第23章 第二十三章打造一支卓越的團隊
心理學研究表明，人人都希望別人能理解和尊重自己，尤其是來自領導者的理解、同情、尊重、信任和關心，更會使人受到鼓舞而振奮。哪怕是領導者的一個主動的招呼，一句親切的寒暄，一次溫暖的詢問，都會使人感到這是領導者對自己的關心，進而感到與領導者相融，感情相通，激發出“好好乾”的決心，以不辜負領導的期望。事實也表明，凡是謙虛謹慎，聯繫群眾，作風民主，體察下情，待人寬厚，平易近人，通情達理，和藹可親的領導者，一般威信都比較高。而那種對下屬和群眾冷冷冰冰，麻木不仁，把自己當作主人，把下級當作僕人，擺架子，逞威風的領導，下屬對他自然就沒有什麼感情，他也就難以贏得威信。
當你有了追隨者後，才能稱得上是一個成功的領導者。只有締造好人際關係，人家才肯全心全意地跟隨你、支持你。關係越深厚，你的領導潛力就越堅穩。
領導者不可能時時刻刻地管著下屬，關鍵是加強員工的自我管理。但這裡有一個前提，就是首先做好領導者的自我管理，成為下屬的榜樣，變“照我說的那樣去做”為“照我做的那樣去做”。
一般情況下，領導者都會選取別人作為員工學習的榜樣。這樣做在一定程度上確實能起到示範作用，但領導者必須看到，由於領導者在一個團隊中的地位和作用，他常常不自覺地被同事或員工選作學習的榜樣。
一旦領導者的行為被“注意”之後，下屬一般需要重複所觀察到的行為。領導者的一部分任務就是為下屬練習“自我管理”提供機會，並鼓勵他們通過示範來學習。
必須注意的是，領導者的示範行為必須是生動、詳細、易於理解的。
美國大器晚成的女企業家玫琳凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的領導者應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線瞭如指掌，這項工作並不復雜，它只是一個如何做準備工作的問題。但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想像：一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，因為這樣的銷售主任只能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”。
玫琳凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，因為她非常清楚經理作為一個部門的負責人，其行為受到整個工作部門員工的關注。她說：“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回辦公室，打起私人電話來沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鐘，那麼，他的部下大概也會如法炮製。不過，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進包裡帶回家，堅持當天的事當天做完。儘管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經理，重任在肩，職位越高，就越應重視給人留下好的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務必要考慮到這一點。以身作則的好處是，過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”
領導者可以吸引下屬的注意力，努力使自己成為一個可靠的“自我管理”的榜樣。如果你想讓員工成為有效的“自我領導者”，你自己就得成為一個榜樣，為他們提供一個示範，以生動、詳細、易於理解的方式來展示“自我管理”的行為。
促進下屬對於示範過的“自我管理”的回憶，並鼓勵他們以親身體會的方式來練習這些行為，為他們提供動力，強化示範作用。
以上所說的加強領導者的示範，目的在於讓下屬產生良好的“自我管理”的慾望，不能時時都要領導者緊盯著。只有調動員工的積極主動精神，發揮他們的創造性，才能使管理工作卓有成效。
你的下屬之中，不乏才能出眾的人。有的技術水平高，有的善於管理，有的善於外交，等等。適時適度地選拔人才，提升一些有能力的人，不僅有利於本部門、本單位的發展，還可以利用這些被提升的下屬，藉以了解其他下屬的思想狀況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
你所提升、選拔的下屬，多少會對你有些感激，至少對你有信任感。當你的領導工作遇到困難的時候，他們會首先伸出手幫助你渡過難關。當你的工作萬事俱備、只欠東風的時候，他們也往往會身先眾人，助你一臂之力，起到率先示範的作用。
被提升的下屬往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。所以，當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被提升的下屬一帶頭，大家也許就跟著一起乾了，被提升的下屬如果向大家解釋你的決策中的道理，大家可能會馬上明白和理解。在這裡，被提升的下屬無疑已成為你的得力助手。
在下屬之中選拔人才，加以提升，並不是胡亂地選拔、胡亂地提升，一定要建立在有所根據的基礎上。
你是否能做到以下這些呢？
一個曾受到眾人誹謗，大家公認不可救藥的人，經過你的仔細考察，發現事實並非如此，這人很有才華。因而，你大膽決定將這位下屬提拔上來。
一個曾經當眾辱罵過你的下屬，仍然因為他專業能力強，而被你不計前嫌地提拔到你的身邊。
一個相貌醜陋、身材矮小的下屬，你並不是以貌取之，而是考慮到他的真才實學，把他從眾人之中選拔上來。
一個過去是你的同事，現在是你的下屬的老朋友，在你選拔、提升下屬時，他與別人條件相同，但是，你並不因為與他是老朋友，而失去公平地優先提拔他。
對一個曾經犯過錯誤的下屬，你能辯證地看待問題，發現這位下屬的可貴之處和閃光點，經過一段時間對他的培養、考察，把他提升到一個新職位上。
一個知識、能力都比你強的下屬，你不會因為嫉妒而不去提拔他，而是敢於把他提拔到重要的位置上來。
做到以上這些，才能使你的領導工作順利開展，你的領導威信才能逐步建立。雖然你提拔的人才可能一時還不能做得令大家滿意，但你不必過於著急，是金子，終歸有一天會發光的，這只是遲早的事情。關鍵是你提拔的下屬是不是真正的金子。正確有效地提拔下屬，能很好地證明你這位作為選拔者的領導所具有的用人素質。
如果下屬能從你用人的態度上感到你辦事的公平合理和嚴格，那麼，你就會受到下屬的信任，你的領導地位才能更穩固。
要成為一名優秀的人才選拔者，需要每一位領導者首先要加強自身的素質培養，樹立正確的用人觀念，在復雜的條件下，仍然能保持清醒的頭腦，把握標準和尺度，不受其他因素的干擾。
當然，在選拔、提升每一位下屬之前，你都可對其進行一段時間的考察。有必要的話，還要對其進行有目的、有針對性的培養，以使其達到選拔提升的標準，避免造成名不副實的不良後果。然後，你便可以在徵求眾人意見的基礎上，通過正常的途徑和方法，對其加以提拔。
一個聰明的領導要使他的員工具有對工作團隊的向心力，可以依照下列八個方法來提高內聚力。
1.給予員工全體合一的認同
不論在會議的場合或指派命令的時刻，要在談話中強調“我們”、“我們這個部門”或者“我們這個團隊”，如此，才能使得員工覺得領導與他們是同一陣線。如果一味地講“你如何……”或“我怎樣……”，員工的心目中便會覺得工作團隊不甚重要，所以也容易顯得滿不在乎。
2.建立團隊的傳統
一方面在適當的場合偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向員工敘述或娓娓道來；另一方面每當員工生日或其他值得祝賀的事件發生時，領導應該主動安排慶祝會，這樣日子一久，團隊的歷史逐漸形成，有了歷史，工作團隊自然增加了對員工的吸引力。
3.強調團隊工作的重要性
領導應該以身作則地表示“只要我們贏了，誰應該居功都無所謂”的觀念，換句話說，領導時時刻刻要關心這個工作團隊是否能達到目標，而不必擔心誰出風頭誰居功的問題，如此，大家都會全力以赴。
4.適當對優良的員工給予認可褒獎
領導必須小心翼翼地揣摩員工的心理，觀察員工的表現，隨時給予協助、認可、鼓勵與讚揚，明確地向員工說明他對團隊的重要性。如果有哪一位員工讚美同仁的表現，那麼也應該褒獎這一位員工的建設性行為。久而久之，這個工作團隊的氣氛就會顯得和諧而融洽。
5.設立清楚而容易達到的團隊目標
在建立公司的長期目標藍圖後，應該摘要其大綱傳述於員工，但是更應該在這項長期計劃的參考架構內，制定一些短期而明確的目標，這些短期的目標應該讓人一目了然，而且具體可行唾手可得。如果目標過於籠統而高不可攀，則員工的鬥志容易喪失。
6.實施團隊激勵的措施
除了個人獎金的製度以外，應該設定一套獎賞的辦法，以便配合團隊激勵的政策；此外，公司得到特殊的獎勵，也應該與員工共享成果。
7.心理上與員工保持親近
要採用參與觀察態度與員工保持聯繫，適度參與員工的團隊，以了解他們的感覺與想法，同時必須保持距離，否則過度的深入參與會帶來彼此的相稔，而相稔容易招致員工的輕視。
8.把員工當做人來看待
許多領導養尊處優，己貴人賤的觀念難免在腦海裡生根，於是容易期望員工多付出一點，也認為應該如此。如果把員工當人來看待，就容易產生彼此的諒解。
另外，與員工增進共同的體驗也可產生夥伴意識。此項共同的體驗，如果是共當勞苦，則更可增進密不可分的伙伴關係。所以，與其與員工共進午餐，不如當員工晚上在公司加班時，你也加入他們之中，如此必能加強同甘共苦的患難意識。
小團隊是一個很有效的改變工具，要促使員工改變工作行為（不是工作態度，因為態度較難改變），把他納入小團隊的範疇之內，然後，慢慢使得團隊意識鞏固起來，繼而使團隊的凝聚力提高。但是如果水到渠成，領導應該耐心地予以支持。
在一個企業組織裡，各種團隊如具有高度的凝聚力，那麼，員工之間的隔膜會消失，產量會提高，工作會有效率，而且看重團隊的名聲，如此一來，整個組織的目標易於達到，企業得以生生不息。
要使團隊比傳統的工作小組運作得更有效，就要讓每個成員全身心投入團隊及其工作當中。團隊成員必須對任務抱有信念，並且能一起努力去完成。他們還必須專注於整個團隊及其成功，而不僅僅是某段時間裡自己負責的一小部分工作。如果成員們對任務及團隊整體並不專注，他們就不可能組成一個真正的團隊，而仍舊是一個工作上多少有些聯繫的個人集合而已。
對團隊敬業精神的培養，需要很長的時間，但你可以按下列步驟逐步著手來做這件事情：
1.如果你想擁有一個高效的團隊，就絕不能讓團隊成員只關注自己個人的工作。
應該幫助他們把主要精力放在團隊的整體任務上。因此，你所佈置的任務必須明確。所有的成員都必須理解團隊的任務，並且，他們的理解基本上是一致的。 “使顧客滿意”相對來說比較明確，而“生產高質量的產品”就並不那麼清楚了。
2.要使團隊成員能夠全身心投入到一項工作中去，就必須使他們相信為這項工作花費時間和精力是值得的。
為“客戶提供高質量的產品”相對來說值得去做，而“在上級規定的期限內完成工作”則有些勉強了。同時，要讓團隊成員感到，這是一項現在就必須去做的工作，而不能等到別的什麼更重要的工作完成後再動手。 “及時設計好樣品，以滿足客戶需要”相對來說比較緊迫，而“寫一份產品銷售數量的報告”就並不是一項緊迫的任務。
3.確保團隊中每個人都知道整體的任務是什麼。
在傳統工作團隊中，每個員工只知道自己分內的工作，他們可能根本不知道自己的工作在完成整體的任務中有什麼作用。團隊不能這樣運作，每個團隊成員都應知道整體的任務。假使你的團隊負責為公司編寫簡報，這些簡報，有的是定期發行的，有的則是為滿足特定的管理需求而不定期發行的，你的手下有編輯、作者、製圖，還有發行的專業人員，你可以這樣描述基本的任務：“在預算範圍內，遵守承諾，把高質量的簡報送到客戶手中”。關注整體的任務會帶來莫大的利益，對於一個團隊，這是最基本的要求。
一旦大家都明確了整體的任務，就要確保每個人都全神貫注地致力於完成整體的任務。在實際工作中，這意味著有時員工們為了整個團隊的利益，要對自己的工作作出犧牲。這樣，大家才能齊心協力，使任務順利完成。
增強團隊精神是每位領導必須做到的，只有強大高效的團隊才能在市場的浪潮中立於不敗之地，才能做大公司。
形像地說，一個真正的團隊就是一群志同道合的兄弟姐妹。
有人胸有成竹地說：“就算你沒收我的生財器具，奪走我的土地、廠房，只要留下我的伙伴，我將東山再起，建立起我的新王國。”
一些非凡的領導者，他們好像有天生獨特的再生能力，可以在很短的時間內，扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊，所向披靡。
此外，我們還會發現另一個十分可貴的事實：每位成功人士幾乎都擁有一支完美的管理團隊。這些成功的領導人所率領的團隊，無論是他的成員、組織氣氛、工作默契和所發揮的生產力，和一般性的團隊比起來，總是有相當大的不同的地方，他們常表現出以下主要特徵：
1.目標明確
成功的領導者往往主張以成果為導向的團隊合作，目標在於獲得非凡的成就。他們對於自己和群體的目標，永遠十分清楚，並且深知在描繪目標和遠景的過程中，讓每位夥伴共同參與的重要性。因此，成功的領導者領導者會向他的追隨者指出明確的方向，他經常和他的成員一起確立團隊的目標，並竭盡所能設法使每個人都清楚了解、認同，進而獲得他們的承諾、堅持和獻身於共同目標之上。
當團隊的目標和遠景並非由領導者一個人決定，而是由組織內的成員共同合作產生時，就可以使所有的成員有“所有權”的感覺，大家打從心裡認定：這是“我們的”目標和遠景。
2.各負其責
成功團隊的每一位夥伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什麼，並知道個人的行動對目標的達成會產生什麼樣的貢獻。他們不會刻意逃避責任，不會推諉分內之事，知道在團隊中該做些什麼。
在分工共事之際，非常容易建立起彼此的期待和依賴。大家覺得唇舌相依，生死與共，團隊的成敗榮辱，“我”佔著非常重要的分量。同時，彼此間也都知道別人對他的要求，並且避免發生角色衝突或重疊的現象。
3.強烈參與
領導者真的希望做事有成效，就會傾向參與或領導，他們相信這種做法能夠確實滿足“有參與就受到尊重”的人性心理。
團隊的成員身上總是散發出擋不住的參與的狂熱，他們相當積極、相當主動，一逮到機會就參與。
參與的成員永遠會支持他們參與的事物，這時候團隊所匯總出來的力量絕對是無法想像的。
4.相互傾聽
正是如此！在好的團隊裡頭，某位成員講話時，其他成員都會真誠地傾聽他所說的每一句話。
有人說：“我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的文化。在我的單位裡，我擁有一群心胸開闊的伙伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！”
5.死心塌地
真心地相互依賴、支持是團隊合作的溫床。李克特曾花了好幾年的時間深入研究參與組織這一課題，他發現參與式組織的一項特質：領導階層信任員工，員工也相信領導者，信心和信任在組織上下到處可見。幾乎所有的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下平行間的信任感，並使組織保持旺盛的士氣。它們常常表現出四種獨特的行為特質：
領導者常向他的伙伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟，相互扶持的觀念。
鼓勵遵守承諾，信用第一。
依賴夥伴，並把對夥伴的培養與激勵視為最優先的事。
鼓勵包容異己，因為獲勝要靠大家協調、相補、合作。
6.暢所欲言
好的領導者，經常率先信賴自己的伙伴，並支持他們全力以赴，當然他還必須以身作則，在言行之間表現出信賴感，這樣才能引發成員間相互信賴、真誠相待。
團隊的領導者會給所有成員提供雙向溝通的舞台。每個人都可以自由自在、公開、誠實地表達自己的觀點，不論這個觀點看起來多麼離譜。因為，他們知道許多偉大的觀點，在第一次被提出時幾乎都是被冷嘲熱諷的。當然，每個人也可以無拘無束地表達個人的感受，不管是喜怒還是哀樂。
一個高效的團隊成員都能了解並感謝彼此，都能夠“做真正的自己”。
總之，群策群力，有賴大夥兒保持一種真誠的雙向溝通，這樣才能使組織表現力臻完美。
7.團結互助
在好團隊裡，我們經常看到下屬們可以自由自在地與上司討論工作上的問題，並請求：“我目前有這種困難，你能幫我嗎？”
再者，大家意見不一致，甚至立場對峙時，都願意採取開放的心胸，心平氣和地謀求解決方案，縱然結果不能令人滿意，大家還是能自我調適，滿足組織的需求。當然，每位成員都會視需要自願調整角色，執行不同的任務。
8.互相認同
高效團隊的主要特徵之一，就是經常受到“我覺得受到別人的讚賞和支持”。團隊裡的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為每個人會在各種場合裡不斷聽到這話：
“我認為你一定可以做到！”
“我要謝謝你！你做得很好！”
“你是我們的靈魂！不能沒有你！”
“你是最好的！你是最棒的！”
這些讚美、認同的話提供了大家所需要的強心劑，提高了大家的自尊、自信，並驅使大家願意攜手同心。
上面列舉的諸種特徵，在你所帶領的團隊裡有沒有明顯的跡象呢？請自己找個清靜的場所，給自己十分鐘的時間好好省思一番。這有助於你建立一支有效率的管理團隊，也就是俗話說的“死黨”。
許多公司的領導者大聲疾呼：“我們愈來愈迫切需要更多、更有效的團隊，來提高我們的士氣和生產力。”身為組織領導者的你，你可得把建立陣容強大的團隊這件事列為第一優先處理的要務，千萬不要再忽視或拖延下去了。
創造一支有效團隊，對領導者可說是有百益而無一害的，如果你努力做到的話，你將可以獲得以下莫大無比的好處：
“人多好辦事”，團隊整體動力可以達成個人無法獨立完成的大事。
可以使每位夥伴的技能發揮到極限。
成員有參與感，會自發性地努力去做。
促使團隊成員的行為達到團隊所要求的標準。
提供給追隨者足夠的發展、學習和嘗試的空間。
刺激個人更有創意、更好地表現。
“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，能有效解決重大問題。
讓衝突所帶來的損害減至最低。
設定明確、可行、有共識的個人和團隊目標。
領導者與繼承人縱使個性不同，也能互相合作和支持。
團隊成員遇到困難、挫折時，會互相支持、協助。
一支令人欽羨的團隊，往往也是一支常勝軍。他們不斷打勝仗，不斷破紀錄，不斷改造歷史，創造未來。而作為偉大團隊的一分子，每個人都會驕傲地告訴周圍的人說：
“我喜歡這個團隊！我覺得自己活得意義非凡，我永遠不會忘記那些大夥兒心手相連、共創未來的經驗。”
通過在團隊裡學習、成長，每位夥伴都會不知不覺重塑自我，重新認知每個人跟群體的關係，在工作和生活上得到真正的歡愉和滿足，活出生命的意義。
一個真正的團隊能讓你如虎添翼、臨危不亂、所向披靡！
我們正處在一個充滿競爭的時代，領導者必須重新界定自己和企業的地位。無論你的企業是盈利的還是非盈利的，都必鬚麵對高利潤企業的高效率競爭，若不及時反省管理原則，隨時都有可能慘遭淘汰。
領導者應向下屬說明企業競爭力的重要性。強有力的競爭，可以促使員工發揮高效能的作用。因此，在對下屬的管理中，引入競爭的機制，讓每個人都有競爭的意念，並能投入到競爭之中，組織的活力就永遠不會衰竭。
心理科學實驗表明，競爭可以增加一個人50%或更多的創造力。每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是刺激他們上進的最有效的方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭，就沒有活力。沒有壓力，組織也好、個人也好，都不能發揮出全部的潛能。
美國企業管理專家認為，沒有競爭的後果，一是自己決定唯一的標準；二是沒有理由追求更高的目標；三是沒有失敗和被他人淘汰的顧慮。
當前，我們許多企業辦事效率不高、效益低下，員工不求進取、懶散鬆懈，從根本上說，是缺乏競爭的結果。鑑於此，要千方百計將競爭機制引入企業管理中。只有競爭，企業才能生存下去，員工才能士氣高昂。
競爭的形式多種多樣，例如，進行各種競賽，如銷售競賽、服務競賽、技術競賽等；公開招投標；進行各種職位競選；用幾組人員研究相同的課題，看誰的解決方式最好等等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公佈員工工作成績，定期評選先進分子等。你可以根據本企業的具體情況，不斷推出新的競爭方法。
競爭中要注意的問題是競爭的規則要科學、合理，執行規則要公正，要防止不正當競爭，培養團隊精神。有些競爭不但不能激勵員工，反而挫傷了員工士氣。如果優秀者受到揶揄，就是規則出了問題，不足以使人信服。
競爭中任何一點不公正都會使競爭的光環消失，如同一場裁判偏袒一方的足球賽。如企業競選某一職位，員工知道領導早已內定，還會對競選感興趣嗎？如進行銷售比賽，對完不成任務的員工也給獎，能不挫傷先進員工的積極性嗎？失去了公正，競爭就失去了意義，只有公正才能達到競爭的目的。
凡是競爭激烈的地方，經常發生不正當競爭。
為了避免不正當競爭的弊端，首先，要進行團隊精神塑造，讓大家明白競爭的目標是團隊的發展，“內耗”不是競爭的目標；其次，是創造一個附有獎勵的共同目標，只有團結合作才能達到；第三，是對競爭的內容、形式進行改革，剔除能產生彼此對抗、直接影響對方利益的競爭項目；第四，是創造或找出一個共同的威脅或“敵人”，如另一家同行業的公司，以此淡化、轉移員工間的對抗情緒；最後，是直接攤牌，立即召見相關人員把問題講明白，批評彼此暗算、不合作的行為，指出從現在開始，只有合作才能受到獎勵，或者批評不正當競爭者，表揚正當競爭者。
不可否認，競爭確有負面的影響，尤其在員工素質較差時，可能會出現一種無序的惡性競爭或不良競爭，影響企業的發展。但競爭的好處是顯而易見的，利大於弊，領導者還是大膽地鼓勵競爭吧！只有平庸的人才害怕競爭。
對於一名成功的領導者來說，對下屬以誠相待是最重要的基本素質之一，做到這一點並不容易。
1941年，在美國參加第二次世界大戰之前，最高決策層決定制定戰爭計劃，確定軍工生產需求、軍隊員額和美國的戰爭政策目標。雖然羅斯福總統希望美國置身於歐洲戰爭之外，但當希特勒的軍隊橫掃歐洲的時候，羅斯福也面臨著抉擇。
計劃的製定工作由參謀長秘書處的阿爾伯特·魏德邁少校承擔。魏德邁擬定的草案提出：“我們必須準備直接對德國作戰，並戰勝德國。”為此，魏德邁的結論是：美國需要900萬陸軍、150萬海軍。這個計劃草案的保密級別是絕密。然而，讓羅斯福總統、陸軍總部和魏德邁本人吃驚的是，1941年12月5日的《華盛頓時報》逐字引用了這項計劃草案，而且赫然打著“富蘭克林·羅斯福的戰爭計劃”的標題。這條新聞在華盛頓掀起軒然大波，讓美國政府非常難堪，因為當時美國並未向德國宣戰。
魏德邁立即成為最大的嫌疑人。他認識許多德軍高級將領（20世紀30年代魏德邁曾赴德國留學），他與好幾個德國納粹的頂層人員是朋友。在計劃草案洩露前的一個星期，魏德邁曾與一位律師見過面，這位律師的父親是伯頓·韋勒參議員。韋勒是個極端的孤立主義者，他指責羅斯福總統“想埋葬每個美國家庭的前四個男孩”。更讓人起疑的是，近期魏德邁的銀行賬號裡有一大筆進款，戰爭部長還收到一封匿名信，聲稱“魏德邁認為並曾公開說希特勒是救世主”。
形勢對魏德邁極為不利。聯邦調查局對他進行了審問，但調查結果並沒有弄清是誰洩的密。這個時侯，作為魏德邁的上級——馬歇爾想擺脫麻煩是件很自然的事，他可以採取“我們不想再用這個人”的立場，將魏德邁調走或讓他離開陸軍，但他沒有這麼做，因為他非常看重魏德邁的能力。魏德邁回憶說：“馬歇爾將軍從未懷疑過我。”實際上，幾週之後，馬歇爾將魏德邁提升為中校，並將他調入新組建的聯合參謀計劃局，這是聯合參謀部的一個組成部分。
1942年4月1日，馬歇爾離開華盛頓去執行一個高度機密的任務，魏德邁隨行。這是馬歇爾對下屬以誠相待的一個表現，但更重要的是這個舉動反映了馬歇爾的性格。他欣賞魏德邁，沒有被似是而非的對魏德邁不利的證據所嚇倒，也沒有向國會和媒體傳來的灼人的輿論低頭。後來成為四星上將的魏德邁永遠不會忘記這些，後來，他說：“經過了這些事後，我可以為馬歇爾將軍去死。”
馬歇爾作為領導者自始至終都表現出對下屬的關懷。克里騰伯格提到了馬歇爾對下屬的關心：“在第二次世界大戰期間，我是第5軍的一個團長。馬歇爾來歐洲視察美軍部隊。返回華盛頓後，在24小時之內，馬歇爾的一個參謀給我在聖安第諾的妻子打電話。電話接通後，馬歇爾親自拿起電話，說：'克里滕伯格太太，我是馬歇爾將軍。我想告訴你昨天晚上我在意大利見到你丈夫了。他很好，我想你希望知道這一點。'
“馬歇爾將軍為手下的指揮官們的家庭做過許許多多諸如此類的事情。他的諸如此類的領導藝術與大家所熟悉的權威嚴肅的領導風格形成強烈對比。最高軍事領導者親自打電話說'我想你希望知道他很好'，對於家人來說是莫大的安慰。無需其他東西，只要有這一點，軍人和軍人家屬就會士氣高昂。”
在整個第二次世界大戰期間，馬歇爾問候過在海外視察部隊時所見到的每一位高級軍官的妻子、母親和關係最密切的親屬，並告訴他們這些軍官的情況。從收到的信函數量就可以看出，這些軍官的妻子、兒女和父母都非常感激馬歇爾將軍的電話。馬歇爾定期跟巴戴爾·史密斯、喬治·巴頓、馬克·克拉克這些老朋友的妻子們通信，他認為這樣可以使這些妻子們更能忍受長期的別離。
1943年，在去北非視察美軍部隊時，馬歇爾驚訝地遇見盧西思·特魯斯科特少將（特魯斯科特曾在安齊奧任軍長，被人們譽為“軍人中的軍人”），他們進行了長談。馬歇爾問特魯斯科特知不知道艾森豪威爾請求將其調去參加進攻歐洲的作戰行動，特魯斯科特回答說“不知道”。如果艾森豪威爾的請求獲得批准，那麼意味著特魯斯科特將指揮一支更大的陸軍部隊，但他無法去意大利參戰。特魯斯科特說：“他想我應該知道艾森豪威爾曾要求調我，這樣我會清楚上級非常了解並高度評價我在安齊奧的表現。”他一直銘記著馬歇爾對他的稱讚，“我深深地感動了，因為馬歇爾將軍沒有義務告訴我這些。這是馬歇爾所體現出來的許多慷慨和體貼的事蹟中的一個。這些品質使他在與下屬打交道時讓下屬們產生高山仰止之感。”
馬歇爾的關懷不僅局限於軍官，對待普通的士兵，他也慷慨地付出一個高層領導人的真誠。
二戰期間，士兵的福利待遇是馬歇爾經常性的工作重點。他派軍事調查人員到世界各地去，他們的唯一任務是傾聽士兵的疾苦，並聽取解決辦法的建議。馬歇爾強調，一定要確保前線的士兵們有飲料和酒喝、有煙抽、有糖吃，就像他們所必須裝備的武器彈藥一樣。如果到交戰地域去，馬歇爾堅持只帶司機，不要指揮官陪同，以便沿途詢問部隊的福利情況。
馬歇爾的電話和信函不僅限於他見過的高級軍官。有一個老兵，在1944年6月12日的軍事行動開始後，馬歇爾第一次到前線視察部隊時是他開的車。馬歇爾回國後，給這位士兵的家裡打電話，告訴這位士兵的父母：“我剛見過你們的兒子，他在歐洲給我開過車，我想讓你們知道他很好。”
一位參加了巴坦死亡遠征戰役的二戰老兵寫道：“我只見過馬歇爾將軍一次。當時我剛剛從長期被關押的日軍戰俘集中營裡獲得解救回國，為了與分散在全國各地的家人們團聚，馬歇爾將軍派他的坐機送我到想去的地方。在完成這項任務後，我來到五角大樓向馬歇爾將軍報告，感謝他的關懷和厚愛。馬歇爾將軍放下所有的事情，推遲了重要的約會，讓我感覺像在家裡一樣。馬歇爾將軍像家長一樣用很長的時間詳細了解我的處境。”