第24章 第二十四章領導班子的建設

當組織發展到一定的規模後，便需要有一個由多人組成的領導機構來負擔整個組織的領導任務，即通常所說的領導班子。作為領導者，可能必須由你來進行組閣，那麼你首先應當明白領導機構中的成員各有不同的職能分工，就像機器的零部件一樣，各有不同的規格和作用。製造一台機器需要總體上的設計，那麼由你組閣的領導機構同樣也需要總體設計，當你為自己選拔助手時，不僅要看每個人的責任和能力，而且應按照群體優化組合的要求，進行合理搭配，使自己身邊形成一個“全才型”的領導群體，發揮其整體的功效。 同樣是碳原子，由於結構組合不同，形成性質迥然不同的物質。一個領導機構也是如此。同是那些人，按照不同的方式組合，表現出來的效能也不大一樣。如果領導者能將不同特長的人合理地搭配起來，便能做出單個人在孤立的情況下做不到的事情。我國最早的一部神話書裡有一個故事說，“長臂國”的長臂人和“長腿國”的長腿人，各有自己的長處，同時也各有自己的短處：下海捉魚，一個涉不深，一個夠不著。可是當長臂人騎在長腿人的肩上時，就既能涉得深又能夠得著了。俗話說：“人心齊，泰山移”。還有句話說：“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。前者說的是全力組合，後者說的是智力組合。可見，我國古人對群體組合的好處早就有了認識。

作為現代的領導者，如果你進行組閣，建立自己的領導機構，就更應該認識到這一點的重要性，那麼究竟該怎樣去組閣呢？這就必須了解領導機構結構的組成方式，一般來講，領導機構的結構是由專業結構、年齡結構、智能結構、知識結構和素質等五個方面組成的。 1.專業結構 專業結構是指領導機構內各類專業人員的比例。作為組織的領導集團，比較理想的是按其負擔的職能，形成一個合理的比例構成。但是，如果把專業理解為科技專家化，那就不對了。領導機構裡清一色地配備科技干部，並不等於構成了最佳結構。某位科技干部具有某一專業特長，並不意味著他有科學管理的才能。許許多多的事實告訴我們，技術上的權威並不等於管理上的權威。合理的專業結構，應該包括思想政治工作專家、財務管理專家、技術管理專家以及全面行政管理專家。由這樣的專業人員組成的領導機構，才是理想的專業結構。

2.年齡結構 年齡結構就是指在一個領導機構內應由不同年齡的人按一定比例組成。根據生理學的試驗，一個人的年齡智力存在著相關關係。以知覺能力而言，最佳的年齡是10~17歲；以記憶能力以及動作和反應速度而言，最佳的年齡是18~29歲；以比較和判斷能力而言，最佳的年齡是30~49歲。這種年齡界限當然不是絕對的，每個個體之間也是有很大差異的，但是可以肯定的是隨著年齡的增長，人的各種機能都在退化。因此，領導機構內的成員不宜老化。老化的領導機構是難以擔負起領導的重任的，但也並不是說領導機構內的成員越年輕越好。這就要注意糾正兩種現象：一種是對老年人的無原則的照顧遷就，另一種是將年輕化理解為青年化，過早地提拔尚不成熟的年輕人。一般而言，一個合理的年齡結構，應是經驗比較豐富、年齡稍長些的人和奮發有為的年輕人，以及他們的中間層形成一個菱形年齡結構。這樣，既保證了領導機構總體的年輕化，而且又能夠做到逐步更替、相對穩定，從而發揮出最優的效能。

3.智能結構 智能是指人們獲取知識和運用知識、經驗解決問題的能力。大體說來，人的智能主要包括理解能力、研究能力、觀察思考能力、綜合判斷能力、文字表達能力、獲取信息的能力、社交能力和創造能力等，人的這些能力是互相依附、互相制約、互相影響的。作為一個人，有的在這方面突出一些，有的在那方面突出一些，這就出現了各種不同的智力類型。智能結構，就是指領導機構中各種不同智能類型的人有機組合。有些人善於觀察、推理，有很強的想像力、分析力和判斷力，擅長在實際工作中發現問題、分析問題。 這種人屬於“探索型”，可以把他們稱做“思想家”；有些人善於根據任務和要求，率領和組織各方面的力量去加以實現，表現出很強的組織能力。這種人屬於“組織型”，可以把他們稱做“組織家”；還有些人能很快地理解領導者的意圖及當前組織的需要，在工作中能踏踏實實地干，有較強的實踐能力和實施能力。這種人屬於“執行型”，可以把他們稱做“實干家”。作為一個組織的領導機構，如果大家都是“執行型”，只擅長於實幹，不善於作決策，可能是忙忙碌碌，勞而無功，這樣的領導機構是不理想的。假若都是“探索型”，大家都善於構想，不善於組織實施，這樣的領導機構也不是有效的。理想的智能結構，應該由思想解放、敢於開拓的“思想家”，具有組織指揮能力的“組織家”和忠心耿耿、埋頭苦幹的“實干家”組成。

4.知識結構 一個領導機構不可能也不需要所有成員都具有同等的知識水平。倘若如此，則只能構成知識的平面結構。人的知識總是有多有少，有深有淺，只有由不同文化結構，不同專業特點的人組合起來，才能形成一個完整的知識立體結構。實踐證明，領導和管理現代企業需要有一大批“T”型人才即知識面廣博（用“一”來表示），同時在專業上淵深（用“1”來表示），綜合起來就構成一個“T”型。在知識淵博的人中，同時具有較強的組織能力和統率能力的人，就是比較理想的“領導者型”人才。然而，在現實當中這樣的人才極少，相比較而言，“一”型和“1”型人才還是不少的。我們就可以採用知識組合的辦法，把知識面較寬，接受事物較為敏感，但缺少專業深度的“一”型人才和專業上有相當深度的“1”型人才，組成緊密配合的“T”型領導機構。這樣，便能較好地適應現代企業在各方面的要求。

5.素質結構 素質結構是指領導機構的成員要在性格、志趣、氣質和風度等方面保持協調一致。作為組織的領導者必須先有自知之明，有冷靜的頭腦、不斷創新的進取心、不怕風險的決斷魄力、辦事公正、賞罰分明並有豁達大度的寬容精神等。完全具備這些素質的人顯然是很少的。這就要求在組織的領導機構中配備具有這樣或那樣素質的成員進行相互補充，在領導作風、性格氣質等方面講究巧妙的搭配。比如說，在性格上，有人性格外向，說話直爽，辦事果斷；有人性格內向，處事謹慎，考慮問題周到。在作風上，有人大刀闊斧，雷厲風行；有人慢條斯理，有條不紊。在氣質上，有人足智多謀，果敢決斷；有人驍勇善戰，能衝敢闖等。由這樣一群人組成的領導機構，才是一個管理能力強，工作效率高，團結協作好的理想集體。領導機構內部決不允許存在那些八面玲瓏、左右逢源、投機鑽營、耍陰謀詭計或思想意識不好的人，或者是那些在工作上主觀武斷、剛愎自用，很難與人共事的人。這樣的人哪怕選用一個也會嚴重影響集體作用的發揮，使整個領導機構的離心力和破壞力增大。

有些領導機構，就其每個“零件”而言，都還不錯，但組裝成“機器”後，卻運轉不靈。這種現象表明，問題很可能出現在“組裝”上，形成了“內耗型”結構，其整體工作效能用一個數學式子來表示，就是1+1 這個領導機構至少在知識結構、專業結構、智能結構和素質結構這四個方面產生了“內耗”。它的知識結構是明顯的平面知識結構；專業結構也有明顯缺陷，三個領導成員沒有一個擅長行政領導和管理；在智能結構上，缺少一個具有戰略眼光的開拓型的領導成員發揮主導作用；而在素質結構方面，三個人都有魄力不夠的弱點。因此，這樣組合成的班子，儘管表面看不僅達到了標準，團結狀況也不錯，但握不成一個強有力的“拳頭”，他們各自具有的長處得不到發揮，短處也得不到彌補，領導機構的整體功能比較差。像這樣的“內耗型”領導機構，在組閣時，應該力求避免。由於這是一項十分重要而復雜的工作，領導者不能坐在辦公室裡靠冥思苦想來拼湊最佳組合方案。唯一的正確途徑，就是深入到下屬中去，多方面聽取意見，做好調查研究工作。

總之，當你組閣時，要用系統的觀點，對整個群體結構作全面考慮、整體設計，不能只強調某些方面而不顧其餘。組建領導機構要有一個共同的要求，但不等於說，任何組織都只能千篇一律，分毫不差。不同職能、不同層次的群體，應有所側重，並且在要求的程度上也應有所不同。這些應根據不同的需要妥善地加以確定。 作為領導者在組建領導機構的過程中有兩個重要問題不可忽視，一個是副職安置過多，也就是職位的設置超過了實際的需要。這也是當前管理工作中的一大弊病。如果因為洗一定量的衣服，兩個人洗一般來說總比一個人洗得快和輕鬆，就以為做領導工作也同樣如此，那就大錯特錯了。智力的結合同體力的結合在質上完全是兩碼事。如果說，一般工作多派了人能夠做得快一些或者只是造成一些窩工浪費現象，而在管理工作中多派了人手，在大多數情況下，都會把事情搞糟。

一個領導機構中副職過多，害處也就隨之而來。第一，容易造成人浮於事，明明一正一副就可以辦的事，硬設上好幾個副職，就容易使一件事推來推去，一個文件傳來傳去，最後沒有人辦事，出了問題大家負責，共同承擔，實際上等於誰也不負責。第二，副職過多，造成分工過細，每個人只管自己分工的工作，而不過問其他方面的事情，協調不好就會出現“一人一把號，各吹各的調”的狀況。甚至有些人不顧整體利益，互相削弱力量，無法形成一種合力。第三，副職多，下屬的“婆婆”也多，“一個君主一道令”，往往使下屬無所適從，特別是有時，要花費很大的精力去顧及管理層數職之間的關係平穩，在下屬不願得罪任何一個上級時，往往煞費苦心尋找一個幾全其美的方法進行協調，而這種“幾全其美”的方法往往是效率平平的。總之，副職過多，弊多而無利，容易出現的結果便是整個領導機構的效率降低，正如有的領導者深有感慨地說：“讓我一個人幹，也會比現在這樣好！”

此外，還要“為官擇人”而不要“為人擇官”，做到寧缺毋濫。類似於“為人擇官”的現象，在一些地方並不少見。比如，有這麼一個人，是某某年某某級別的干部，那就不管他是否年老體弱，也不問他能否勝任工作，就一定要為他安排一個相當的職位；或者是，只要有學歷，不管他有無實際工作能力，就硬要把他拉上來。反過來，一個資歷較淺、級別較低的人，雖然他學有專長又年富力強，或者是雖然文化程度不高但具有某一方面管理特長，也不能放到那個職位上去。我們應“為官擇人”，以職務要求為標準，凡能勝任職務的，不論資排輩，不講親疏遠近，不以級定職。 組閣中另外一個重要問題就是有些領導者過於相信自己或某一個人，把應該歸別人做的事情也攬過來，身兼數職，結果擾亂了管理層次。領導者兼職一般有兩種情況，一種是縱向兼職，另一種是橫向兼職。

縱向兼職，就是一個領導者身兼兩級職務。在這種情況下，領導者在商量工作或找人談話時，不可能每句話都解釋一下他這句話是以某身份說的，另一句話是以另一個身份說的。下屬也因此往往無法判斷他是在哪個級別上說話，因而常常導致誤會。 凡縱向兼職，除非在某一個職務上什麼事也不管，即虛職，否則就會產生混亂。我們說，領導者兼職就要履行所兼職務的職責，這樣，下屬必須把矛盾原原本本地交上來，而領導者又不得不親自作出處理，處理的依據則往往是間接的匯報反映，使處理的結果常常失於獨斷和片面。如果在某一個職務上什麼事也不干，那又何必兼職呢？此外，兼職後哪一級的會議都要參加，只有發言權，並無任何職權，對組織無任何好處，個人的時間也被浪費掉。如果僅僅是為了地位和待遇而兼職，那麼就應該把他看作部門內多餘的人。 橫向兼職，就是一個領導者兼任兩個平級組織的領導職務。無論這位領導者多麼公平，兩個組織的下屬也都會埋怨他厚此薄彼。又因一人要關照兩個組織的工作，當兩個組織同時需要他時，他就很難兼顧。此外，因下屬人員過多，工作很難照顧全面，也會影響組織的效率。 正職與幾名副職構成領導機構的核心。如何處理好正副職之間的關係，對於領導核心的團結與穩定，提高領導機構的戰鬥力，建立良好的工作秩序，乃至對於一個組織的興衰關係極大。 正副職之間容易產生的矛盾主要有以下幾種： 對會上決定與臨時處置之間的矛盾。一般組織中大都實行集體領導，分工負責的領導方式。凡屬組織的重大問題，均經過集體討論作出決定，然後分頭去組織實施。在實踐中會遇到許多會上意想不到的複雜情況。這就要求根據具體情況相機處理。結果，就會有人同意，有人可能不同意；有人認為這是小事一樁，用不著集體討論；有人則認為是重大問題，應該再經集體研究才能處理。這樣領導層內部意見就不一致了。 聽取意見全面與片面之間的矛盾。副職在工作中，難免會與下屬及群眾發生矛盾。這樣群眾可能找正職反映情況，甚至“訴苦”、“告狀”。這時對正職來說，就有一個全面聽取意見還是偏聽偏信的問題。如果先入為主，聽的意見不全面，就去著手處理，那就不僅無助於問題的解決，還很可能使矛盾進一步激化。 全局與局部利益之間的矛盾。一般來說，正職是負責全面領導工作的，而副職則往往負責分管一個方面的工作。以工廠為例，廠長負責全廠的全面工作。他考慮問題要從全局出發，而副廠長是各管一攤的，就容易從自己負責的這一局部出發考慮問題。如製訂年度計劃，廠長根據國家計劃和適應市場需要，對設備要求多開動、多生產，而負責設備的副廠長為了保證設備的完好率，要求多備車、多維修，這樣就會發生矛盾。其他如產量與質量的矛盾、品種與利潤的矛盾等，也都不可避免地會使全局與某一局部產生矛盾。 處置榮譽、功過不當引起的矛盾。或是正職見榮譽就爭，見功勞就搶，或是副職見錯就推，有了失誤就讓，都會引起相互不滿而產生矛盾。 調解副職之間的糾紛時產生的矛盾。副職都是各負責一個局部工作的，容易從本位出發考慮問題，也會出現一些矛盾。正職如果協調不及時或者調解不公正，也會產生矛盾。 正職與副職之間的矛盾是客觀存在的。如何正確處理好正副職間的矛盾，協調好關係呢？ 首先要盡可能較全面地了解副職，這是協調人際關係的基礎。正職對副職的思想、能力、品德、專長、愛好、性格、家庭以及經歷等各方面的情況都要比較熟悉。這樣當問題發生、矛盾出現的時候，才有可能對副職應負的責任作出準確的判斷。 還要引導副職樹立整體觀念。在與副職研究工作時，要經常提醒副職樹立全局觀念和系統觀點。一個地區、一個部門、一個單位都是一個系統、一個整體。系統內各要素之間的關係錯綜複雜，相互關聯，相互牽制，只有把每一個局部都放到全局中來考慮，才能走活一盤棋，取得較好的整體效益。 支持副職的工作，不在背後說長論短。人各有缺點，下屬和群眾對副職難免說三道四。正職對於群眾的議論，需要加以引導，但不能下令禁止。如有人在正職面前議論某副職的短處，正職千萬不能隨聲附和，自己更不能帶頭議論，否則，副職便無法開展工作。即使下屬和群眾的意見是正確的，也只能先耐心聽取，然後通過與副職本人交換意見後再予答复。對副職的缺點和不足，要和他們當面交談，在下屬和群眾的面前則應多講他們的長處。 及時與副職交流思想也很重要。正職對工作有什麼新想法，想幹什麼，在下面聽到什麼反映，只要不是屬於不該公開的話，都應及時地向副職說出來。是自己的想法，與他們進行討論；是群眾的意見，與副職進行交流；看到某人有什麼缺點，及時幫助指出，以引起注意。正職和副職經常交流思想，有助於加深彼此之間的感情。 堅持原則，不循私情。有位領導者說過：“當我把所有的人都得罪了，我就誰也不得罪了。”因此對於副職之間的矛盾，正職要敢於正視，分清是非，秉公處理。既不能遇到矛盾裝作不知道，也不能各打五十大板。那樣做從表面看來，好像誰也不得罪，其實由於“和稀泥”弄得是非不清，責任不明，副職口不說而心不服，矛盾也並未能解決。 聞過則喜，有錯就改。正職如果沒有“聞過則喜”的精神，而是“聞過即怒”，就難以協調好同副職之間的關係。只有“聞過則喜”，下屬才敢親近你，願意向你傾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，謙虛待人，理正自己與副職之間的位置；才能在與副職發生矛盾時客觀地估計自己應當承擔的責任，使副職心悅誠服。 還要注意層次、分清主次。正職在整個領導機構中的作用是很重要的，但主次有時是相對的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集體領導、分工負責，各有各的職責範圍。不能因為自己是正職，就什麼都管。屬於副職職權範圍內的事情，就要授權讓他們去辦。如果乾預過多，副職可能產生誤會，認為你不信任他，這樣就會影響正副職之間的正常關係。 最後還要有謙虛謹慎，虛心求教的精神。正職應該在業務、思想等方面有比較全面的修養。可是再能幹的領導者也不可能是“十項全能”，總有不懂的東西。正職如果在工作中碰到不懂的問題，應抱著“知之為知之，不知為不知”的態度，一開始就向副職聲明：我不懂，請你們拿出意見和辦法。這樣做，比明知自己不懂，又不好意思說出來，讓副職去揣摩要好得多。 副職在領導機構中佔據著重要位置。他既是領導者，又是執行者；既制人，又受制於人；既主動，又被動。處在這個位置上的領導者，怎樣才能處理好與正職的關係呢？ 1.擺正關係，主動配合正職 副職只有和正職相互信賴、相互補充、相互支持，才能共同完成領導機構承擔的使命。所以，副職要出以公心，以大局為重，破除名利思想和虛榮心，堅決維護正職的威信和地位，積極主動地支持和配合正職工作，甘心當好“輔佐”和助手。正職一時考慮不周的事情，副職要主動給予提醒；正職在決策遇到困難時，副職要幫助分析其中的利弊，使其減少失誤；正職面臨困境時，副職要挺身而出，為其排憂解難，起到“保駕”作用，等等。 2.以事業為重，切忌爭權奪利 這是每個副職的必備品質。副職若能出以公心，不爭職務高低，不爭權奪利，領導機構就能形成拳頭，從而開創新局面，幹出新業績。副職如果利欲薰心，個人野心膨脹，時刻想著篡位奪權，那樣的領導機構必然是一盤散沙，工作肯定搞不好。只有以事業為重，則利國利民利己；若爭權奪利，必害己害人。 3.大膽負責，做好本職工作 現在的副職有兩怕：一怕工作中拿不准，一旦錯了承擔不起責任，因而過於小心謹慎，事無鉅細都要先請示匯報，把自己的手腳捆得緊緊的；二怕出力不討好，擔心別人說自己“篡權”，因而工作缺乏主動性，推一推，動一動，什麼事情都要等正職表態。這樣，一方面給正職造成了許多不應有的麻煩，使正職忙於應付，影響全局工作；同時，也削弱了自己的領導職權。其實，按照管理科學層次管理的理論，副職負責的那一方面工作，也應有一定的決策權。因此，副職只要看準拿穩的事情就可以拍板定案，大膽實施，起到獨擋一面或幾面的作用，使正職有充裕的時間和精力去抓全局性的工作，作戰略上的宏觀安排和部署。這就是對正職的最大支持，最有力的配合。 4.還要氣魄寬宏，具有容人之量 從某種程度上講，副職要比正職難當。因為副職能遇到正職所遇不到的好多情況。如副職經過深入調查研究提出一項方案，結果被正職給否決了；有個別正職屬於“武大郎”式的人物，不容許副職的才乾和功績超過他。這就要求副職有坦蕩的胸懷、寬宏的氣量，學會理解人、原諒人。對於雞毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否決了，要回頭檢驗一下自己的設計是否合乎實際。如切實可行，應說服正職；一時說不通，就暫緩一下，在適當的時候再提出來。如果在工作中受了委屈，或在極其艱難復雜的環境裡都要從容不迫，襟懷坦蕩，妥善處之。 5.還要顧全大局，注意橫向協調 副職雖然分管一攤或幾攤工作，但離不開領導機構集體的作用和力量，絕不可過分強調自己分管的工作而排斥或貶低其他方面的工作，也不可為此而不顧全局利益，給正職製造困難。另外，副職還要與不屬自己分管的部門加強聯繫，互通信息，搞好配合，而不可由於自己分管的工作而同其他部門搞得很僵。 一個部門和單位工作的效率如何，關鍵在領導機構。如果有一個能夠和諧、高效地研究和解決問題的領導機構，就沒有克服不了的困難，沒有解決不了的問題，工作上也就一定能夠出成績。那麼，怎樣才能使領導機構和諧、高效地研究和解決問題呢？主要應該注意這樣幾點： 1.意見要盡量表達得清晰明白 為了使領導機構中的每一個成員都能很好地理解你所提出的意見，表達要力求不用繁瑣的語言，就能把複雜的事物、觀點表達清楚。說話要單刀直入，一開頭就有吸引力，不囉嗦、不重複，主要論點要精益求精。這樣，既可以避免別人對你的意見的誤解，又有助於他人了解你整個意見的中心意思，可以使問題更明確，意見更集中，討論更順利。 2.凡是需要領導機構集體討論和解決的問題，在討論前要做好周詳的準備 要責成有關的部門和人員拿出初步的意見和方案。也可以把幾種意見和方案同時拿出來交給領導機構的成員，給他們一段思考和研究的時間。然後初步了解一下他們對這些對策有什麼意見和看法，在哪些方面比較一致，在意見分歧比較大的地方進行初步的溝通。在討論之前，再根據他們的意見，修改一下對策方案，然後再拿到集體會議上進行討論。這樣的周詳準備可以使領導機構中的成員對所要解決的問題做到心中有數，也可以給他們一種印象，這個問題是經過深思熟慮後才提出來的。這樣能引起他們的重視，並慎重地發表自己的意見。 3.要善於發問 發問是領導機構內的成員平等協商的有效方法，它既可以發掘問題，開闊思路，同時也能夠提出質疑，促進領導機構內部更為謹慎地思考和決策。 4.要及時作出全面評價 及時作出全面評價對於領導機構中的主要領導者來說是十分重要的。主要領導者應該懂得，在討論和研究問題時，一種有傾向性的決議，或者多數人讚同的意見的形成，總是源於各種不同意見的相互啟迪。因此，在問題討論中，不管每一位成員發表的意見是否被採納，主要領導者在最後的綜合、歸納中，都應當婉轉地給予評價。這樣做能夠造成一種民主氣氛，否則，以後就會有一些人對問題的討論和研究不感興趣。 5.要注意創造輕鬆、和諧的氣氛 領導班子討論和研究的問題往往多是非常規性的，又由於各自所站的角度和所管轄的領域不一樣，認識、看法有分歧是難免的。每個領導機構的成員都應該有一種幽默感，當討論中出現緊張的氣氛時，往往能及時地用一個笑話或一個小插曲來解除大家的緊張感，從而使大家能夠繼續平心靜氣地、輕鬆地討論問題。 6.要善於抓住問題的關鍵 要保證領導機構研究和解決問題的效率，就必須注意抓住問題的關鍵進行研究討論，不要在細枝末節上爭論。只要在大的方面、在關鍵環節上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一個細節上都一致。 7.要能夠服從多數 當領導機構中多數人的意見佔上風時，就應當服從多數人的意見，而不能總是考慮照顧主要領導者的情面。切記，領導機構中最基本的前提就是犧牲個人的利益，來完成組織的目標。 當領導者組織了自己的領導機構後，將採取什麼樣的領導方式？怎樣去領導下屬？這其中也頗有學問，因為好的領導方式有助於領導者提高自己的管理效能，使領導機構能高效地運行。 美國著名領導學專家湯姆彼得斯認為，領導工作不僅是管理工作，更是一種親自實踐的藝術。他十分贊成走動式管理的方法。他認為：“砍掉辦公椅，到基層去，到處走一走，這是一種藝術。若真正能夠充分發揮這種藝術，無疑將有助於領導者的成功。” 作為一個有效的領導者，要深入實際，到處走走，要教育和訓練下屬，使下屬得到理解且要同時並舉“傾聽，教育，促進”這三件事。傾聽是“保持接觸”的基本要素，即從自己的下屬那裡獲得第一手的、未被歪曲的真實情況。真正的傾聽是建立在關心的基礎上，“到處走走”的領導方法也意味著進行“教育”和“訓練”。價值觀念必鬚麵對面地直接傳播，捨此沒有其他方法。領導者提出問題的方式和慣例、下去視察訪問的先後順序以及許許多多小事情，實際上都是在宣傳你的價值觀念。不管你是否意識到了，也不管你是否願意這樣。除了這兩方面外，善於“到處走走”的領導還可以直接提供幫助。走動式管理的第三個主要作用正是使領導者成為公僕、促進派，並且保護人們免受官僚主義和官老爺們之害。上述三個方面往往是同時發揮作用的，但前提是領導者必須親自下去。 實行走動式管理方法，關鍵問題是“授權”。人們會發現這是領導活動中最棘手的問題。 作為領導者必須嚴格要求，把講究實際同擴大下屬的活動餘地結合起來，否則便限制下屬的活動餘地。善於深入下層的領導者並不只是信步走走，信口說說“你好！”“生活怎麼樣？”“看起來你們做得很不錯。”“擅長社交”本身決不是深入基層，到處走走的主要條件和內容。下去的目的應當是弄清楚實際工作情形，弄清楚下屬遇到了什麼困難，而且問問題的方式應當表達出領導者自身的價值準則，即什麼事情“對於領導者最重要”，而這也就是對下屬的領導。