第28章 第二十八章掌握知人善用的技巧
知人善任，對下屬進行合理分工，可以使下屬心情舒暢，充分發揮下屬的積極性和創造性。作為領導者，其主要精力應該花在計劃、組織和監督、指導上。如果事必躬親，必將因小失大。一方面，自己的時間和精力大部分被瑣碎的事務佔去，勢必影響宏觀調控的能力；而另一方面，又會使下屬覺得無事可干、束手束腳，喪失工作的積極性和創造性，不能人盡其用、人盡其才。這樣即使你幹得筋疲力盡，也難取得優秀的成績。
領導者必鬚根據發展狀況和實際需要，認真研究企業對人才的需求，什麼崗位需要什麼樣的人才，要做到心中有數。同時要清楚了解下屬的能力與特長情況，尤其要善於發現那些默默無聞的人才。要根據人才的專長，揚長避短，合理使用人才，千萬不要將有能力的人才閒置。領導者在用人的過程中必須牢牢記住一點：用人不疑。
公元1683年6月，施琅奉康熙的命令率水師兩萬餘人，戰船兩百餘艘，自銅山出發，進擊台灣，經過幾天奮戰大敗澎湖守軍。守軍主力悉數被殲，結果軍心渙散。施琅佔據澎湖，居高臨下，對鄭軍進行招撫。鄭克爽見大勢已去，遂同意歸附清廷，實現和平統一。台灣和祖國大陸和平統一在清初是一件大事，施琅為此立了大功。在統一的過程中，施琅固然功不可沒，但是如果沒有康熙的用人不疑，施琅恐怕也很難施展抱負。正當施琅雄心勃勃希望以武力征服台灣時，主撫派在當時佔了上峰，部分朝臣對施琅不信任。因為他不僅是明朝的降將，而且在1664年前後兩次率兵徵台未果。最後康熙仍然果斷地任用施琅，終於使台灣得以統一。
領導者一定要有正確的用人態度，要有清醒的用人意識，要有堅定的用人信心。企業可以有各種監督、考核手段，但並不是在其職權範圍內橫加干涉。要表裡如一，讓下屬安心工作，而不必花費精力來對付領導者。通過建立科學的選拔和用人機制，創新人才才會脫穎而出。
作為領導者，在對下屬進行任務分工時也應根據下屬的能力和特長進行合理分配，否則會造成下屬的不滿情緒，影響上下級之間的交往，不利於工作的完成。
中國有句俗話：用人不疑，疑人不用。這也是知人善任的一項原則。你應該對你的下屬毫無猜疑地信任，這樣才能使他們忠實真誠地為你效力，才能使他們負起應負的責任。
要做到信任下屬，還應該多聽取他們的建議，讓他們知道，他們也在參與領導，而不僅僅是被領導者。要記住：請教別人或徵求他們的意見，總是會使他們感到高興的。
領導者的任務簡單地說，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然後鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。領導者要想說服下屬，讓他們依照你的意思行事，就必須摸清下屬的性格，對不同的人採用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草強按頭”。摸透下屬的秉性，必須對下屬有全面、細緻的了解，對下屬的情況知道得越多，越能理解他們的觀點和存在的問題。作為領導者，應該盡一切力量去認識和理解一個人的全部情況。下屬的工作態度和習慣不只影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。身為領導者不能忽視下屬的性格問題。只有了解了他們的性格，才能採取正確的對策，以理服人。
三國時期，諸葛亮作為一個領導者，對下屬的性格可謂了解得極其透徹，他能針對不同的下屬而採取不同的對策，所以能讓所有下屬都心服口服。關羽自傲自大，諸葛亮在華容道之戰前，利用他的自大、自傲，使其立下軍令狀。其後，關羽果然是如諸葛亮所料，放走了曹操。他也從此對軍師諸葛亮更加信服。
而張飛，性格魯莽、脾氣暴躁。諸葛亮對這個莽漢則採取激將法，往往激得張飛不惜生命南征北戰，從而取得勝利。事後，張飛對諸葛亮也是心服口服。孟獲有少數民族的特點，他淳樸但又勇猛無比。對待這樣的人，諸葛亮則採用了攻心戰術。七擒孟獲，使孟獲由衷地佩服諸葛亮，並從此對諸葛亮、對蜀國死心塌地。
對於不同的下屬，你一定要先把握他們的性格，才能夠據此採取不同的對策，讓他們信服。
對於那些事事悲觀，對新觀念不抱希望的下屬，他們的這種性格使他們不想面對現實，阻礙了整體的前進。對於有這種性格的下屬，在他們面前一定要保持一種樂觀進取的態度，讓他們有所放鬆，並多多鼓勵他們積極進取。
那些脾氣暴躁的下屬，他們的性格或許會令單位永無寧日。對待這些下屬，應當在他們心平氣和時，讓他們知道亂發脾氣是不恰當的。並強調單位是個整體，不容許個別人破壞紀律，也不會姑息亂發脾氣的行為。當他們情緒激動時，最好先不要發言，聽他們訴說心中的不平。一個憤怒的人，通常會有很複雜的情緒，細心聆聽可以令他感覺到你在註意他，並會對你慢慢產生好感。
對於一些個性極強的下屬，則不能放任自流，要及時地制止他們的行為，讓他們明白不能無視單位的紀律，以直接勸告來達到說服他們的目的。
作為領導者，面對有著不同秉性的下屬，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的下屬放在合適的位置上以充分發揮他們的才能。
出於公心選人留人用人，是領導者必須具備的重要心理素質之一。只有這樣的領導者才能任用賢人，不任人唯親，不拉幫結派；才會用人所長而不浪費人才；才能真心為組織謀良才。由於領導班子的職位設置和領導的職權限制，而領導班子內有才華、有能力的人很多，領導者用什麼樣的人、用誰，都是非常棘手的。如果不加選擇而貿然行事，必將引起方方面面的矛盾，不利於團結和工作。因此，現代企業領導者的用人，要有一個正確的出發點，那就是要出於公心。要以有利於領導班子發展和班子成員積極性的調動為出發點，不講私情，不搞妥協，不迴避矛盾。真正將願為整個單位作貢獻而又有真才實學者提拔任用到各級領導崗位上，以推動整個單位領導目標的高效實現。領導者用人，不可能使各個方面和每個人都滿意，只要是出於公心，出於事業發展所需，最終會贏得尊重，贏得人心。因此，領導者在培養用人的公心的過程中必須善於克服以下幾種不良的用人心理。
1.避免任人唯親心理
任人唯親心理指的是用人者不管德才如何，只是選擇那些和自己感情好、關係密切的人，或者任用自己的親屬等，主要表現在以下四方面：
一是“一人獨斷”。誰擁護他、吹捧他，就提拔誰。把領導者自己的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。
二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。
三是“關係至上”。有“關係”的人起用，沒“關係”的人靠邊。
四是以血緣關係作為用人的標準，致使團體呈現家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標準，壓抑了他人成長和能量的釋放。
王安的公司曾經實力雄厚，在1984年，有33億美元營業額，僱用24800名下屬。王安失敗的一個重要原因就是缺乏下屬之間鞏固的社會基礎。王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層領導不放心，也不信任。當外部環境發生變化，公司經營遇到困難時，他把公司大權交給自己的兒子，而公司裡的美國經理卻遭到冷落，導致許多有才華的經營管理人才在關鍵的時刻離開公司，使公司業績一敗塗地。
任人唯親會嚴重危害企業的發展。表現在四個方面：
阻止了優秀人才的加盟，不利於企業素質的提高。
使經營者大權獨攬，獨斷專行，顧此失彼。
導致下屬不思進取，缺乏創新和憂患意識。
導致企業內部爭權奪利，缺乏凝聚力。
我國許多企業，包括一些國有企業、私人企業、海外公司以及港台中小型企業，長期以來發展緩慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企業發展壯大的社會資本，缺乏對人的信任和合作精神。很多私人企業的老闆管理手段簡單粗暴、武斷專橫。公司結構原始落後，用人方式任人唯親。企業高層領導者對親朋好友重點提拔，而對圈外人則另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剝奪。這樣的企業怎能招聘人才，留住人才。因此，領導者要意識到信任的基礎不能建立在“血緣”、“地域”上，而應該建立在專業化知識與表現上。不管是大鼻子還是小鼻子、黑頭髮還是黃頭髮，企業需要的是專業化程度高、熱情與激情兼備的職業經理人。
2.避免論資排輩心理
這種心理是指領導者把資歷深淺、年齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。提拔幹部時，不管他有多大才幹，機械地按年齡資歷從上往下排座次。雖然資歷是歷史的記錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資歷與能力畫等號，也不能把資歷與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯繫，但資歷並不完全與實際才能成正比，成反比的現像也並不罕見。領導者用人論資排輩會給班子帶來如下危害：
阻礙了大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。
阻礙了人才競爭，挫傷了人才的積極性和創造性，使有真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有志難酬。
易使資歷深、輩分大一些的人滋長居功自傲心理。
人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現，到爐火純青，再到才能衰減。一般認為，領導工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術工作的年齡曲線在45歲為峰值年齡；科學研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓住各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選拔使用人才。
鄧小平同誌曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講台階，但又不能唯台階。為人才創造一個公平競爭的環境。同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助於人才的成長，有助於事業的發展。
3.不要聽信讒言
在相當多的單位中，總是有那麼一些心術不正的人，為達到卑鄙的目的，採用不正當手法，散佈流言蜚語，干擾領導者的用人決心和意圖。使領導者難辨真偽，產生偏信詭言的心理狀態。造成的惡劣後果是：
壓抑優秀人才，良莠不分。對兢兢業業、埋頭苦幹、忠厚老實、不願踰矩的人造成傷害；對有魄力、有能力、敢於衝破阻力、開拓進取的人造成傷害。
使組織氛圍惡化，抑正縱邪，是非不分，忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導向、價值導向偏離正常組織目標。
損害決策者威信。由於信縱讒言，導致人際圈子越來越小。
不要害怕擔風險
在一些人眼裡，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅婁子，這兩種人被提拔進領導機構總是不那麼容易通過。尤其在一些國有企業裡，年輕人即使進了領導機構也是往後排，個性較強的“野馬”進領導機構也就更難。怕擔風險的另一表現是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以後，年齡和成就之間往往出現了反比關係。遺憾的是，這些研究成果並未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼裡，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以後才給提拔。
以上幾種不良心理狀態是領導者在用人過程中很容易出現的，領導者要克服種種不良的心理狀態，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要出於公心，出於組織的長遠利益，出於為了組織的發展，而不是為了自己或小團體的利益，這樣才能為組織發展儲備豐富的人才資源。
如何將企業治理好，一直是需要領導者思考的問題。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業，必須網羅人才，以誠心對待人才。古代燕昭王黃金台招賢，便是最著名的例子。
《戰國策·燕策》記載，燕國國君燕昭王（公元前311—前279年）一心想招攬人才，而很多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，並不是真的求賢若渴。於是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。
後來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君願意出千兩黃金去購買千里馬。然而時間過去了三年，始終沒有買到。又過去了三個月，好不容易發現了一匹千里馬。當國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬時，馬已經死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎麼花這麼多錢弄一匹死馬來呢？”
國君的手下說：“你捨得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。”果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。
郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君採用，那些比我本事更強的人，必然會千里迢迢趕來。”
燕昭王采納了郭隗的建議，拜郭隗為師，為他建造了宮殿。後來沒多久就引發了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的遊說家劇辛等等，落後的燕國一下子便人才濟濟了。從此以後燕國由一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。
管理之道，唯在用人。人才是事業的根本。傑出的領導者應善於識別和運用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，用人以誠才能在激烈的社會競爭中戰無不勝。
領導者在用人過程中要講究謀略，但是講究謀略並不等於玩弄權術。對人才玩弄權術是對人才的最大傷害和不尊重，是對人才的浪費，長期這樣遲早會使領導者人心背離，給組織發展帶來損害。對人才玩弄權術主要表現在以下八個方面：
明昇暗降，利用手中權力巧妙地奪取實權。
以鄰為壑，向下級轉嫁困難和災禍。
聲東擊西，假意威脅某甲的職位，實則奪取某乙的職位。
渾水摸魚，局勢混亂趁機擴充自己的實力。
收買人心，用不正當手段騙取大家的信任。
以怨報德，借用優秀人才的力量發跡，然後再整倒人才。
以利誘人，用不正當手段拉攏下屬，讓他為自己效勞。
為所欲為，不擇手段地達到自我慾望的滿足。
領導者對下屬使用以上這些權術都會極大地傷害人才的自尊心和自信心。同時其他下屬也會因此而鄙視或者害怕你，在以後的工作中處處防範你。一旦下屬對你的人品產生懷疑，領導者的威信也會大大降低。
任何一個組織都是眾人的集合，有才華出眾者，有泛泛如眾者，有八面玲瓏者，有謹小慎微者，等等。真可謂各色人等，長短不一。但用人問題的關鍵卻在於，要用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力之所在。現代領導科學的領導理念是，一個人的短處是相對存在的，只要善於激活他某一方面的長處，那麼這個人則可能修正自我，爆發出驚人的工作潛能。
去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客。而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裡，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火時發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裡，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裡一派欣欣向榮景象。
其實在高明的領導者眼裡，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善於鑑別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們比較一下，你在哪些方面比他們優秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心於向皇上直言進讕，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏證。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞領導擔任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥泊。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴冑。至於批評貪官污吏，表揚清正廉潔，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長。但更重要的是唐太宗能將這些人才依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。
未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的模式而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。領導者應以每個下屬的專長為思考點，安排適當的位置，並依照下屬的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。最糟糕的領導者就是漠視下屬的短處，隨意任用，結果就會使下屬不能克服短處而恣意妄為。也就是說，一位不能夠明白下屬短處的領導者，也不能夠明白下屬的長處，這是善於洞察下屬的領導者力戒的用人誤區。如果說，只看到下屬的短處而將他拋棄的領導者好比瞎了一隻眼睛的盲人，那麼只使用下屬的短處的領導者則好比瞎了兩隻眼睛的盲人——成了一個真正的瞎子！
對一個人才來說，性情為人也許是天生，但作為領導者卻能夠“巧奪天工”地運用它，使之能夠既顯其長，又避其短。
人之才性，各有長短。宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能，或優於德而強於才，或長於此而短於彼。”用人如器，各取所長，這是現代領導者最基本的領導才能。假如你是一位企業領導者，對待如下不同類型的下屬，應當採取不同的用人之道，使他們克服短處，各有特長，為組織發展增添人力資源：
知識高深的下屬，懂得高深的理論，可以用商量的口吻。
文化低淺的下屬，聽不懂高深的理論，應多舉明顯的事例。
剛愎自用的下屬，不宜循循善誘時，可以用激將法。
愛好誇大的下屬，不能用表裡如一的話使他接受，不妨用誘兵之計。
脾氣急躁的下屬，討厭喋喋不休的長篇說理，用語須簡要直接。
性格沉默的下屬，要多挑逗他說話，不然你將在雲裡霧中。
頭腦頑固的下屬，對他硬攻，容易形成僵局，造成頂牛之勢，應看準對方最感興趣之點，進行轉化。
在這裡，實際上提出了“領導者用人的前提是如何察人”的問題，做到既要察人所長，用人之長，又要察人所短，因人而用。以下是10條用人的經驗之談：
性格剛強卻粗心的下屬不能深入細微地探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失於粗略疏忽。此種人可委託其做大事。
性格倔強的下屬不能屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委託其立規章。
性格堅定又有韌勁的下屬喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及到大道理時，他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他辦點具體事。
能言善辯的下屬辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻，但一涉及到根本問題，他就說不周全容易遺漏。此種人可讓他做謀略之事。
隨波逐流的下屬不善於深思，當他安排關係的親疏遠近時，能做到有豁達博大的情懷，但是要他歸納事情的要點時，他的觀點就疏於散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做低層次的管理工作。
見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，他卻反复猶豫沒有把握。這種人不可大用。
寬宏大量的下屬思維不敏捷，談論精神道德時，他的知識廣博，談吐文雅，儀態悠閒，但要他去緊跟形勢，他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行為舉止。
溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他體會和研究道理時會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題時，則會拖泥帶水，一點兒也不干淨利索。這種人可委託他按照領導者的意圖辦事。
喜歡標新立異的下屬瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，在製定錦囊妙計時，他卓越的能力就顯露出來了，但要他清靜無為，卻會發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。
性格正直的下屬缺點在於好斥責別人而不留情面；性格剛強的人缺點在於過分嚴厲；性格溫和的人缺點在於過分軟弱；性格耿直的人缺點在於過分拘謹。這三種人的性格特點都要主動加以克服。所以可將他們安排在一起，藉以取長補短。
金無足赤，人無完人，領導者對人才不可苛求完美。任何人都難免有些小毛病，只要無傷大雅，何必過分計較呢？最重要的是發現他最大的優點，能夠為企業帶來怎樣的利益。
現代化管理學主張對人實行功能分析：“能”，是指一個人能力的強弱，長處短處的綜合；“功”，是指這些能力是否可轉化為工作成果。寧可使用有缺點的能人，也不用沒有缺點的平庸“完人”。
所謂性格，是指人對客觀現實的穩固態度以及在與之相適應的慣常的行為方式中表現出的個性心理特徵。性格是一個人個性的核心，它直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關係及工作效率。因此，在領導過程中，根據人的不同性格採用不同的領導方式是提高領導水平的重要手段。俗話說，“人心不同，各如其面。”人與人之間性格差異很大。一般來說，有幾類人的性格較為突出，也比較難領導，下面分別做出介紹，為領導者提供借鑒。
1.脾氣暴躁、常與人結怨者
某君自卑感很重。他在工作中表現很認真，也很執著。但工作不順利時，他總認為是其他人故意刁難他，為此經常大發雷霆，甚至到領導那裡“投訴”，造成辦公室里火藥味濃重，人際關係緊張，直接影響了其他人的工作情緒。當這類情緒激動、怒氣沖衝的下屬跑到你辦公室“投訴”時，你首先應讓他們坐下來，然後仔細聆聽他們的話，不要發言，因為他們在激動時所說的話往往是雜亂無章的、未經組織的，讓他們把事情的經過說完，或者在一定程度上說，是讓他們宣洩完憤怒的情緒，相對冷靜下來之後，再來表示你的處理方法。你不必試圖改變一個脾氣暴躁的人，也不要敷衍他們，更不能從中轉換話題。雖然任何一個公司的紀律都不會要求改變下屬的不良性格，但你必須告訴他們，動輒發脾氣的人感情上通常不夠成熟，要教會他們學習控制自己的情緒，並強調公司不贊成以亂發脾氣的方式來解決問題。也可以嘗試著給他們安排一些多見文件少見人的工作，鼓勵他們多參與同事們的活動，讓他們知道他們是跟大夥兒同一陣線的，沒人願意也沒有人能阻礙他的工作。
2.自尊心極重，感情脆弱者
這類人多是一些職位較低的年輕女性，她們大部分剛踏出校門，對紛繁複雜、競爭激烈的社會不太適應。領導者幾句提醒她們的話，聽在她們耳中，就像被老師當眾責罵一樣，心中極為不安，無形中產生了一股壓力，對工作喪失信心和興趣，甚至產生跳槽的念頭和行動。具有這類性格的下屬，一般表現比較拘謹，她們總喜歡繃著臉，緊張地工作，遇到困難時誠惶誠恐，對領導者說話時語調總是戰戰兢兢。對待此類下屬，說話時措辭要小心謹慎，盡量避免從個人角度出發，多強調“我們”和“公司”。在批評她們工作中的問題時，必須多顧及她們的自尊心。一絲溫和的笑容，一句關切的問候，都會增加她們的安全感和自信心。在平時的例行工作中，不妨把握機會稱讚她們的表現。再三鼓勵或許讓你都感到自己嘮叨，但對她們來說卻是很受用的，而且有種被重視的感覺。同時，應該讓她們明白，在工作中發生錯誤時，可能是多種原因造成的，不一定與個人能力有關。因此，不必為此感到沮喪和喪失信心。
3.消極悲觀、缺乏自信者
公司召開會議、討論某項新建議時，有人提出反對意見是正常的。但你可能會發現，在你的公司裡有這樣一類人，他們不管提出的建議是什麼，從不進行深入思考，總是一味地阻撓和反對，這不僅會阻礙公司的變革，而且破壞了公司創新的氛圍。因此，你必須深入分析他們反對的真正原因。有些人只是因為他們消極悲觀，缺乏信心，擔心失敗。如果你發現某位下屬一貫努力工作，對公司忠心耿耿，而且還頗有業績，只是有些缺乏信心，你可以給他機會，培養他的自信心。例如，可以找他談談你的新計劃，讓他負責實施。起初，他可能猶猶豫豫，面露難色。此時，你可以請他不要對任何事都採取否定的態度，應該提出積極、有建設性的意見。如果他懷疑該項計劃的可行性時，你就鼓勵他找出可行的方法，並且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣及由此獲得的成就感。當然，你不要企圖使消極、悲觀的人一下子變得積極、樂觀。你只能讓他了解你是個樂觀進取、凡事採取積極態度的人，尤其是接洽一項艱鉅的工作時，更應以肯定且樂觀的態度對待。如果他一向尊重你，多少也會因被你感染而產生信心。
4.溜鬚拍馬，阿諛奉承者
在許多地方，常可見到溜鬚拍馬、阿諛奉承者，他們經常稱讚你，且附和你所說的每一句話。如果有這種下屬，就必然有愛戴高帽子的領導者。儘管各位領導者都會表白自己明智、有自知之明和不介意下屬批評，但人們總是喜歡被表揚。有些領導者認為，只要自己不為他們的吹捧所迷惑，他們的表現也不差，就可以任由他們繼續奉承下去。但事實上，你的態度會使他們感覺你默認了這種吹捧，不僅會強化他們的這種行為，還會使他們輕視你，降低了對你的尊重。對待這種下屬，在與他們溝通時，無須太嚴肅地拒絕他們的奉承，也不要任由他們隨意誇張。當他們向你賣弄奉承的本領時，你可以說：“你最好給自己留一點時間，考慮新的計劃和建議，下次開會時每個人都要談自己的意見。”
5.善於表現，急功近利者
下屬中，總不乏雄心萬丈、積極進取之人，甚至你能感覺到下屬的目標直指你的職位，許多領導者因此而忌才。但是，對待這些急功近利者卻不能忽視。因為這種人往往為了個人利益不擇手段，影響其他下屬的工作情緒和進度，造成人際關係緊張。與急於表現自己的下屬溝通，切忌使用單刀直入式，免得讓他產生你忌才的錯覺，而不接受你提出的任何建議。你可以認真聆聽他的建議，適當地稱讚他的表現，表示你對他有某種程度的讚賞。得到你的稱讚，他一定會進一步表現自己，那時你可以漫不經心地告訴他：“凡事都得按部就班，這樣才會對其他下屬比較公平，如果其他人比你更急時，你能容忍他像你現在這樣牽著別人鼻子走嗎？”你的語調要像平常說笑般輕鬆，既不傷害他的自尊心，也讓他設身處地，為其他人想一想。
6.鬱鬱寡歡，以為懷才不遇者
這種下屬常為自己的才華不能受到重視而終日嘆息，缺乏工作熱情和積極性。對待這種下屬，千萬別用打擊性語言：“你有多少才能呢？像你這樣的人，隨便可以找到。”這種語言會使他們感到被輕視，變得更加鬱鬱寡歡。平日對他們要熱情，這樣會使他們有被尊重、重視的感覺。交代給他們的任務，事後一定要認真過問，如果做得好，一定要稱讚兩句。儘管他們在公司裡只不過是些小角色，但也可以偶爾邀請他們參加重大會議，鼓勵他們勇於發言，並經常給他們提供參與的機會。如果他們同時感覺到機會面前人人平等，他們會更加努力工作的。
總之，雖與有“問題”的下屬在溝通和相處方面都會有困難，但作為領導者，必須在可能的範圍內，嘗試了解他們的性格，並進行因人而異的領導，而且要牢記這項工作是非常需要時間和講究方法的，不可操之過急，否則，將會適得其反。
《呂氏春秋》記載，孔子的弟子子齊，奉魯國君主之命要去做地方官。但是，子齊擔心魯君聽信小人讒言，從上面乾預，使自己難以放開手腳工作，難以充分行使職權，發揮才幹。於是，在臨行前，他主動要求魯君派兩個身邊的近臣隨他一起上任。到任後，子齊命令那兩個近臣寫報告，他自己卻在旁邊不時去搖動兩個人的胳膊肘，使得字體寫得不工整。於是，子齊就對他們發火，兩個人又惱又怕，請求回去。
兩個近臣回去之後，向魯君抱怨無法為子齊做事。魯君問為什麼，這兩個人說：“他叫我們寫字，又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發雷霆。我們沒法再乾下去了，只好回來了。”
魯君聽後長嘆道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才幹呀。”於是，魯君就派他最信任的人對子齊傳達他的旨意：從今以後，凡是有利於地方上的事，你就自決自為吧。五年以後，再向我報告。子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發揮才幹，他管轄的地方得到了良好的治理。這就是著名的“掣肘”典故。後來，孔子聽說此事，讚許道：“此魯君之賢也。”
古今道理一樣。領導者在用人時，要做到既然給了下屬職務，就應該同時給予與其職務相稱的權力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預，只給職位不給權力。
在這方面做得最出色的是齊桓公的“凡事問管仲”。
有一次，晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待的規格。
齊桓公只說了一句話：“問管仲。”
接著，又來一位官員向齊桓公請示政務，他還是那句話：“問管仲。”
在一旁侍候的人看到這種情形，笑著說：“凡事都去問管仲，照這麼看來，當君主蠻輕鬆的嘛。”
齊桓公說：“像你這樣的小人物懂什麼呢？當君主的辛辛苦苦地網羅人才，就是為了運用人才。如果凡事都由君主一個人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。”
齊桓公接著說，“讓管仲當我的臣下，既然交付給他處理，齊國就安泰，我就不應該隨便插手。”
網羅人才是一件很辛苦又費力的事，得到真正的人才不容易。一旦得到賢良而忠心的人才輔佐，國家就會興旺安泰。要放手讓人才去發揮自己的才幹，身為領導者，就不要隨便插手干預。正是因為齊桓公的賢明，再加上管仲的大力輔佐，不久之後，齊國就躍居春秋五霸之首。
無論是魯君，還是齊桓公，他們的話都很值得細細品味。領導者用人只給職不給權，事無鉅細都由自己定調、拍板，實際上是對下屬的不尊重、不信任。這樣，不僅使下屬失去獨立負責的責任心，還會嚴重挫傷他們的積極性，難以使其盡職盡力，到頭來工作搞不好的責任還得由領導者自己來承擔。
所以，放手讓下屬去施展才華，只有當他確實違背了工作的主旨時，你再出手干預，將他引上正軌。只有將下屬的積極性全部調動起來，你的事業才能迅速地獲得成功。