第22章 第二十二章授權以及授權之後的控制

1.學會對下屬的管理 在一個單位或部門裡，總有一些喜歡做牆頭草、順風倒的下屬。雖然當今社會中許多人都在忙於追求名利，但這種人並不是那種“向上爬”的類型。他們只想平平安安工作，不願耗費精力，也不願承擔責任。這種思想比較傳統和保守的人，不會給部門的發展帶來很多的麻煩，對於這種下屬，作為領導者大可以放心，這種下屬對你來說，是安全的、合格的。你只要按照正常的上下級關係與其相處就足夠了，但一些重大的工作最好不要安排給他們。 還有一些下屬，工作效率高、質量好，才能出眾。但同時，他們自身又存在著一些小毛病、小缺點，如忽視工作紀律，常做一些違反工作紀律的錯誤事情，之所以常犯一些小錯誤的原因，是因為他對本單位的貢獻很大，想擺一些資格給大家看。遇到這種下屬，顯然容忍絕對不是一個周全的辦法，也不是一個長久之計。凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，對於這種下屬，處理的辦法是耐心開導說服，和他講明利害關係，說清道理，讓他知道，他這樣做於人於己都不是一件好事。然後，你可以用協商的語氣，確定一下解決問題的辦法，並徵求一下他的意見。如果他是一個精明的人，肯定會買你的賬，就勢下台階。但如果談話之後，他的缺點並沒有改正，毛病照犯，那麼，你就需要以一定的形式向其施加一些壓力了。如果他冥頑不化，你也大可不必顧慮重重，應當按照規定給予其處罰，以保證本部門本單位整個機體的健康。但是，當你對其施加壓力或進行處罰時，必須讓他知道，這種壓力是對事而不是對人的。

另外，的確有一些下屬是不可理喻、惡習難改的人。他們對自己的毛病和缺點也瞭如指掌，順口能說出大堆大堆的不是。可是，不管你花費多大的氣力，三令五申或苦口婆心，他們總不能改掉自身的缺點和毛病。而事實上，他只要稍微對自己要求嚴一點，加強一點意志，這些缺點和毛病是容易摒棄的。 對這樣的下屬，如果其缺點和毛病已經影響到他們所承擔的工作，並對其他下屬形成了不良影響，那麼，解決的辦法只有一個——解僱。當然做出這樣一個決定時應當慎重考慮並多方徵求他人的意見。 作為領導者，你的下屬中也許還存在這樣一些人，當你成為他們領導的那一天起，就對你不太服氣，他們認為你的能力並不比他們強。對於這樣的下屬，不能硬碰硬。你應當以平等甚至尊敬的語氣和態度，多與他們進行溝通和交流。對一些有嫉妒心理的人，你可以把他擺在一個比較高的位置上，自己以低姿態、謙恭地對待他，他也許會得到一種滿足和補償，消除對你的隔閡。

當然還有這樣一種人，你必須時刻防備，他們不會滿足於你對他的謙恭態度以及種種稱讚，他只是想讓你早一天從自己的職位上下來，自己取而代之。因此，在與他們交談中，要掌握分寸，留有一定餘地，小心被對方抓住把柄，這種下屬通常不露聲色，卻暗藏殺機，笑裡藏刀，且在平時工作中，該干什麼就乾什麼，該說些什麼話就說什麼話，還可能會同你關係打得火熱，但這一切只不過是掩蓋其貪圖名利的內心。所以，與這樣的下屬在一起，你辦什麼事都要小心，小心，再小心。如果你覺得實在惹不起這種人，可以通過適當方法，尋找一個合適的理由，把他調到其他的部門或單位去。 如果你與下屬發生了矛盾，不管錯誤在誰，為了緩解緊張的關係，你不妨首先道歉。總之，不管對待什麼樣的下屬，領導者都要掌握一定的方法和原則，不能感情用事，憑感覺去做。做個有心人，你會發現控制你的下屬並不難。

2.領導者要精於授權 領導者是部門的行政長官，處於部門中心地位，在權力的運用上，應做到大權獨攬，小權分散。任何領導者，對那些全局性的、重要的、關鍵的、意外的問題必須親自處理，對那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，則盡可能地讓下屬去處理。如果領導者做工作不講科學，一味蠻幹，雖然忙忙碌碌，到頭來卻很可能“揀了芝麻，丟了西瓜”。古今中外領導者在集權和分權問題的處理上，留下了許多經驗和教訓。 西漢丞相陳平，有一次皇帝問他：“全國一年判決多少案件，收多少錢糧？”他回答：“這些事，可問主管部門。丞相只主管群臣，不管這些事。” 日本松下電器公司在集中統一領導下的分權管理，曾被美國人譽為“東洋魔術”。松下電器公司從1932年起實行“產品分類事業部體制”，以後又不斷完善這種體制。在這種體制下，各事業部有極大的經營管理自主權，在規定資金使用範圍和獲得利潤額的條件下，對所管產品的開發和人、財、物與產、供、銷有權自主經營，全面管理。總公司不干涉事業部部長的正常工作，這樣就大大激發了事業部的積極性。當鬆下電器公司開始製造電熱鍋時，東芝公司的電熱鍋早已獨占鰲頭，雄踞市場。此時，按常規的辦法，就會利用別的產品的利潤來補償電熱鍋的生產，以促進它的發展。可是，松下電器公司卻與眾不同地把它從原來的電熱器事業部中分離出來，成立了一個獨立的事業部，使得電熱鍋事業部不得不絞盡腦汁，苦心經營，以圖生存和發展，這樣分的結果，終於使松下電器公司的電熱鍋佔有了50%的市場份額。

諸葛亮被後世譽為智慧和聰明的化身，但他的致命弱點便是“政事無鉅細，咸決於亮”。他為了報答劉備的知遇之恩，完成先帝的託孤之重，“寢不安席，食不甘味”，“夙夜憂嘆”，終於積勞成疾，只活了54歲就謝世了。連他的對手司馬懿也曾預料到“食少事煩，豈能長久？”。後人在推崇他“鞠躬盡瘁，死而後已”的忘我精神和運籌帷幄的超人才華之餘，又對他事必躬親的作風不勝惋惜。把大小事情都自己包攬起來，日夜拼命幹的領導者，一方面自己忙得團團轉，甚至像諸葛亮那樣累死，而另一方面，下屬被奪去了應有的權力，其積極性大受挫傷。 《韓非子》中“樂池用門客”的故事就是一例。中山國相國樂池，奉命帶領百駕車出使趙國，為了管好隊伍，他便在門客中選出一個能幹的人帶隊。走到半路，車隊不聽指揮亂了行列，樂池責難那個門客說：“我認為你是有才能的人，所以叫你來領隊，為什麼弄得半路上就亂了陣腳？”那門客回答：“你不懂管理技術，要管好隊伍，就要有職有權，能根據各人的表現對他實行必要的獎懲。我現在是下等門客，你沒有授給我這方面的職權，出現失誤為什麼要怪我呢？”

所以，領導者要騰出精力、時間抓大事、想全局，就必須使用分權術，要想調動下屬的積極性，就必須堅決授權。授權，用一句通俗易懂的話來說，就是領導者將應屬於下屬的權力授給下屬，對領導者來說，授權是應該掌握的一項基本的領導技能。 授權是一種重要的用人藝術，是分層管理的需要，是成就事業的必要手段。大膽授權對領導者來說，既是必要的，也是有利的，它可以使領導者從瑣碎的日常事務中解脫出來，專心處理全局性的重大問題。可以提高下屬的工作積極性，增強責任心，發揮其特長，提高工作效率。凡是高明的領導者，無不精於授權。劉伯承同志歷來強調各級幹部要“執事者各執其事”，他最反對兩種做法：一是領導者“包打包唱”，不注意發揮下級和群眾的積極性。二是工作“踢皮球”，自己不動手，專叫別人幹。他在主持軍事學院工作時，就提出了“集體領導，分工負責”，“共同學習政治，各自鑽研業務”，“機關橫寬縱短，單刀直入基層”三個口號。美國前總統裡根也非常精於授權之道。他曾對美國《幸福》雜誌記者說：“讓那些你能夠物色到的最出色的人在你身邊工作，授予他們權力，只要你制定的政策在得到執行就不要去干涉。”

美國著名企業家、國際出租汽車公司總經理羅伯特·湯森德曾舉例說明應如何授權。面臨有一份合同需要重新簽訂，有兩個競爭廠家，一個是老主顧，一個是新客戶。該經理應如下授權：一是物色一個人，把簽訂合同的權力給他，讓他全面負責談判。二是把合同中各項條款的最低和最高要求寫在紙上。三是給有關專家幾天時間，討論一下你所提出的要求，然後把意見匯總，反復修改，最後重新寫出來。四是讓談判人守在電話機旁，你給每個廠商的最高領導打個電話，寒暄幾句後就說：“我已決定讓某某去談這份合同，無論他提出什麼意見，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天內簽好合同。” 3.防止權力異化 領導者在運用權力中，一方面要自我約束，不要把權力商品化，造成自己“越權”現象。另一方面，又要對被授權的下屬進行適當控制，防止其放任自流，尾大不掉，發生越權現象。

學會自我約束 任何一個領導者，都有一定的權力。但是無論什麼權力，畢竟上下有限，左右有度，不可越權。領導者能行使多大的權力，應該有一種權力約束機制，以免喪失權力的有效途徑。日本“最佳”電器株式會社社長兆田光男為了約束自己的權力，創造了一套“金魚缸”管理方法。他在解釋這套管理方法時說：“下屬的眼睛是雪亮的，當老闆的人，一舉一動，下屬都看在眼裡，你如果用公司的錢花天酒地，偷稅漏稅，下屬知道了，就一定會瞧不起你。在這種情況下，你還能要求他們努力工作和操守清廉嗎？”所謂“金魚缸”管理，就是我們所說的“透明度”和“公開”。辦任何事情，透明度高了，自覺將行為置於眾目睽睽之下，就會有效地防止權力的無度使用。領導者要達到自然約束的效果，必須做到以下幾點：

①克服權力欲。一些領導者認為權力到手，便可主宰一切。有了權力，就有了權威、權勢，就可為所欲為，獨來獨往。於是把人、財、物等各種權力集於個人一身，主觀、專斷，個人說了算，建立自己的小王國，這種想法必須克服。 ②增強自我角色意識。任何領導者要意識到，在權限範圍內是領導者，權限範圍外是普通工作人員。要按客觀實際認識自己，有自知之明，把自己放在適當位置，在不同場合，對不同事情扮演不同角色。 ③在權力範圍內活動。領導者要明確自己的權力極限，不可越過，應在權力範圍內行事。為了防止越權，領導者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，這樣可以克服工作隨意性。 防止下屬“越權” 《韓非子》裡有這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說：“君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心。君主若昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，表面上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。”陽虎因此觸怒了魯國國君，被驅逐出境。他跑到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心很重，怎能用這種人處理朝政？”趙王答：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，只要我擁有不至被臣子篡權的力量，他豈能傷害到我呢？”趙王在一定程度上控制著陽虎，使他不敢有逾越，陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終使趙國威震四方，稱霸諸侯。

領導者在授權的同時，必須進行有效指導和控制，防止下屬“越權”。當然對下屬“越權”現象，要根據不同情況，區別對待。 ①先表揚後批評。有的下級越權，是做了應由上級領導者決定的事。這和他較強的事業心、責任心有關。這種越權精神倒顯可貴，對這種出於正當動機而越權的下屬，應該既表揚又批評，先表揚後批評，這樣下屬才為領導者的公正、體貼、實事求是所感動，才會領悟到什麼該做，什麼應該克服。 ②下不為例。有時下屬越權決定而處理的事情，可能是正確的，甚至乾得很好，如果這樣，可以維護現狀，但領導者一定要指出下不為例。 ③因勢利導，糾正錯誤。有時下屬越權，對事情的處理是錯誤的，這時領導者要根據實際情況及時補救、糾正，“亡羊補牢”，力爭把損失減少到最小，並教育下屬吸取教訓，警誡其越權行為。

所謂授權就是領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責範圍內有權處理問題，作出決定，為領導者承擔相應的責任。一句話，就是領導者將不必親自做，下屬可以完成的事情交給下屬去完成。這樣才能成為一個有效的領導者。授權有非常重要的作用。 首先授權是領導者抓大事管全局的需要。 領導者之所以必須授權，這是由人的體力、精力所決定的。人在成年之後隨著年齡的增長，體力要逐漸減弱，精力、智力和能力也會逐漸衰退。管理學家研究的結果表明，一個人的體力和精力是有限的，多數人在限度之內工作能出速度、出成績，能夠勝任；當任務超出了能夠承受的能力範圍後，工作起來往往有力不從心之感，經常會顧此失彼。所以管理學家主張在同一時間內只做一件事。而事實上，需要領導者處理的事情很多很雜，常見一些單位的領導者“兩眼一睜，忙到熄燈”，結果成了忙忙碌碌的事務主義者。如何解決領導者工作任務多、工作時間少的矛盾呢？行之有效的辦法是授權。領導者只對直接下屬行使一定的權力，不包辦代替和越級處理問題。這樣領導者就能夠節約一定時間，用於了解情況，進行學習，聯繫群眾，靜心思考一些大事。 其次授權是貫徹分層管理原則的需要。 只有授權，才能貫徹分層管理的原則，實行科學管理。 現代化建設事業是紛繁複雜的事業，頭緒多，範圍廣。在任何單位的工作中，不僅有著各項重大任務，而且有許多具體事務性工作。有些事情非常緊急，迫在眉睫，必須當機立斷，及時去辦；有些事情突然到來，不辦不行，必須妥善安排；有些事情必須上下結合，共同去辦。作為領導者，不可能也沒有能力去總攬一切事務，必須把許多工作交由下屬辦理。領導者交給下屬任務時，必須授予下屬一定的權力，做到明責授權、事權分清。這就必須建立起合理的管理層次，並正確處理層次之間的關係，精心設計職位，再根據職位任職授權，實行分層領導。否則，有些人就會遇到矛盾繞著走，出現相互扯皮、相互推諉的不正常現象，致使任務很難完成。因此，授權是現代化建設事業所決定的，是管理工作的客觀要求。 事實上，一個領導者要做到大事小事都辦得很好，很不容易，也不可能。重要的是領導者要有全局觀念和戰略眼光，任何時候在大事面前不糊塗。 “議大事、懂全局、管本行”，這是一切領導者在工作中應該遵循的一條原則。古羅馬的法典中規定：“行政長官不宜過問瑣事”。一個有成效的領導者應該是一位善於有效授權的領導者。領導者能不能分清和正確處理大事與小事，有無勇氣大膽授權，是管理工作有無成效或者成就大小的關鍵所在。 我國早期的軍事名著《孫子兵法》中在講“致勝之道”時指出：“將能而君不御者勝”。就是說將帥有指揮才能而國君不加牽制的便能打勝仗。漢劉邦本來只能帶兵十萬，而他的部下韓信卻“多多益善”，劉邦能夠正確運用韓信的長處，授予他統兵權而不加牽制，因此韓信能率百萬大軍，戰必勝，攻必克。這一故事告訴我們，如下屬有能力去執行任務，領導者應賦予他們一定的權力，不干預或牽制他們的行動。只有這樣，領導者才可以充分調動下屬的積極性，發揮下屬的才能，才有利於領導預定工作目標的完成。 最後，授權是調動下屬積極性的需要。 隨著現代化建設事業的發展，被領導者已不再是小生產式的體力勞動者，而是具有現代化科學文化知識的腦力勞動者了。就是直接從事生產的工人中也有許多人的勞動帶有腦力勞動的因素。體力勞動可以按照簡單命令行事，勞動效果也容易考核。腦力勞動者就不同了，主要是靠運用知識和智力，這些人的積極性不是靠簡單的命令就可以調動的。如何調動他們的積極性，使他們自覺地為共同目標而奮鬥，是現代領導者提高工作成效的一個關鍵。當然調動下屬積極性的方法很多，如良好的思想工作，民主的領導作風等。然而授權是一種有效的方法。現代管理工作非常強調職、責、權、利相統一的原則。有責無權同有權無責一樣，都會導致管理與領導工作的混亂，影響管理與領導工作的效果。 在現實生活中，善於授權、發揮下屬積極性的領導者越來越多了。但是，也確有個別領導人缺乏用人的氣度，他們奉行的是“武大郎開店”的哲學——凡是我的部下，才能都不能比我高，否則就想方設法加以排斥，或藉機給小鞋穿。這些領導者應該借鑒歷史的教訓，因為凡排斥才能高的人，自己只能成為孤家寡人，最終蒙受損失的還是自己。 領導者授權的方法有充分授權法、不充分授權法、目標授權法、制約授權法、彈性授權法、逐漸授權法、引導授權法等七種。 充分授權法適用於工作重要性比較低，而且工作完成與否不會導致全盤工作失敗的組織，也適用於系統管理水平較高，各子系統協調配合等諸種情況較好的組織。領導者在充分授權時，應允許下屬自行決定行動的方案，並將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，並且准許他們自己創造條件，克服困難，完成任務。充分授權能極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，並能減輕主管領導者不必要的工作責任。因此，凡能充分授權的，領導者應盡量採用這種方法。 凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，領導者應採用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，領導者應當要求下屬就重要性程度較高的工作，在進行深入細緻的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過領導者的選擇審核後，批准執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。 採用不充分授權時，領導者和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確一致的要求，並以此統一認識，保證授權的有效性。 所謂目標授權法是領導者根據下屬所要達到的目標而授予下屬權力的一種方法。領導者授權的目的，是通過授權激勵下屬去實現組織的目標。這是因為，任何組織都有自己的發展目標，這些目標的實現決不是領導者個人所能完成的。領導者只有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內部的各個管理層及部門的所屬成員都分擔一部分任務，並相應地賦予一定的責任和權力，才能使下屬齊心協力，共同奮鬥，努力實現組織的總目標。領導者如果按照組織目標進行授權，那就可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發生。 彈性授權法是領導者面對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時而採用的。在運用這種方法時，領導者要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力進行調整。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回；實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，時間到期後，權力即刻收回。這種授權方法有很大的靈活性。 為避免引起下屬誤解，實行彈性授權或改變授權方式時，領導者應當對下屬作出合理的解釋，以取得下屬的理解。 當工作性質極為重要，或工作極易出現疏漏時，領導者不應採用充分授權法；或領導者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權時，可採用制約授權的方法。制約授權是在領導授權之後，在下屬之間形成相互制約的一種授權方式。它是領導者將某項任務的職權，分解成兩個或若干部分並分別授權，使它們之間產生相互制約、相互箝制的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。 領導者在給下屬授權時，不僅要充分肯定下屬行使權力的優點或長處，以充分激發其積極性，而且也要指出他的缺點或問題，希望下屬在工作中克服和避免。同時還要進行適當的引導，防止偏離組織的工作目標。但這卻不是橫加干涉，而是支持下屬工作，幫助解決問題，特別是在下屬發生工作失誤時，領導者更應當善於引導，幫助糾正失誤，決不能施加壓力或惡意苛求。當然，領導者發現下屬確實不能履行權力時，就要採取果斷措施，或收回權力，或派人接管，以避免組織遭受更大的損失。 領導者要做到視能授權，在授權前就要對下屬進行嚴格考核，全面了解下屬成員的德才情況。但是當領導者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考，就應採取見機行事、逐步授權的方法。如先用“助理”、“代理”職務等非授權形式，試用一段時間，以便對下級繼續深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才能授予他們必要的權力。領導者這種穩妥的授權方法，並非是要權責脫節，而是最終要使兩者相吻合。 總之，領導者實行授權，應該根據實際情況，決定授權方法。但是領導者無論採用哪一種授權方法，都應具體問題具體分析，使授權真正圍繞組織的工作目標的實現來進行，以達到授權的目的。 領導者要恰如其分地授權，還要明確授權的過程以及授權過程中應注意的問題。它包括物色好授權對象，明確授權的內容，選擇授權方式以及授權之後的交代四步。 權力授給誰，領導者要考慮的因素很多。首先要考慮的當然是授權對象的思想品德和工作能力，這在選才用人中已有詳細論述，這裡著重講的是授權對象願意不願意接受領導者授予的權力。下屬對領導者授予的權力，並非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。前幾年的機構改革，有一批專家、學者被選進黨政機關，分別授予領導黨、政、財、文的權力。由於他們一方面並非都懂得行政領導，另一方面有些專家、學者不願意放棄原來的專業，改行從政，結果有些人陸續辭去了行政領導職務，回到了原來的工作崗位。這就需要領導者把權力授予願意接受權力的人。領導者要警惕的一點是不要讓那些削尖腦袋、投機鑽營的人騙取權力，以達到其不可告人的目的。 領導者向下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。領導者的權力保留多少，要根據不同任務的性質、不同環境和形勢以及不同的下屬而定。就一般情況而論，領導者應保留事關區域、部門、單位的重大決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任免權；監督和協調下屬工作的權力；直接下屬的獎懲權等四個權利。這些權力屬於領導者本人工作範圍內的職權，不能下授。除此之外的許多權力，可視不同情況靈活掌握。大體說來，凡是分散領導者精力的事務性工作，上下都可支配的邊界權力，以及因人因事而產生的機動權力等都可以下授。從當前機關、學校、企業、商店的實際情況看，將權力授過者甚少，抓住權力不願下授者較多。因此，各級領導者應該研究授權藝術，把應授的權力授予下屬。 一般說來，授權方式主要有一般授權與特定授權，書面授權和口頭授權，正式授權和非正式授權幾種形式。 特定授權是指領導者對某一特定的下屬，給予十分明確的工作、職責和權力。特定授權又可稱為剛性授權或製約授權。這是指領導者對下屬的工作、責任、權力均有明確的指定和交待，下屬必須嚴格遵守，不得失責。 一般授權是指領導者只授給下屬一般的權限，無特定的指派。一般授權有柔性授權、模糊授權、惰性授權三種做法。柔性授權，又稱彈性授權。領導者對下屬僅指示一個大綱和輪廓，使下屬能因地制宜地處理問題；模糊授權中領導者一般只說明工作範圍和事項，提示所要達到的目標，下屬有很大的自由度去選擇完成任務的具體途徑；惰性授權是指領導者把自己不願處理的紛亂瑣碎的事務交給下屬去處理。 口頭授權是指領導者對下屬用語言宣布其職責，或者依據會議所產生的決議口頭傳達。這種方式不適於責任重大的事項，因為它會造成職責不清、互相扯皮、玩忽職守等弊端。 書面授權是指領導者頒布正式文件或文字指令，對下屬工作的職責範圍、目標任務、組織情況、職務級別等均有明確的規定。 正式授權是指依據法律和有關規定授予的權限。即工作人員依據合法權限所得到的職位。大多數授權均屬此種類型。 非正式授權是法律規定以外或組織機構以外的權力運用，情況較為複雜。 無論哪種方式的授權，領導者都要進行交待。交待是授權雙方權力轉讓的一種溝通方式。能否實現授權目的，領導者交待情況是重要的影響因素。 授權時，要選擇合適的場合併創造融洽的氣氛，使授權活動既顯得莊重又充滿熱情與和諧。領導者通常容易出現在極不嚴肅的場合，如酒席宴上、娛樂場所授權和領導者的表情過於嚴肅，令下屬有惶恐不安之感兩個毛病。 授權交待最好在辦公室，盡量減少外界干擾。領導者的語言力求明白準確，不能含糊其辭，更不能朝令夕改，使下屬始終朝著一個目標前進。 授權交待的成功與否，取決於雙方溝通的結果。如果領導者採取居高臨下的態度，就會使下屬緊張，而心情緊張是不能很好地領會授權意圖的。 領導者進行明確授權後，其主要職責就是進行有效地控制，即要牢牢地掌握總目標，放手不撒手，對下屬應多用指導。 領導者授權的全部目的，就在於激勵下屬為實現組織的總目標而分擔更多的責任。現代的任何組織，無論是企業、事業、商店、學校、機關、團體以及軍事單位，都是一個多因素、多層次的有機整體，整體與局部、整體與環境、局部與局部之間都有著密切的聯繫，任何局部出現偏差都會妨礙組織總目標的實現。領導者的根本任務是要保證組織總目標的實現。因此，授權以後的領導者，就要把精力主要放在議大事、掌握全局上，時時綜觀全局的各個過程，及時掌握變化中的新情況，發現領導決策和執行中出現的偏差、矛盾和問題，並對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調和糾正。 下屬有了職權之後，計劃如何制訂，工作如何安排，任務如何完成，派誰去完成，這些都是下屬份內的事，領導者不宜再去過問。領導者要過問的是下屬的目標能否如期或提前實現。領導者要善於發揮導向作用，根據形勢的發展，為下屬提供切合實際的觀點、方法和措施。要多協商，少強制；多發問，少命令。領導者要大力支持其工作，不要強迫下屬做力所不能及的事情。 領導者的授權，是讓下屬分擔責任，要放手讓他們對各自職權範圍內的事進行決策和處理，只有當下屬之間不協調或發生矛盾時，領導者才應出面解決。但授權不是讓權，授權以後領導者照樣負有全部責任，不能撒手不管，任其自流。如果領導者授權是圖省事，享清閒，自己當“甩手掌櫃”，那就錯了。領導者在其位，就要謀其政，行其權，負其責。 領導者授權容易犯截留式的授權、牧羊式的授權、空頭支票式的授權、完美式的授權、遙控式的授權以及無反饋式的授權等毛病。 牧羊式的授權是指領導者在授給下屬權力後，像牧羊人放羊一樣，一切聽其自然。這種看似給下屬以完全自由的做法，實則滑入了放任不管的泥坑。 截留式的授權是指領導者在授權時總是不適當地擔心下屬會濫用權力，或者認為完成那項任務不需要那麼多的權力，因此在授權時，往往不授給完成任務所需的全部權力。 空頭支票式的授權是指領導者名義上將權力授予下屬，但實際上卻千方百計地阻撓下屬運用已授予的權力。這類授權只不過是有名無實的空頭支票。 完美式的授權是指領導者在奢求十全十美心態的支配下，總是藉口為防止下屬發生失誤而過多地限制下屬的行動，他要求下屬不能有任何工作失誤。 遙控式的授權是指領導者混淆了對下屬開展工作實施建設性的、積極的監控與放手讓下屬開展工作之間的界限。 無反饋式的授權是指領導者無意於親自建立和實行有效的對下屬開展工作的反饋控制。這種無反饋式的授權使領導者既不能及時獲得各方面的最新信息以便修訂本部門的發展戰略、策略，也不能使領導者根據各種變化，積極地、有效地指導下屬的工作。