日程表。 有些組織會犯“只打雷、不下雨”的毛病。雖然有些組織有完善的計劃、程序、過程及準備，但卻沒能真正實行；有時組織已經接近成功的終點卻又偏離了目標；有時是還沒有徹底地完成一個項目就開始了其他工作。 這種“只打雷、不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的條件是開拓思路，做出規劃，徹底完成並力求取得最佳結果。這四個方面是同等重要的。如果你的企業存在只說不做的毛病，你就只完成了前兩個條件，由於後兩個條件沒能完成，你也不能取得成功。看一下在這四個方面你的長處何在，劣勢何在，把缺點強調出來，引起下屬的注意。看一下你的獎勵制度是否出了問題，你如果沒有獎勵努力工作的下屬，或者這種獎勵沒有落實到具體的人身上，你的下屬自然會只說不做。 要徹底改掉“只打雷、不下雨”的企業毛病，最簡單的一個字就是“幹”。馬上停止永無休止的計劃，立即行動，從乾中去學，在徹底完成工作的成功中享受喜悅，即使情況十分艱難，也要向前邁出這一步，把事情逐件完成。 領導者在管理活動中，會遇到很多既複雜又麻煩，有時甚至令人找不到頭緒的問題。幾個人，幾十個人，甚至更多人也不能將其解決。在面臨此類問題時，領導者可以嘗試運用化整為零術，將問題分解。你會看到燙手的山芋不再燙手了，問題也迎刃而解了。 化整為零術的實質是對整體加以分解，一般有兩種辦法： 對於一項重大的任務，將其分解成較小的局部任務。如大指標分解成分指標，分指標再分解，直到最終能落實到有關單位、部門或個人為止。 對於在一定時間內需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。經過分解之後的任務，即使失敗了，也容易找到失敗的原因，加以更正。因為失敗通常不是全盤皆錯，而是在某個或某些環節出了差錯，只要能有針對性地加以更正，就能將存在的問題加以解決，而不必全盤否定整個工作。 領導者在運用化整為零這一妙法研究和解決企業和組織面臨的問題時，可以把麵臨的問題看作一個整體（系統）。弄清楚它的內涵是什麼，它本身所處的大系統是什麼樣的，有什麼性質和整體目標；弄清楚問題在大系統中具有什麼樣的地位和作用，它與大系統中其他各因素之間有什麼樣的關係……把這些問題弄清楚了，才能對面臨的問題作出正確的判斷。 下面舉一個在生產管理中運用化整為零術的例子。領導者首先將全廠的目標和任務進行分解，具體落實到每一個車間和科室。然後是車間、科室再次進行分解，具體落實到每一工段、班組直至職工個人。至此，整個企業的總目標、總任務就得到了具體的落實，更為重要的是在各部門、各單位乃至每個人之間都明確地劃分了職責和職權，企業目標和任務的完成也就有了充分的保證。 有時，領導者會有意無意地把需要解決的問題搞得過於復雜。這樣既浪費了時間、精力和金錢，又人為地增添了管理上的麻煩。其實不少看起來複雜的問題，只要劃分成若干可操作的部分就能很容易地完成。 領導者有意將問題複雜化，可能有以下原因：為了使工作看起來很重要，應當為之投入時間、金錢和其他資源；為了便於對未知的事情晚作答复，晚些動手，甚至是逃避責任和拖延時間的藉口。這是非常可怕的，必須阻止這些會把問題複雜化的傾向。 領導者應當養成一種習慣，即每當遇到問題時，應首先尋找簡單快捷的方法來解決。在準備使用一種解決辦法前，要看看還有沒有更為簡便的方法能解決這個問題。找一位優秀的人員，讓他來為你建立一套程序簡化的核查表或程序簡化指南，用它來簡化所有的問題。各種決策、決定、表達、報告等都可以用它來改進、更新、簡化。 另一種更為有用的方法是化繁為簡。許多複雜的問題都可以被分解成容易處理的簡單問題。沒有不可解決的難題，也沒有不可分解的複雜問題。複雜的問題之所以呈現出複雜的外貌，是因為你還沒有找到將它分解的方法。方法總是有的，而且不只一種。只要肯於思考，就一定能找到。當複雜的問題被分解成較小的組成部分後，它的難度將降至最低，我們就只需一次完成一個問題。當完成了第一個問題後就會更有信心和勇氣去完成第二個第三個乃至所有的問題。 有一句話說得好：“要化解或避免你可能招致的潛在難題，其最佳的方法是，在難題來臨之前做好周全的準備，即保持著'不怕一萬，只怕萬一'的心態。” 在這裡，身為領導者的你要充分地認識“你自己”，其理由是，“你”將是解決問題的主要根據。因此，你應該事先知道自己在處理問題上有多大的本事。換言之，你要對自己的能力、個性與處境作一理性的評判。 例如，你應該將自己在工作上的一般性目標和在特殊狀況的具體目標，盡量作一客觀評估。你真正的目標是什麼？你想有何成就？你的目標是否實在可行？ 作為一個領導者，你真正要問的是，你的目的是否實在可行，而不是問你是否把眼光放得不夠高。因為，假定你的眼光不是高得連你自己都質疑其可行性，那你根本就沒有面對問題的決心。這樣的話，你無異於認為自己已解決了難題，達到了目的。 絕大多數領導者都想有進一步的成就，甚至不惜冒失敗的風險，以贏得更有價值的獎賞，或獲得更大的成就。 那麼領導者不但要評估構成風險的因素有多大，而且還要不自欺地估計一下自己，看自己有多少“資源”。而這裡所謂的“資源”，主要包括最明顯的能力如智能，也包括想像力，對眼前計劃的了解，面對問題與人際關係的心理態度。除此之外，領導者也應該估計一下自己對完成目標有多大的誠意：你有多麼“需要”完成這一目的？但也許最重要的是，領導者該問問自己是否有“精力”熬過那條通往目的地的荊棘之路。 在這條路上，你直接或間接都會受到別人意見的左右。當然，如果你有正確敏銳的判斷力，那麼聽取別人的意見是無傷大雅且合情合理的。然而，你不可以讓別人對你的能力妄下判斷，並“為你”設定目標。事實上，只有“你”，才能正確地對能力和目的作一合理的評估，因此，“別人”是無法越俎代庖的。 假定你已設定目標並展開必須的工作，你仍有必要體會一點：你要建立充足的後備“資源”——即使遠超過你認為在完成目標路途上所必須的數量——以應付意料之外的狀況。這就如同我們外出旅行時，原需花1萬元，但為了應付“不時”之需而多帶一些，甚至多帶一倍的錢。理由是，在途中可能發生意想不到的狀況，如車子拋錨、被偷，或者突然你想買下不可多得的紀念品，或舉行額外的慶祝。 在追求目標的早期過程中，我們常常產生錯覺，以為成功必然在握，因為此階段裡的問題比較容易解決；然而，問題的真正困難及其錯綜複雜之處，往往都在後來才浮現。剛開始時，我們大都注重紙上作業，分析問題，找出相應的解決方法。但是，我們實際的行動往往脫離事實。因此，最經得起考驗的管理能力，就是能把解決問題的既定方針，通過各層人事關係來加以落實。因此，你必須有近乎天才的那種技巧，不然，即使實際執行工作的人很多，如果解決方案無法兌現，最後的責任還是落在你這個行政人員的頭上。 而事實上，你所列的方案之所以失敗，往往是由於在擬訂計劃之初，你只考慮到一個可行的解決方法。但實際上，因為問題有各種可能狀況及可變的因素，所以解決的方法並不止於一種。在這裡，你有必要對問題重新做一種最基本的分析，亦即對其基本的假定做一考察。而且，你也要保持開放的心態，使自己能了解到問題的各種成因是有可能突然轉變的。 正因為如此，領導者應秉持“不怕一萬，只怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準備，才能處理各種不可預見的“惡劣”狀況。