第29章 第二十九章賞罰一定要分明

孫武去見吳王闔閭，與他談論帶兵打仗之事，說得頭頭是道。吳王心想，“紙上談兵管什麼用，讓我來考考他。”便出了個難題，讓孫武替他訓練姬妃宮女。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長。 孫武將列隊訓練的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴厲地說道：“這裡是演武場，不是王宮；你們現在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令操練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首！”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。 場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作劃一，真正成了訓練有素的軍人。孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而惋惜，沒有心思來看宮女操練，只是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。”孫武沒有說什麼廢話，而是從立信出發，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果。

慈不掌兵，領導就應該堅持正確的原則。雖然推行的結果可能是得罪一些高層人士，導致自己的職位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同樣渺茫。 在公司內部，功臣是應該表揚的，敗將是應該懲罰的，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而走向進步。漢代時項羽與劉邦兩人性格全不相同。項羽是勇猛的武將，過分相信自己的力量。打了勝仗就將所有的功勞佔為己有，而不承認下屬的功勞。儘管項羽在各個戰役中都勝過劉邦，但對他不滿而前去投靠劉邦的人很多。項羽雖武力佔優勢，但漸漸失去了同伴，被漢軍所追擊，斷送了性命。四面楚歌就是當時的故事——忘了賞與罰的武將悲劇。 有人曾經說過：“做給他看、說給他聽、讓他去做，不誇讚則人家不願去動。”有功者不賞的話就會不願去動了，即使是比較不在意人家讚賞而自我要求高的人，對於自己建立了高的業績，如果上司什麼也不表示的話，也會不滿，還可能索性離開公司。何況對於公司很用心的人都是公司的恩人。對於他們該賞而不賞的話，即使他們沒有勇氣離開公司，也會失去積極做事之心，降低了士氣，這是有功不賞的後果。

與此同時，對公司職員還要有錯必罰。企業既非監獄也不是少年感化院，終歸是在達成組織目標，應從何處有成果的觀點來考慮罰的問題。罰，管理的要點在於罰有懲戒、降級、解僱、減薪、停止出差、佈告處分及警告等。除行為不正、盜竊及詐欺等所謂刑事犯外，基於善意，盡可能根據情節之輕重來處理較好。若出發點是善意的，而且謀求積極完成責任時，即使是引起錯誤的行動，也以不處罰較好。如果因為這樣而受到嚴重的處罰，那麼員工就會因為害怕失敗而什麼都不敢做。再有，對於犯了錯而及時將事實報告，迅速做修正處理的人，原則以不處罰為好。 努力酌量情節來處理是很重要的。有家大公司董事長說：“的確，如果斟酌情形，那麼在本人以外的人之中，也許有人會不滿，說我們的公司太鬆了，做錯了而不處罰。可是，對於這種不滿與隨便而使人心萎縮的嚴重處罰，如果要選擇其中之一的話，我還是採用斟酌情形之一方。”因為懲罰的目的是指導構成人員的行動，促使組織目標的達成而非報復。這個道理，執行懲罰的人當然要知道，而從業人員也應該徹底了解。

接下來再來說說什麼情形下員工應得到獎勵。根據原則，對於有下列表現之一的職工，應當給予獎勵： 在完成工作任務、提高產品或者服務質量、節約財資和能源等方面做出成績的。 在生產、科學研究、工藝設計、產品設計、改善勞動條件等方面有發明、技術改進或者提出合理化建議，取得成功或者顯著成績的。 在改進企業經營管理、提高經濟效益方面做出顯著成績，對企業貢獻較大的。 保護公共財產，防止或者挽救事故有功，使企業和員工利益免受損失的。 長期遵守紀律，有帶動性作用的。 一貫忠於職守，積極負責，廉潔奉公，克己為人，事蹟突出的。 其他應當給予獎勵的。 一個企業的成功，決不僅僅取決於嚴密的製度管理，更在於全體員工的參與意識和自主管理水平。許多著名企業適應時代要求，採用了由“制度管理”向“自主管理”的現代管理方法，逐步實行由制度約束下的“要我幹”向高度自覺的“我要幹”的轉變。

微軟從創立開始就非常強調“紀律”，處處都有清楚的規定，每天早上的上班制度，就是最好的例證。每天上班時間從早上8點整開始，8點零5分以後才報到的就要在“英雄榜”上簽名，背負遲到的罪名，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班時間仍是上午8點。這和上世紀70年代嬉皮盛行、個人享樂主義凌駕一切的美國有些背道而馳，可是卻延續至今，始終如一。 公司強調準時上班最主要的目的，是希望確保每件事都能夠準時開始，像公司會議、報告、專案進度以及最重要的“交貨時間”。 公司總裁蓋茨是推行紀律管理的最大功臣，他本人嚴守紀律的個性，也經常博得別人的讚揚。他和別人約會，不遲到。除了準時之外，他的耐力和意志力也令人震驚，一旦決定要做什麼，他就會排除萬難，全力以赴，不看到最後結果決不罷休。蓋茨嚴格強悍的作風，使整個公司的管理紀律嚴明，從製造、工程、財務以至行銷部門，每件事情都有清楚的規範，甚至連公司留言都分為不同等級，人人都依此標準而行。許多公司重視人性管理，以重視員工為口號，只有蓋茨強調紀律勝於一切，這種注重企業自主管理的經驗和方法，使微軟的企業文化獨樹一幟。

英特爾特別重視團隊合作，任何一個人不守時都會影響團隊中其他成員，對公司資源造成浪費，因此準時成為紀律要求的第一條規範。 追求快樂、逃避痛苦是出乎於人的一種本能。鑑於此，管理制度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化管理大行其道的影響下，很多領導者十分重視運用獎勵制度，冷落了懲罰制度。具體表現在相對於獎勵制度，懲罰制度的數量、方式和力度都有減少，甚至有的懲罰制度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一劑管理上的毒藥，日積月累後，其危害不容小視。 某保險公司在年終時距離完成年度任務指標還有不小的差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證任務的落實，總經理還制定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的下屬，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力的下屬超額完成了任務，有的業績還很不錯。而很大一部分下屬則在壓力下僅僅完成了任務下限。還有一部分下屬，由於種種原因，沒能完成任務。少數幾個下屬甚至根本就沒有採取任何行動，他們的業績是“白板”。

總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致下屬不滿，雖然這一次例外獎勵的支出大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先制定的標準一一兌現了獎勵。至於那些沒完成任務的下屬，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和下屬過不去了，事先制定的懲罰措施就這樣不了了之了。 這位總經理不想跟下屬過不去，他的一部分下屬卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的下屬和未完成任務卻逃過懲罰的下屬都很高興。但是大部分正好完成任務指標的下屬卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷姦耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自做了決定，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓裡的總經理不知道，由於他的一個所謂“人性化”管理的失誤，使在他的公司中懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成任務者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負面作用。

事實上，這與領導者的獎懲觀有關。許多領導者把獎勵當成懲罰的對立面。上述案例中的總經理也是如此。在他的心目中，對未完成任務者不施加處罰，等同於不獎勵。其實不然，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵。同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎懲制度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰、不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當於懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當於獎勵，即隱性獎勵。領導者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰。上面這個案例中的總經理正是在無形中“獎勵”了偷懶耍滑的下屬，從而引起了努力工作的下屬的不滿。 較多地採用激勵性的獎勵手段來管理，當然符合人性，這是無可厚非的。但是，這不應該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提，兩者並不矛盾，而是相輔相成的。領導者只有正確地理清自己的獎懲觀，才能在獎懲之際游刃有餘，建立合理的獎懲制度，做到賞罰分明是人事管理的主要內容。

懲罰是一件非常嚴肅的事情，領導者在對一個下屬作出懲罰決定之前，必須以負責的態度，弄清錯誤事實、原因、結果甚至每一個細節，然後再根據有無犯錯誤的動機，錯誤帶來的後果，改正錯誤的態度等客觀情況，決定懲罰的方式。領導者絕不能道聽途說，捕風捉影；也不能偏聽個別人的反映，或攻其一點，不及其餘。 懲罰又稱懲處或處罰，通常包括行政紀律處分和經濟手段處罰。懲罰和獎勵一樣，也是激勵的一種方法，其目的是為了限制、制止或糾正某些不正確的行為。獎功必須罰過，獎勤必須罰懶，獎能必須罰庸。只獎不罰，就不能激濁揚清，儆惡揚善，也就不能達到是非分明，功過兩清，調動積極性的目的。與獎勵相比，懲罰是一種更難運用的領導藝術，掌握得好，會起到與表揚同等甚至更大的作用；掌握得不好，也可能會傷害人的感情，影響下屬的積極性。所以，領導者應注意懲罰要準確無誤，懲罰要公正合理，懲罰要從關心愛護出發，懲罰要以少為宜，懲罰要及時，首次懲罰要慎重。

所謂公正，就是要體現人人平等的原則，做出同等貢獻的要受到同等的獎勵，犯了同樣錯誤的也應該受到同樣的懲罰。這就是說，領導者對下屬要一視同仁，紀律面前，人人平等。古人講：“王子犯法，與庶民同罪。”三國時期的諸葛亮總結了實施懲罰的三條原則：一曰嚴，二曰平，三曰勸戒明。這三點是衡量懲罰是否得當的標準。而“平”則是這三點的核心。平與不平主要是看領導者對自己的親屬、親信以及親近的人持什麼態度。古代一些精明的領導者深明此理，罰不避親，爭得了民心。作為現代領導者更應該有公而忘私的覺悟和罰不避親的胸懷。如果不分是非，因人而異，一味庇護自己的人，領導者就會威信掃地。所謂合理，就是要在懲之有據的前提下做到罰之有度。根據犯錯誤的情節和後果，該批評的批評，該處理的處理。一般來說，只要錯誤不太嚴重，就不宜給重處罰。特別對下屬在獨立探索中出現的失誤或失敗，能不懲罰的就不懲罰，更多的是要給予熱情鼓勵和具體幫助。

懲罰的人或事宜少些。只有在必須實行懲罰時，才進行懲罰。如果懲罰司空見慣，大家就會不以為然了。俗話說：“蝨子多了不咬，債多了不愁。”比如一個人受了幾個處分，他就會索性豁出去了。在一個單位，當某種不良傾向已經成為一種普遍現象，懲罰尤其應當慎重，可先處理“重點人”，處分的人太多，大家的壓力感就小了，有時還會使受處罰的人糾集在一起，不利於對他們的批評教育。因此，可處罰可不處罰的，一般就不給處罰，可輕可重的，一般的要從輕處罰。 領導者不是為了懲罰而懲罰，懲罰的目的是為了教育人，幫助人。因此，一定要從關心愛護的角度出發，堅持“懲前毖後，治病救人”的方針，達到既弄清思想又團結同志的目的。領導者實施懲罰，要力戒居高臨下、盛氣凌人的態勢，而應與人為善，曉之以理，動之以情，並多作一些“移情式理解”，即以心比心，設身處地地替受懲罰者想一想。只有這樣，懲罰對象才能感到心服口服，受懲而無怨，懲罰的目的才能達到。 懲罰及時就是說，一旦發現有違法亂紀者應當立即處罰，毫不含糊。這樣，能收到立竿見影之效，能使違法之人和未違法之人立刻看到，不遵紀守法的害處和損失，起到警戒的作用。否則，鬆鬆垮垮，時過境遷，就難以奏效。 首次懲罰講的是一個人在一個單位所受到的第一次批評、處分等。首次懲罰作為第一印像對下屬今後的情緒、工作都會有較大影響。一般來說，首次懲罰要個別進行，不宜公開點名；只要錯誤不太嚴重，處分要輕不要重；語言要溫和，不要尖刻。 懲罰一般分為批評、紀律處分、經濟處罰和法律制裁四種方式。無論採用哪一種方式，實施中都要講究方法和藝術。 正確處理教與罰的關係，要教重於罰。懲罰不是目的，是為了更好地教育下屬和調動其積極性。因此，要以防為主，防懲結合，教懲結合，不能為懲處而懲處。要從教育人、挽救人、調動人的積極性的目的出發，把教育與懲罰緊密結合起來。一定要堅持思想教育在先，懲罰在後；要堅持以思想教育為主，以懲罰為輔。實施懲罰時，要“重重舉起，輕輕打下”，平時教育從嚴，處罰從寬，思想批判從嚴，組織處理從寬，重教輕罰。領導者在懲罰前，如果不預告警示，勢必使下屬產生無過受罰之感，弄得人心惶惶，進而離心離德。所以，領導者要先教後罰，多教少罰，這樣不僅能使犯錯誤的人減少，而且還能使下屬心服口服。 正確處理法與罰的關係，要罰前有法。獎賞是以功績為依據的，懲罰是以過失為依據的。法律是人們的行為界定的規則，是維護人們正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人們過失大小的依據。因而，有法爾後才有懲罰。沒有法令懲罰就沒有標準，也就沒有真正的懲罰。所以，領導者在實施懲罰前，必須首先制定有關法律，讓下屬有明確的行動準則和禁界，以自覺維護正常的工作秩序。然後，方能對違犯者依法懲處。否則，就不足以儆眾、服眾，難以達到懲罰的目的。 正確處理寬與嚴的關係，要寬嚴適度。領導者對待犯錯誤的下屬，要像醫生對待病人一樣寬嚴相濟，根據病情，找出病因，說明其危害程度和嚴重性。作為一個領導者，要嚴格掌握懲罰的度。在實際工作中，對違紀者一定要具體分析其錯誤的性質和情節，區別是偶然還是一貫，考察其一貫表現及認錯態度，全面地、歷史地具體分析有關問題。根據錯誤的大小、性質及危害程度，區別對待，需經濟懲罰的則經濟懲罰，該政治處分的要政治處分，對確實作出了各種努力真心實意想把工作做好，但由於種種原因致使工作有些失誤的，要從寬對待。總而言之，一味地過寬或過嚴，過輕或過重，都會削弱懲罰的效果。過寬，不足以製止不良行為；過嚴，會造成逆反心理，不僅起不到懲罰的作用，反而會適得其反。領導者對人對事，該寬該嚴，都不能從自己的主觀好惡出發，更不能感情用事。應做到“當賞者，雖仇怨必錄；當罰者，雖父子不捨”。領導者只有鐵面無私，從實際出發，寬嚴公道，才能有效調動下屬的積極性。 正確處理罰與理的關係，要罰後明理。懲罰兌現之後，不論是行政紀律處分，還是經濟處罰手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的領導者對下屬的不良行為，動不動就以處分、罰款、扣獎金了事，以罰代教，結果造成不良影響，有些地方還造成了領導者同群眾的對立情緒。必要的處罰作出以後，事情並沒有完結，要把思想工作跟上去，具體指出他錯在哪裡，幫助其查找犯錯誤的思想根源，讓其真正認識自己的錯誤，使其增強改正錯誤的決心和信心，並為其改正錯誤創造條件。 正確處理罰與情的關係，要情罰交融。常言道：無情未必真豪傑。領導者對有過失的部下，也要尊重、理解、關心，要關心他們的實際生活，為其排憂解難，讓其充分體會到領導的溫暖。但這不能以喪失原則為代價，也就是說既要講人情味，又不能失去原則性。否則，對違法亂紀的人，不繩之以法，反而以“情”為籌碼捂蓋子，照顧關係和麵子，該批評的不批評，應處分的不處分，大事化小，小事化了，最後不了了之，這樣不僅不能使下屬吸取教訓，引以為戒，還會助長歪風邪氣，喪失制度、法令的嚴肅性和威懾力，降低自己的權威性和號召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要講，原則性更要講。講人情只有在堅持原則的前提下，只有堅持了原則性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。 韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最容易被人忽視，最容易被人看不起的角色，但就是這個人，在一天晚上發現公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥，最後，保護了公司的財產。事後，大家為他慶功時，問他的動機，他的回答卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會讚美他“你掃的地真乾淨”。 這麼一句簡簡單單的話，使這個下屬深受感動，把自己全身心奉獻給了公司。 美國玫琳凱公司總裁玫琳凱曾說過，世界上有兩樣東西比金錢和性更為人們所需，那就是認可與讚美。金錢在調動下屬的積極性方面不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與讚同，就是對他們價值的最好承認和重視。能真誠讚美下屬的領導者，能使下屬的心靈需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠地欣賞和善意地讚許。 從前，有個王爺，他手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府裡的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得這個廚師整天悶悶不樂。 有一天，王爺有客從遠方來，在家設宴招待貴賓，點了數道菜，其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事。然而，當王爺夾了一鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，便問身後的廚師：“另一條腿到哪裡去了？” 廚師說：“禀王爺，我們府裡養的鴨子都只有一條腿。”王爺感到詫異，但礙於客人在場，不便問個究竟。 飯後，王爺跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺，每隻鴨子都只露出一條腿。 廚師指著鴨子說：“王爺你看，我們府裡的鴨子不全都是只有一條腿嗎？” 王爺聽後，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。 王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？” 廚師說：“對！對！只不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀！” 要使人們始終處於施展才幹的最佳狀態，唯一有效的方法，就是表揚和獎勵，沒有什麼比受到上司批評更能扼殺人們積極性的了。 在下屬情緒低落時，激勵獎賞是非常重要的。身為領導者，要經常在公眾場所表揚有佳績者或贈送一些禮物給表現特佳者，以資鼓勵，激勵他們繼續奮鬥。一點小投資，可換來數倍的業績，何樂而不為呢？ 組織中的每個人都希望看到自己對於組織成果的重要性，都希望由於自己的參與而使事情向積極的方向發展。作為領導者對於下屬的努力做出積極的評價，哪怕只是不經意地提到，都會對下屬的工作產生極大的積極影響，在下屬忠誠度的培養上，也會起到不可估量的作用。 作為領導者要有意識地對下屬的工作進行積極評價。不要等到工作結束、得到成果或年終審核的時候才對下屬進行讚揚，如果你在工作的進行當中對於下屬的努力予以及時的肯定，對於下屬的工作來講實際上是一種額外的推動。在這種情緒的引導下，工作的最終成果可能會出現質的飛躍，工作上能得到不斷的肯定，也會激發下屬對於企業的奉獻精神。 一家廣告公司的高級客戶總監最近跳槽了，放棄了唾手可得的年底雙薪和年終獎金。談到原因時，他說，“我在這裡做了3年半，每天干到半夜12點鐘才回去，業務量增加了好幾倍，老闆竟然連抽空賞光吃個飯的工夫也沒有。”這個老闆當得很失敗。他提供的薪水一點也不比外面少，但是竟然留不住下屬的心。與之相反的是，有個小得連公司也算不上的小工作室的頭兒很會與下屬相處，今天一起吃個小餛飩，明天買點小零食。大家一起同甘共苦，如今快一年了，沒有一個人離職。公司的發展前景一片光明。能和頭兒一起吃一碗餛飩，有時比獨自吃一碗燕窩更讓人興奮。有些大公司的老闆往往就是不明白這個道理，或者，就算明白了也裝不明白。畢竟公司是別人的，自己不過是一個執行官而已，已經搭了這麼多時間和體力進去，難道還要再搭進感情？ 人人都希望自己是不可缺少的，不是可有可無的那種人。在眾多的漢字當中，人們最感興趣的是自己的名字，有人曾經做過一個實驗，請一些人隨便寫幾個字，結果，有近80%的人是寫了自己的名字。讓每一個人都感到自己的重要，有時不過表現在一些小事上。拿破崙有個習慣，他喜歡在軍營中走走看看，而且他叫得出手下全部軍官的名字。當他遇見某個軍官時，會叫他的名字跟他打招呼，一起談談這名軍官參加過的某場戰鬥，還不失時機地詢問他的家鄉、妻子和家庭情況。這使他的下屬大為吃驚，他們的皇帝竟然對他們的個人情況都知道得一清二楚。拿破崙為了做到這一點，每一次都下好多工夫，他並不認為這是什麼小事情，相反，他知道贏得下屬的心有多麼重要。 在日本松下公司，有一天，一家信託株式會社的職員坂口保雄找到松下先生，希望松下公司能買下委託給他們公司的一家工廠。松下先生被他的熱誠感動了，破格同意了，但提出一個條件，必須由坂口本人做這家工廠的經營者。可坂口一口拒絕，說：“松下先生，這是不行的，因為我現在是我服務的公司的社長，要我辭職不干是不行的。”松下感到奇怪：“你，剛才還說是職員，怎麼又變成社長了？”坂口認真地說：“我的身份當然是職員，但我一向都是以社長的心情去做每一件事，而社長是不能跳槽的。”以這種口氣說話的人是了不起的人，他不可能做不好事，他不可能不叫人感動。在這裡，最值得深思的是，那家信託公司怎麼使坂口有如此強烈的主人翁精神。 許多人都看過馬戲團的表演，其中有許多有趣的節目。有個傳統節目叫“小狗做算術”。每次當教練員舉起一個有數字的牌子時，小狗就能準確地叫出幾聲。這時，教練員就會從口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴裡，以示讚賞和鼓勵，小狗也高興地搖搖尾巴。下一次教練員再讓它算時，也總能答對。同樣，另一個馬戲表演——大狗熊騎自行車也是這樣。每騎一段教練就往它嘴裡塞兩粒糖。有一次教練員的糖不夠了，只往它嘴裡塞了一粒。那隻大狗熊馬上從自行車上下來，一屁股坐在地板上不起來了，急得教練員毫無辦法。上面的兩個例子說明，動物，也包括人類自己，有一種天性就是會去做受到獎勵的事情。而這正是我們所要論述的最重要的管理原則。 美國有一個叫米契爾·拉伯福的從車間裡成長起來的管理專家。在長期的管理實踐中，他一直為一種現象感到困惑。那就是許多企業不知出了什麼毛病，無論領導者如何使出“渾身解數”，企業的效率還是無法提高很多；下屬還是無精打采；整個企業就像一台生鏽的機器，運轉起來特別費勁。他向管理大師們討教，可是還是一頭霧水，不明所以。最後有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單，不妨從企業管理最基本的方面去考慮問題，你會發現答案的。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭，反复思索自己的管理實踐，最後終於悟出了一條最簡單、最明白，同時也是最偉大的管理原則。 拉伯福認為，當今許多企業之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的下屬考核體系、獎罰制度出了問題。 “對今天的企業而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。” 拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。” 大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵別人做什麼。作為公司（團隊）的領導者，需要通過部屬的進取精神去完成預期目標。但是，如果沒有對下屬的獎勵，下屬的士氣就無法振作起來，更談不上完成工作目標了。同樣，領導者需要建立合理的獎勵機制來營造一種積極的團隊文化，以強化下屬的動機，促使其更積極有效地工作。研究人員通過衡量各種獎勵的重要性，發現最有價值的獎勵是工資，隨後是提升、個人的發展和作為某群體成員的成就感。價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全和表揚。換句話說，工資、有出人頭地的機會和滿足內心的需要，對下屬的激勵最為強烈，而需要安撫和安全感的激勵較弱。激勵因素價值的大小根據下屬人文特徵的不同而不同，年齡較大任期較長的下屬和那些家庭人口多的人對金錢獎勵最為重視；未婚的或家庭人口少的和通常受到較多正式教育的年輕人認為較高層次的獎勵（表揚、好感與尊重、成就感）更有價值。 美國IBM公司副總裁巴克·羅傑斯曾經對給予下屬表揚、光榮稱號、象徵榮譽這樣一些精神激勵以極大的肯定。他在《IBM道路》一書中曾寫道：“幾乎任何一件可以提高自尊心的事情都會起積極作用。我並不是說光憑讚美、頭銜和一紙證書就會使一個付不起賬單的人滿足，不是這樣。但是，這些做法在物質獎勵的基礎上是對做出貢獻的人的一個很好的、公正的評價。” 讚揚下屬是一種不花或較少花費成本的激勵方法，如果用得妙，則會產生意想不到的效果。 小王是某公司的青年骨幹，就在他結婚那天，公司的領導都來了。婚禮會場簡直就像是公司的一個喜慶集會。總經理代表公司全體同仁對兩位新人說道：“青年是我們公司的希望，公司為這樣的下屬感到驕傲，祝福你們！公司的美好未來就寄託在你們身上。祝你們幸福美滿，白頭偕老！”聽了總經理的一席話，使在場的每一位同事都和這對新人一樣，心裡熱乎乎的。 某公司人事主管在一次偶然的機會和一名下屬下了一盤棋，發現他棋下得不錯。等比賽結束，這位主管找機會和他談話，說：“你的棋下得不錯，有股敢於拼殺的勁頭。不知你怎麼看自己的？聽說你工作幹得也不錯，你真的很棒！”得到主管的肯定，這位下屬的自信心更強了。一年以後，他以優異的工作成績得到了提升。 在非正式場合表揚下屬，可以縮短彼此的距離，更易於表達感情和看法，有著許多正式場合表揚所不具備的好處。它不但能激勵人、鼓舞人，而且能以積極的暗示點撥人。但要注意，在採用表揚獎勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，千萬不要給人留下相反的暗示印象。 除了在非正式場合表揚下屬，獎勵旅遊同樣可以讓優秀下屬心中甜蜜蜜，以後甘心繼續為公司賣命。就算是選擇在很近的東南亞舉辦獎勵旅遊，只要有創意和用心，不必花太多的錢，也可讓下屬感動。台灣地區的雄獅旅遊公司曾替花旗銀行在新加坡辦了一場很成功的旅遊活動。節目主持人讓接受表彰的下屬在台上講出最想感謝的人。結果，這些人要感謝的媽媽、爸爸、太太竟然就出現在他們面前，與他們一同分享得獎的榮譽。 原來，主辦單位請這些得獎者的親人當天另外秘密搭機到達。 “昨晚剛通過國際電話的親人，竟出現眼前”，台上的主角感動得喜極而泣。