第30章 第三十章表揚和批評要講究藝術

表揚並不是靠隨便說幾句好聽的話，就能奏效的。領導者必須遵守真誠、及時、具體、如實、多樣、看長處以及適度等七個原則。 表揚要具體，是指領導者要言之有物，用事實說話。這個事實，不僅指工作具有成績，也包括被表揚者為克服種種困難而作的努力和付出的心血。表揚只有言之有物，有血有肉，道出了被表揚者的心血和精力之所在，才能使人感到表揚者觀察得細緻入微，從而激發被表揚者的知音效應，產生出“士為知己者死”的精神動力。 在現實中，有些領導者的表揚常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家學習。”至於好在什麼地方，下屬無法得到具體的把握，只感到調子很高，卻無實際內容，十分空洞。同時領導者的這種表揚只能給下屬一種言不由衷，故作姿態，敷衍客套之感，因而起不到積極的作用。

領導者如果使表揚具體化，其效果肯定要好得多。比如，表揚某一位下屬很能幹，不如說他某件具體事辦得漂亮更實在些；對某個有才的下屬，領導者空洞地說他經驗豐富，德高望重，不如說在某件事中，他的建議主張對解決問題起了什麼作用更合適。社會心理學家海倫曾用大量實驗證明，表揚用語越具體，其有效性才越高。因為，表揚越具體，說明你對他越了解，你對他的長處和成績越敬重。這樣，對方才感到你的表揚是誠實的，不是在吹捧，從而才有積極的效果。 表揚要真誠，是指領導者表揚的態度要誠懇熱情，發自內心，不要冷漠無情，應付差事。人們都有喜真惡偽的天性。只有真誠的東西，才會被人所接受。表揚也不例外，領導者只有以真誠的態度去表揚，才能喚起下屬的真摯感、親切感、溫暖感、信任感和友誼感，愉快地接受表揚。因此，表揚時，領導者對下屬的成績和優點，應從內心感到由衷的高興，滿腔熱情地表示讚揚，並熱切地希望他能夠把這些成績優點發揚光大。只有表揚者在感情上很熱，被表揚者才會受到感染，心裡也才熱得起來。如果表揚者只是講些“年輕有為”、“前途無量”、“幹得不錯”之類的公式化語言，就很難達到激勵的效果。人們希望得到表揚，但這些表揚應當能真正表明他們的價值。只有領導者對其工作成績作出客觀公正評價的表揚，下屬才會認為是真誠的，才會愉快地接受。

一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，領導者都應及時地給予肯定。因為一個人在幹完一件事後，總希望盡快了解它的價值和社會反應。如果得到及時的肯定，會給他帶來愉快的情緒，使他的行為得到保持和再現。許多有經驗的管理專家都重視及時表揚，提倡“一分鐘錶揚”，這種方法產生的效果是良好的。如果領導者對好人好事漫不經心、漠不關心、視而不見，或認為這是理所當然，不作任何表示，那麼他們的好行為就難以持續下去，甚至會感到自己的好行為沒有得到認可，產生“干好幹壞一個樣”的想法，就會導致消極因素的產生。 表揚要如實，是指領導者表揚要實事求是，恰如其分，掌握好表揚用語的分寸。領導者不能任意誇大情節，評價失實，隨意拔高。表揚不是搞文藝創作，不能像文藝作品那樣虛構、誇張，必須有一說一，有二說二。領導者對那些確實值得表揚的下屬和事給予恰如其分的表揚，只有這樣，才能起到鼓勵他人前進的作用。如果領導者表揚時隨意把事實誇大，把七分成績說成十分，把下屬的樸素想法拔高到理想化的境界，評價失實，只能產生消極作用。其一，會使被表揚者產生盲目自滿的情緒，誤以為自己真有誇大的那麼好，從而墜入自我欣賞、不求進取的泥坑。其二會造成人們的逆反心理。人們崇敬的是真楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名實不符的樣板，人們會由不服氣到反感和生厭。有些單位的先進典型不吃香就與此有關。其三容易助長人們不務實、圖虛名的不良風氣。因此，表揚務必恰當求實，領導者切忌隨意拔高。

心理學的研究表明，人的需要是多種多樣的，人的個性也是多種多樣的。同一種表揚方法，對不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能會無動於衷。表揚所起作用的程度，取決於它是否滿足了人們的心理需要，是否符合人的個性特徵。這就決定了表揚要因人因時因地而異，方法要靈活多樣，不能千篇一律。比如對先進者獎勵一次旅遊機會，這對於那些活潑好動的青年來說，會喜出望外，而對採購員來說，就起不了什麼作用；對先進每人發500元獎金，這對家庭經濟比較緊張的人會很高興，而對生活富裕的下屬便無所謂。這就告訴我們，表揚方法要靈活多樣，最好選取對被表揚者價值量最大的方法進行表揚。同時，對不同的人，表揚方法還應注意到不同的思想性格特點。比如，領導者對年輕人的表揚，在語氣上應稍帶誇獎的意味，可以提出勉勵性希望；領導者對德高望重的長者的表揚，在語氣上應當帶有尊重的意味；領導者對思維機敏的人，表揚可以抓住要點，三言兩語，有時稍加暗示也能領會；領導者對疑慮心重的人表揚應當明顯，把話說清楚，否則，他可能產生誤解。

表揚要適度，是指領導者表揚的人數、次數要恰當，表揚的標準要適中。首先，領導者表揚的人數要得當。表揚的人數可以直接影響其效果。實踐告訴我們，領導者一次表揚的人數必須掌握在一定數量範圍內，過多或過少都不利於鼓勵先進，調動積極性。人數過少，容易使受表揚者產生離群感、孤立感，使其他人產生與己無關心理；相反，如果人數過多，也會由此產生“干好幹壞一個樣”的感覺，形成“你好我好大家好”的局面。這就失去了激勵作用。其次，領導者表揚的標準要得當，不能過高或過低。領導者表揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；表揚的標準過低，容易使下屬感到唾手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性的作用。確定標準，要由具體情況而定。再次，領導者在特定的時間內，表揚他人的次數要得當。事實表明，領導者在特定時間內表揚同一個人的次數越頻繁，表揚的作用也就越低。怎樣才算次數得當？這要依這個下屬的進步快慢而定。他進步快，表現較突出，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應低一些。

俗話說：“金無足赤，人無完人。”任何人都是一分為二的，既有優點又有缺點。有的人優點突出，缺點也明顯。領導者在表揚下屬時，應當多看下屬的長處、優點，不要求全，不能等到一個下屬各方面都做得很好了，甚至達到“標兵”、“模範”的程度才給予表揚。這樣做，會使大多數下屬的成績、優點和貢獻得不到及時的肯定和尊重。特別是缺點較多，但願意改正，並有所轉變的下屬，由於得不到及時的支持和幫助，不利於調動其積極性。因此，領導者表揚應當把著眼點放在下屬的長處上，做到既“誠於嘉許”，又“寬於稱道”。 思想工作的任務不是專去挑人的缺點和毛病，把人治住，而是激勵、帶動人們前進，在發揮人們的長處中克服短處，通過引導人們奮鬥把人變成英雄，這是領導者做人工作的著眼點。有些領導者極少表揚下屬，這與他的著眼點不對有關係。他看人的著眼點是挑剔別人的毛病，好像只有找出下屬的毛病，才能顯示領導者對工作負責任。領導者從這個角度看人，當然會使他感到下屬不順眼，自然就談不上積極表揚。領導者應當轉變看人的角度，多看下屬的長處，這樣才能表揚到位。

表揚下屬，不僅要符合表揚的基本要求，而且需要領導者掌握具體的表揚方法。只有表揚方法運用得當，才會起到事半功倍的效果。領導者表揚的方法不當，就可能起到消極作用。表揚的方法很多，主要有點人表揚、點事表揚、直接表揚、間接表揚、當眾表揚、個別表揚、領導表揚、公舉表揚、個人表揚以及集體表揚等。下面介紹幾種常用的基本方法。 領導者對在場的下屬提出表揚，稱做直接表揚，又稱當面表揚。這種表揚方法的優點是表揚及時，產生效果快。間接表揚，就是被表揚的下屬不在場，領導者進行的表揚。當領導者想表揚一個人，又不便當面提出時，可以在他的親朋好友面前把他表揚一番，表揚的信息通過第三者間接地傳到下屬的耳中。人的心理常常是，厭惡別人背地講他的壞話，但是很喜歡別人在背後講他的好話。這比領導者當面講他的好話更能使他樂於接受。他會認為你的表揚是誠心誠意的、公平無私的。因此，有時間接表揚的效果要比直接表揚好得多。特別是下屬對某領導者有成見、有誤解時，領導者採用間接表揚，往往能消除成見和誤解，融洽雙方的關係。

領導者當著眾人的面而表揚某人某事，稱做當眾表揚。對那些突出的好人好事，或帶有方向性的良好行為，以及過去在群眾中有不好影響，現在確有轉變的下屬，領導者採用當眾表揚的方法，常常能收到鼓勵先進鞭策眾人的效果。這種方法的不足之處是，如果表揚不得當，特別是大家也做了同樣的事而未受表揚時，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕領導者當眾表揚他，對這些人適合用個別表揚法。 個別表揚就是沒有第三者在場時，領導者表揚某個人。對於害怕當眾表揚的人，適合用這種方法。比如，領導者對這種人只要拍拍他的肩膀說：“你的工作很賣力，也很認真負責。這件事做成功了，有你一份功勞。”這樣個別表揚，他心裡會感到領導者對他是了解的、滿意的、信任的。領導者的這種表揚，不僅能使下屬上進，而且能溝通關係，融洽感情，起到當眾表揚無法起到的作用。

領導者對下屬的成績和長處給予肯定，稱做領導表揚。這種表揚體現領導者對下屬的了解、尊重和信任，帶有權威性。一般來說，下屬是很重視領導者對他們的評價的，他們常常根據領導者表揚的多少，來評估自己在領導者心目中的地位。 公舉表揚，就是由下屬推舉和評選，讓下屬代表去表揚某人某事。這種方法的好處是，能穩定受獎者在下屬中的基礎，可防“領導偏心”之嫌，更能成為下屬自覺學習的榜樣。 個人表揚是領導者表揚成績突出的某個人。集體表揚是領導者對集體進行表揚，這種表揚應具備以下條件：集體作出了顯明成績；集體的成績不是少數人努力的結果，大多數人對集體的成績都有貢獻。集體表揚的優點是可以培養人們的集體榮譽感和責任感，增進團結，其缺點是使榮譽分散。因此它常常與個人表揚結合起來運用。

點人表揚是指領導者表揚某個人時，對他的為人處世方法和思想品德等進行全面肯定。這種表揚適用於樹立先進模範。 點事表揚是指領導者對某件做得好的事情進行正面評價，它不涉及某個人怎樣，而主要評價某件事的成功與意義。這種表揚，要求把表揚事和評價人區別開來，對事不對人。即使做這件好事的人，過去犯過什麼錯誤，或者現在毛病還很多，同樣可以表揚這件事。 表揚除了以上幾種外，還有許多形式，比如上光榮榜，頒發獎狀，授予榮譽稱號和獎章，贈紀念品，給予旅遊機會和休假時間，讓其生產特別重要的產品或操縱關鍵設備，等等。領導者根據需要和可能，應盡量採取別開生面的表揚方式。湖南某廠長獎給“三八紅旗手”每人一件襯衫，襯衫的左上角有一朵小花，花中巧妙安排了“三八紅旗手”五個字，工人穿上它既美觀大方，又有光榮感，是一件獨具匠心的獎品佳作。

與表揚藝術相比，領導者更要注意批評的藝術了。 在現實生活中，由於人們在思維能力和心理素質上存在著明顯差異，因而對待批評的態度和認識錯誤的程度也會有所不同。例如，有的人一點即明，知錯便改；有的人虛榮心強，不願聽逆耳忠言，領導者對這些人進行批評，就應該講究點方式方法，不宜直接進行批評。而有的人思想基礎好，性格開朗，樂於接受別人的批評，領導者對他們即使批評的言辭直露、激烈一些，他們也不會因此而耿耿於懷；還有的人執迷不悟，或對自己的過錯矢口否認，搪塞掩飾，甚至轉嫁他人，領導者對於這些人就最好進行有理有據的直接批評，促使他們儘早地認識和改正自己的錯誤。 所謂漸進批評法，就是指領導者逐步地輸出批評信息，有層次地進行批評的方法。具體來說，就是領導者在進行批評時，對下屬的錯誤和缺點不是“和盤托出”，而是有目的、有重點地逐步提出，由淺入深，耐心引導，一個層次接著一個層次、一個問題接著一個問題地逐步解決。這樣做可以使下屬對批評逐步適應，逐步接受，不至於因心理負荷過重導致心理失衡而產生抵觸情緒，或者因此而背上沉重的思想包袱，從此一蹶不振。 願意受表揚，不願受批評，是人共有的一種心理狀態。這一特點在那些反應敏捷，性格倔強、暴躁，逆反、否定心理強的人身上表現得更為突出，他們對待批評的態度往往是遇批“色變”，一談就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批評教育難以進行下去。但是，領導者如果換一個角度，從平等的地位，以商討的口吻去進行批評，他們則比較容易接受。 由此可見，所謂商討批評法，就是領導者以商討問題的態度，把批評信息傳遞給下屬的方法。具體來講，就是領導者針對下屬的心理特點，改變那種居高臨下教訓人的批評方法，以商討問題的態度，平心靜氣地對下屬的缺點和錯誤進行暢所欲言、以理服人式的批評教育。這樣做有利於改變被批評者可能存在的對抗動機，提高批評意見的可接受性，使他們感到領導者的批評意見是充滿誠意的，從而虛心地予以接受。 所謂直接批評法，就是領導者通過直截了當的嚴肅批評，來促使下屬認識錯誤、改正錯誤的方法。通常做法是：領導者對下屬的問題和錯誤，不繞圈子，不旁敲側擊，而是直接進行開門見山、一針見血的批評，使他們在批評的直接衝擊下儘早、盡快地認識和改正自己的錯誤與缺點。 在直接批評法的運用中，領導者應注意區分對象和場合，不可濫加使用，尤其是對那些虛榮心強，心理承受能力弱的下屬，更不能在公眾場合下進行直接批評，否則不但不能奏效，還會產生相反的作用。 批評作為一種具有壓力性的社會評價，能夠對人的心理造成一定的負荷。這種心理負荷的大與小，又和批評的直接程度、集中程度和批評措辭的激烈程度成正比，也即批評的方式越直接，批評的問題越多，批評的態度越嚴厲，給人造成的心理負荷就越重；反之，造成的心理負荷就越輕。然而，由於人在長期的客觀環境中所形成的心理承受能力不盡相同，同樣一種批評就會對心理承受能力不同的人形成不同的心理負荷。例如，同樣是實事求是、直截了當的批評，那些胸懷坦蕩、性格開朗的人就能夠比較愉快地接受，而那些虛榮心強、心理承受能力弱的人就很難接受，並會因此而造成強大的心理壓力。這就要求領導者要根據下屬的心理特點，採取相應的批評方法。 參照批評法，就是領導者針對下屬的錯誤和缺點，借助他人發生過的、並為下屬所知曉的經驗教訓，運用對比的方法襯托出批評的內容，促使下屬在參照物的對比所產生的壓力下自我反省，深刻認識和糾正自己的錯誤缺點。這種方法通常適用於閱歷淺、盲目性大、自我覺悟和自我意識差、理智感弱、易受感化的下屬。 領導者在集體場合對人們進行公開批評，往往會使被批評者感到難堪、“下不了台”，並因此而產生抵觸情緒或背上沉重的思想包袱。為避免這種消極後果，領導者應該採用暗示批評的方法。 暗示批評法，就是指領導者在集體場合進行批評時，為不傷害被批評者的自尊心，不是直點其名，而是通過“對事不對人”的批評，既使被批評者感到是在批評自己，又使知情或不知情的群眾從中得以警示和受到教育的方法。暗示批評法是在公眾場合進行批評的一種好方法，也是領導工作和管理工作中較為常用的一種方法。 與其他方式相比，幽默批評法更容易被人接受。 幽默是一種可笑而又含義深長的情趣，它可褒可貶，使人在笑聲中得到啟發和教育。所謂幽默批評法，就是領導者用有趣且又意味深長的語言、表情和動作，對下屬的缺點和錯誤進行善意的批評，使其在笑聲中思考和改正自己的問題的方法。 幽默批評法是一種技巧性和適應性都比較強的批評方法，它適用於各種場合和各種性格類型的人。領導者運用幽默批評法，可以造成一種平等、和諧、愉快的氣氛，較好地消除被批評者的對抗和沮喪心理，促使他們自覺、愉快地接受批評意見。需要注意的是，幽默和諷刺有著本質的區別。幽默是一種善意的批評，而諷刺批評卻帶有一定程度的嘲弄，運用不當，幽默批評就會變為諷刺批評。因此，熟練運用幽默批評法，就要求領導者必須具有較高的思想、政治、心理和科學文化素質。 觸動批評法是種言辭比較尖銳、語言較為激烈的批評方法，它通過領導者批評內容和語調的強烈刺激，使下屬的思想受到震動，並從震動中得到醒悟。 觸動批評法主要適用於惰性心理、依賴心理和試探性心理比較突出的人。例如，精神不振，萎靡頹唐，行動散漫者；被動性強，自我意識薄弱者以及犯了錯誤，不願正視自己的問題，懷有僥倖心理者，等等。對於這些人，領導者適度加大批評的刺激量，就能使他們的內心受到應有的觸動。需要注意的是，觸動批評法“火藥味”比較濃，大多數屬於“正面交鋒”，如果運用不當，很可能會使領導者與被批評者之間發生對抗，導致矛盾進一步激化，因此，領導者應當慎重使用。 所謂集體批評法，是指領導者針對下屬拒絕批評的否定性心理，集合領導成員、黨團員骨乾和全體人員的力量，對被批評者進行批評教育，以此造成強大的輿論壓力，促使其認識和改正自己的缺點和錯誤的方法。 集體批評法通常適用於頭腦靈活，歪道理多，試圖通過狡辯和鑽空子來拒絕批評的人。這類人大都能言善辯、工於心計，他們或找種種藉口推卸責任、掩飾錯誤，或鑽領導工作和領導關係的空子，來減輕、轉移批評的分量。領導者運用集體批評法，就可以堵塞漏洞，消除可能被利用的可乘之機，迫使他們在事實和輿論面前低頭認錯。集體批評法的適用對象十分有限，領導者俱體運用時要謹慎，不可不分對像地頻繁使用。