第25章 第二十五章發揮各部門的職能作用
提高管理效能最根本的辦法是領導者要做領導者的事。乍聽起來，這好像是不言自明的事，其實卻不然。實踐表明，要做到這一點並不容易。有許多領導者常常“不務正業”，專做下屬該做的事。這樣一來，儘管他“兩眼一睜，忙到熄燈”，忙得焦頭爛額，但效率卻很低。要改變這種狀況，需要從以下幾方面努力。
首先，要最大限度地向下屬授權。一些領導者之所以成天忙忙碌碌卻又忙不到點子上，其原因就是抓權太多。這些領導一方面抱怨事情幹不過來，另一方面又事無鉅細，什麼事都要親自管。當下屬把矛盾上交時，他仍親自去處理那些本應由下屬處理的問題，陷在事務圈子裡不能自拔。這種包攬各種權力於一身、唱“獨角戲”的做法，與現代領導的工作方式是毫無共同之處的。天津市有個著名的企業改革家就提出“分權而治，分級管理”，他平時只抓九個人，即四位副廠長、兩位顧問，加上計劃經營、質量管理兩位科長和一位辦公室主任。這些人再把權力一層一層地分下去，工作起來效率很高。過去一上班，辦公室裡就擠滿了人，晚上又找到家裡請示工作，商量問題。現在廠長辦公室清靜了，廠長可以把大部分的精力用在籌劃長遠建設和抓改革上，只用少量的精力處理日常事務。晚上家裡有了看書學習和休息的時間，可以不斷汲取新知識，獲得旺盛的精力。
其次，要盡量排除不必要的工作。領導者除了不要插手別人職權範圍內的工作外，為了節省時間和精力，提高工作效率，還應在通常屬於自己的工作中再作精簡，也就是說只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作則應盡量排除，少做無效勞動。例如：匯報工作或作報告時，不必花費很多時間去背誦，以顯示自己的記憶力，要減少頭腦的儲存負擔，提高頭腦的處理功能；有些報告在會前發給大家，不必在會上宣讀，會上只對報告進行討論；打電話能辦的事就不寫信，便條可以解決的就不寫長信；應該由下級提出的辦法便讓下級準備，不替下級思考問題；辦事前做好準備，搞好溝通，減少不必要的扯皮和誤工，等等。
對那些非做不可的工作，也要綜合起來考慮，哪些先辦，哪些後辦；哪些要重點抓，哪些只要過問一下就可以了；哪些事要專門去辦，哪些事可以合起來辦；哪些事用完整時間辦，哪些事可以用零碎時間辦；哪些事必須按規定程序辦，哪些事可以用簡便易行的辦法辦，等等。美國威斯汀豪斯電器公司前董事長兼總經理伯納姆是一位享有盛譽的管理專家。他在其名著《提高生產率》中提出，領導者在處理任何工作前，首先要問自己，這件事能不能取消它？能不能與別的工作合併？能不能用更簡便的東西代替？這樣一來，工作頭緒就大大減少了，時間就節省了，效率就提高了，主動權也就操在自己的手裡，不至於總讓人家牽著鼻子走。
再次，要善於自我約束。自我約束主要包括兩個意思，一個是要求領導者不直接干預下一級領導者的工作。三國時期楊頤就主張“為治有體，上下不可相侵”；南宋思想家陳亮也主張，對下屬既然“與其位”，就應“勿奪其職”，領導者要學會“操其要於上，而分其詳於下”。用今天通俗的話說，就是不要搶下級的活干。因為那樣既浪費了自己的精力，又挫傷了下級的積極性，打亂他們的工作部署，造成依賴、埋怨或對抗情緒，使他們沒有主見和責任感，實在是費力不討好。
自我約束的另一個意思是要抓大事。領導者要不為那些瑣碎的小事而浪費過多的精力。
所以，領導者一定要把自己約束在自己的職權範圍內，不干預下一層次的事。當然各部門各崗位之間、上下級之間要互相幫助，密切協作，但是第一位的，應當先把自己的分內事干好。如果把自己的事放下不管，卻去幹別人的工作，這與現代的專業化分工要求是格格不入的。不屬於自己職權範圍內的事不直接去管，這才是清醒的領導者。清醒才能超脫，超脫能使人更加清醒。
不插手別的領導者和下屬的工作，並不等於看到問題不聞不問，有建議可以提出來供他人參考。對於自己下屬的下屬，由於中間隔著一個領導層次，一般應約束自己不去直接干預，看到需要解決的問題，可以通過適當的方式啟發自己的直接下屬去處理，像這樣的好事，作為領導者何樂而不為呢？
有不少領導者經常感到最苦惱的事，就是“時間危機”，沒有工夫來思考和處理那些重要的事情。許多領導者每日工作達十幾個小時，但還是有許多事情處理不完。
不可否認，忙，是領導者的正常現象，也是工作積極、事業心強的一種表現，只有什麼事也不干的人才不感到忙。但是，忙，應該有限度，有秩序，有效率，用一句更通俗的話說，就是不能“瞎忙”。
產生忙亂現象的原因大致如下：
缺乏實際工作經驗，對要處理的問題難決難斷，一拖再拖，考慮再三；對所擔當的工作，沒有比較妥當的通盤安排，沒有正常的工作秩序，頭痛醫頭，腳痛醫腳，趕上什麼就抓什麼，這樣勢必雜亂無章，顧此失彼；上下左右職責不清，分工不明，不該找你的事也來找你，長久下去，習以為常；主觀上願意多做工作，總覺得對什麼事情都有責任，惟恐哪件事情沒辦好，會被人家說工作不努力，能力差；對副手和身邊工作人員缺乏充分的信任，惟恐人家工作做不好，於是就事必躬親，越俎代庖，把自己累得要死，而人家卻閒了起來；沒有給辦公室建立必要的製度。文秘人員對於外來的文件、請示和報告，不把關、不過濾、不研究，也不提出處理意見，一切照送照轉，辦公室成了收發室，起不到參謀助手的作用，加重了領導者的負荷。
那麼，領導者怎樣才能克服忙亂現象呢？除了學會授權之外，以下有四條經驗可供參考。
1.工作要有計劃性
這是使整個工作有秩序前進的中心環節。一切領導者都要具備定量控制自己時間的能力，也就是說，對自己的時間要實行計劃分配。事實證明，不做計劃的人只能消極地應付工作，在心理上處於受擺佈的地位；有計劃的人則居於支配者的地位。時間計劃有下列幾種：長期計劃。即在較長的一個時期內，或3年，或5年，或10年，自己的工作和事業要達到什麼水平，自己所領導的單位要取得多大成就，都要有一個積極進取的、宏偉明確的目標：這個目標通過幾步來實現，每一步的大致起止時間，要有一個大致的安排。年度計劃。
當最後一頁日曆被撕下，新的一年鐘聲敲響的時候，應當回顧上年的時間利用和事業進展情況，作出新的年度計劃，以便更有效地使用一年的時間。月份計劃。機關或部門的工作常常是以季或月為單位的，人的生理變化也會呈現出月週期現象，人的體力、智力、情緒處於最佳狀態時為高潮期，其次是過渡期和低潮期。每個人都可以根據本單位的工作和自己的生理月週期，來安排自己一個月的活動，把難度較大的重要工作和學習任務安排在高潮期，其他時間則可以安排相對容易的內容。週計劃。有許多工作是按週來安排的，把月計劃分解到每周里面，便於分步驟實施。日計劃。在前一個工作日接近終了時編好第二天的計劃，有助於克服緊張忙亂的現象，避免丟三落四，顧此失彼。
有這樣一個故事：一天，美國一位管理效率專家來拜訪一個鋼鐵公司老總，並對他說：我同你手下的每個經理交談15分鐘，就能使你們公司的效率提高，銷售額增加。如果奏效，三個月後你給我一張支票；如不奏效，則分文不取。總經理同意讓他試驗，於是他就分別找下面的經理談話，教給他們一個提高效率的辦法。這個辦法很簡單：
在每天下班前列出第二天非干不可的六項工作，並按其重要程度排序，第一件事幹完後即用筆勾掉，然後再乾第二件、第三件……如果當天有一兩件事沒幹完，那就列入第二天的計劃。
三個月之後，那位總經理送給這個管理效率專家一張3.5萬美元的支票。為什麼呢？因為他下面的經理照這個辦法乾了之後，工作效率大大提高，銷售額大幅度上升。
由此可以看出，工作有沒有計劃性確實大不一樣。因此，每個領導者對於每段時間的工作，應該盡量做到有條不紊。這樣也便於其他領導和下級建立正常的工作秩序。不然，心血來潮，一會兒找這個談工作，一會兒找那個辦事情，既亂了自己，又亂了別人，弄得大家都手忙腳亂，無所適從。
2.建立科學的工作秩序，劃清職責範圍
哪些工作必須自己做，哪些應由別人做；哪些事自己作主，哪些事要集體研究，等等，對於這些，領導者必須胸中有數。而要建立這樣一個科學的工作秩序，就必須建立健全崗位責任制。領導班子成員之間；領導與副手和助手之間；橫向職能部門之間；縱向上下級之間；單位與單位之間；個人與個人之間，都要劃清各自的職責範圍，各負其責。不該領導者管的事，堅決不管；該管的事，主動去過問。凡所屬單位提上來需要領導拍板定案的問題，必須要求把情況和意見一併拿上來。如果應由下屬處理的問題，下屬不處理，把矛盾上交，領導者則不應受理。
3.邁開雙腳走下去
領導者必須有一定的時間主動下去了解情況，掌握動態，檢查指導工作，解決實際問題，這樣，湧上來的問題就會大大減少。越是把自己關在辦公樓的小天地裡，越是不下去，事情就越多。所以，要決心經常下到基層去。這不是消極地“躲”，不是迴避矛盾，而是克服忙亂現象、提高工作績效的積極辦法。它既可以使領導者了解下情，及時解決問題，又可以使領導者靜下心來思考和研究問題，還可以減少會議和其他瑣碎事務，一舉數得。下去前，要把“家”裡的工作安排一下；下去後，要同辦公室保持聯繫，使該處理的事情及時得到處理。
4.切實解決“文山會海”問題
“文山會海”是個大難題，不是某個人或某一級組織的問題，而是帶有共同性的普遍問題。這個問題將在“怎樣科學地處理公文”和“怎樣減少會議”兩題中專門進行討論。
抓好中心工作，用中心工作去帶動全局工作，推動全局工作的開展，也是一項很重要的領導藝術。領導者要抓好中心工作，需要注意以下幾點：
分清中心工作的差異性。不同事物矛盾的差異性，決定了不同部門、不同地區、不同單位工作的差異性，全國有全國的中心工作，各省各部門各單位都有自己的中心工作。
尊重中心工作的客觀性。在紛繁複雜的工作中，哪個是中心工作，不是人為地隨意規定的，而是由客觀事物發展本身的規律決定的。抓中心工作，決不能隨心所欲。列寧說：“你要抓住整條鍊子，就必須抓住主要環節。決不能你想抓哪個主要環節就故意抓哪個環節。”（《列寧選集》4卷第649頁）要真正找准主要矛盾，抓住中心工作，使工作忙到點子上也並不是一件容易的事。
注意中心工作的從屬性。就是要處理好本部門、本單位中心工作同全局中心工作的關係。各部門、各單位自身的中心工作，要服從於全局的中心工作，為全局的中心工作服務。例如，教育事業要為現代化建設培養人才，科學研究要為現代化建設多搞發明創造、推廣科技成果，等等。
對中心工作要抓緊。對中心工作，不抓不行，抓而不緊也不行。毛澤東同志指出：“對主要工作不但一定要'抓'，而且一定要抓'緊'。什麼東西只有抓得很緊，毫不放鬆，才能抓住。抓而不緊，等於不抓。”（《毛澤東選集》合訂本第1332頁）抓緊中心工作，首先要集中精力，集中人力、物力、財力於中心工作，要排除枝節問題的干擾。其次，要製定切實可行的計劃、措施，貫徹落實中心工作，排除一些部門的不適當的干擾。毛澤東同志對此有明確指示：“一個地區的總負責人，必須考慮到該處的鬥爭歷史和鬥爭環境，將各項工作擺在適當的地位；而不是自己全無計劃，只按上級指示來一件做一件，形成很多的'中心工作'和凌亂無秩序的狀態。上級機關也不要不分輕重緩急地沒有中心地同時指定下級機關做很多項工作，以致引起下級在工作步驟上的凌亂，而得不到確定的結果。”（《毛澤東選集》合訂本第856頁）
掌握中心工作的可變性。中心工作並不是一成不變的。在不同的時期、不同的階段、不同的條件下，中心工作是有所變化的。隨著時期、階段、條件的變化，中心工作必須及時變化。要及時進行中心工作的轉移，必須注意主要矛盾的解決狀況。一個主要矛盾解決了，一個中心工作完成了，又一個新的主要矛盾就會出現，新的中心工作也會客觀地提上日程，這時中心工作就得轉移。
時間，是領導者最寶貴的財富。凡是有成就、有作為的領導者，都有強烈的時間觀念和運籌時間的本領。每個人一天都只有24小時。但有些人能夠在有限的時間裡多做一些事情，就是由於在時間的使用上十分講求效益。下面介紹科學使用時間的幾個技巧，供領導者參考：
當日事當日完成。檢查時間消耗的目的是為了更好地利用時間。昨天已經過去，明天只是帶有一定概率的可能，只有今天，才是我們可以採取行動的唯一時間。世界上所有的成就都是“今天”所創造的。所以，從現在做起，從今天做起，當日事當日畢，應該成為一切領導者的行動準則。今天的事不要等到明天，上午的事不要拖到下午，白天的事不要延至晚上。某項工作一旦開始，就要一鼓作氣地完成它，完成一項，然後再做下一項，這樣會使你加快速度，並不斷享受到完成任務的喜悅。事實表明，精力在成功之中更新，而在拖延之中衰竭。如果一個領導者在上班伊始就拖拖拉拉，不在乎什麼上午下午、今天明天，那就絕不會做出什麼令人矚目的成就。
強迫自己每天都要有所成就。有一位名人給自己立了這樣一條座右銘：“不教一日空過”。有了這樣一個強制性命令，就會自覺地珍惜每一小時，每一分鐘，使每天都在緊張的追求中度過，使第二天在前一天成果的基礎上和新的追求中開始。齊白石在85歲那年的一天上午，連續畫了四幅畫，並在上面題道：“昨日大風，心情不安，不曾作畫，今朝特此補充之”。原來他在用第二天的加倍工作來彌補前一天的損失。有了這種精神，何愁時間不為我所用？
做好時間消耗記錄。要想科學地運用時間，首先必須善於檢查自己的時間使用狀況。辦法是在做完每一件事的“當時”，立即記下所耗的時間，每天一小結，連續記兩週或一個月，然後進行一次總結分析，看看自己的時間究竟用到了什麼地方，從中找出浪費時間的原因。據專家研究證明，凡是這樣做的人，對於節省時間、提高效率收效甚大。如果能抓住大量容易溜掉的時間，就能按時完成更多的工作。
善於從工作的反復中節約時間。對領導者來說，有許多工作是周期性地反復出現的，如閱文、開會、會客等。這些反复性的工作佔用了領導者的大部分時間。如果是有心人，在每一次循環中都能節約點滴時間，那麼就會通過多次反复比別人多贏得大量時間。比如，一周開三次會，每次都準時開始，而不是每次都遲開15分鐘，那麼一年就可以節省39個小時！反之，在每次反復中都不自覺地浪費一些時間，加起來就是一個很大的數字。
善於處理輕重與緩急的關係，也就是重要性與緊迫性的關係。事實表明，重要的事不一定都緊急，緊急的事也不一定都重要。如果總習慣於先辦緊迫的事，就常常使一些重要的事情流產，而且會經常處於緊急應付的狀態之中。所以領導者在一般情況下，應先考慮事情的輕重，然後再考慮事情的緩急。首先是先辦重要而又緊迫的事；其次是重要的但不緊迫的事；再次是緊迫但不重要的事；最後是既不重要又不緊迫的事。這也符合“重要的少數與次要的多數”的原理。日常生活中常常可以體會到，80%的看報時間往往花在20%的版面上；80%的看電視時間集中在20%的節目上；80%的教師輔導時間用在20%的學生上；領導者工作效果的80%，往往集中在20%的重要事情上。如果有十件事，完成了頭兩件最重要的，即可收到80%的效果。所以，領導者要學會把有效時間的80%，集中在那些重要工作上，然後再兼顧其他。
設法保持時間利用的連續性。根據心理學家的研究，當人專心做一項工作或思考某一問題時，最好能夠一氣呵成，不要間斷，因為被中斷的注意力通常需要很長時間才能恢復。有人曾在上班時間對25位經理做過調查，發現大多數經理幾乎無法持續工作一小時以上而不受干擾。所以，當需要集中精力，專心致志地思考重要問題或處理關鍵工作時，事先要估計到可能出現的干擾，預先安排出一段相對集中的、不受干擾的時間，以保證其相對連續性。
養成快速準時的習慣。領導者要提高時間利用率，必須縮小時間計算單位。用“分”計算時間的人，比用“時”計算時間的人，效率要高得多。做每項工作都要給自己定出一個時間限度，何時起，何時止，能用半小時辦完的，絕不用一小時。開會和約見要準時，要養成開短會、說短話、寫短文的良好習慣。同一位健談的人商量工作時，最好能站著談，迫使他開門見山，免得口若懸河，沒完沒了。
養成隨時記錄的習慣。當有好的創意、設想和觀點時，應立即記錄下來，以便需要時隨時利用。開會、聽匯報、談話、討論中的要點也要注意記錄。有些事件、人名、數字以及下面的要求、意見等，最好隨時記在本子上。有個“備忘錄”在手，處理問題就快多了，時間也就大大地節約了。
摸清自己一天中的最佳工作時間。人在一天中的精力就像大海的潮水一樣，有高潮也有低潮。只是因每個人生理素質不同，高低潮的時間有很大差異。有的人早晨精力最充沛，有的人晚上能動性最高。領導者要留心摸清自己的精力漲落規律，把一天中最重要的事情放在最佳工作時間里辦，而把一些較簡單的事情放在其他時間處理。
凡事應做好準備。有無準備，做起事來效率大不一樣。有準備，就會使工作一開始就進入“重負荷運轉”，減少“空運轉”時間。所以對每個時期的工作應有預見性，走上步，看下步。每天的工作也是這樣。如果頭一天做好計劃，當天又能提前一會兒上班，不僅能為下級和群眾樹立良好榜樣，還可以對當天的安排進行思考，使一天的工作處於主動狀態。再如，領導者要在辦公室裡盡可能多準備一些必需的手冊、參考資料和各種工具書，以便在需要時隨手拈來，減少時間上的浪費。
學會“暫停”休息。在做一件複雜的工作時，如果一頭扎進去，毫不間斷地一直幹下去，效率不一定高。如果能在“百忙”中暫停一下，拿出點時間冷靜思索，瞻前顧後，暫時中斷原來的思路，探索一下新的途徑，常常會收到意想不到的效果。從生理上講也是這樣，拼命幹，連軸轉，效率往往很低。只有適當進行調節，用片刻休息（抽支煙、喝杯茶甚至伸個懶腰）把工作間隔起來，高度緊張的狀態就會得到緩和，新的精力就會從這片刻休息中煥發出來。這是在有限的時間裡提高工作效率的一個重要方法。