第16章 第十六章今天起，你就是戰略家

1956年7月21日，在全國各省、自治區、直轄市商業、農產品採購廳局長和供銷合作社主任會議上，陳雲說：過去舊商人中，有一種“頭戴瓜皮帽、手拿水煙袋”的人，他們專門考慮戰略性問題，比如什麼貨缺，應該什麼時候進什麼貨。我們現在商店的經理一天忙得要死，晚上還要算賬到12點，我看應該有“踱方步”專門考慮戰略性問題的人。陳雲提醒人們，如果沒有這種考慮戰略性問題的“瓜皮帽”式的人，面對紛繁複雜的艱難任務，很容易陷入瑣事不能自拔，甚至迷失前進方向。 其實，陳雲之所以欣賞那些“頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋”，善於“踱方步”的人，是因為他認為合作社領導缺乏有水準的戰略資本，缺乏特定的戰略眼光、特定的戰略高度和特定的戰略視角，缺乏“明者遠見於未萌，知者避危於無形”的深謀遠慮。缺乏“不畏浮雲遮望眼，只緣身在最高層”的全局襟懷和那種運籌帷幄、全局在胸的總體把握以及“風物長宜放眼量”的深邃目光。

沒有遠見的領導，在本質上講不是領導。你不比別人看得遠，你不具有遠見卓識，你就缺乏領導他人的資本。所以說，戰略遠見是領導與生俱有的本質特徵。領導者與執行者之間本來沒有天然的分界，兩者之間相互滲透，但是如果一定要區分的話，更多的可能就在於戰略遠見上——領導者更加趨向於戰略遠見，而執行者是貫徹戰略遠見。 我們所生活的社會信息瞬息萬變，科學、經濟和文化飛速發展。在這樣一個大變革的時代中，領導者理解現實以及預測決策對未來產生的可能影響時，遠見卓識發揮了巨大的作用。格林利夫在《領導即服務》的文章中寫到：如果一位領導者不能預見未來或者不願預見未來，那麼他將被視為倫理喪失。可見，遠見卓識對於一位成功領導者的重要意義。領導者提高遠見卓識的能力，首先要掌握系統論，把握事物發展的規律。只有這一點還不夠，同時要培養自身的洞察力和創造力，為組織描繪出清晰的願景。用普遍聯繫的觀點觀察世界，就可以發現，客觀物質世界是一個普遍聯繫的大系統。

1990年夏秋之際，美國空降旅在撒哈拉沙漠投下第一個降落傘。這時的人們並沒有把海灣戰爭同中國的修船業聯繫起來，而上海外輪修理廠的吳國志卻率先提出了“海灣離我們不遠”的命題。上海外輪修理廠從來不修伊拉克和科威特的船，但是他們修香港的船。海灣戰爭會影響石油的生產，石油嚴重減少，也必將影響香港的油運業，香港的油運業受到損失，港船在大陸的修理業務就會急劇下降，上海外輪修理廠就會受到影響。據此，吳國志馬上作出決策，超前改變經營格局，去開闢新的市場。這就是吳國志的戰略眼光，他把本企業的經營置於國際大舞台上來考慮，以世界政治、經濟形勢的變化發展作為本企業決策的依據。果然，戰爭開始後不久，周圍同行的生意日漸凋敝，而上海外輪修理廠卻過得紅紅火火。

1.提高洞察力 洞察力是指領導者對事物本質和發展方向的認識能力，是領導者必備的重要素質之一。對於領導者來說他的洞察力則表現為對本組織在將來某一時刻必須採取某些行動的個人預見能力。 廣東湛江“半球”集團公司，原本只是一家生產老鼠籠、鋤頭等產品的小五金廠，經過短短7年多時間，就已發展成為一家年產值超億元的大型企業——廣東湛江家電公司，之後，又一躍而為年產值幾億元的集團公司。該公司騰飛的關鍵一步，就是它的決策者利用信息作出了邁開騰飛步伐的關鍵性決策。 1981年前後，該公司經理李君等決策者，在當時國內電炊具市場萎縮、國家市場需求轉疲之際，逆流而上，作出了轉產電炊具的決策方案。這是為何呢？原來，李君從當時的報紙和廣播所報導的消息中得知：我國的森林資源由於農村中傳統的以木柴為主要能源的做法等影響，已遭到嚴重破壞。有關專家指出，若照此速度濫伐下去，到2020年左右，我國將無林可用，並將加劇水土流失等環境危機的蔓延。為從根本上扭轉這種局面，不少專家和權威人士都指出，應大力提倡在農村發展小水電，逐步做到以電代柴。另一方面，十一屆三中全會以來，隨著農村改革的率先開展並取得了巨大成功，農民的富裕程度遠高於城市居民，家電產品開始大量進入農村家庭。由此，李君等人認為以電代柴很快會成為我國農村能源消費的大趨勢，農村將成為電炊具的主要市場。因此，他們作出了這樣的決策方案：不僅應當擴大現有電炊具的生產，還應抓緊研製和投產附帶電炒鍋、電蒸籠等裝置的多用電飯煲，以滿足農民的實際需要。

果然，1982年，國務院就作出了在農村大力推進小水電建設，實行以電代柴的能源政策的決定。結果，該公司上一年生產的80多萬隻多用電飯煲成了搶手貨，全被訂購，該公司也一躍成為全省生產電炊具的最大廠家，由此邁開了騰飛的步伐。 如今，社會正處於信息時代，在這個時代中，人們離開了信息，就將事事不順。在日益加快節奏的社會生活中，“瞬息萬變”已逐漸成為這個時代的特點，只有時刻把握住各種有關信息，才能作出準確的判斷和正確的決策。 “半球”集團公司的成功之處，就在於它的決策者們認識和重視了這一點，更重要的是他們還做到了這一點。 2.提升創新能力 創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。領導者，要大膽地開拓創新，不斷地創造新經驗。

1949年以前，鋼筆市場曾被“派克筆”所佔領，由於派克公司生產鋼筆當時最負盛譽，又有新“自來水筆”推出，所以，該公司發展到四五十年代正是高峰期。後來，匈牙利人拜羅兄弟發明了圓珠筆，打破了派克公司一統市場局面。由於圓珠筆實用、方便、廉價，一問世就深受廣大消費者的歡迎，使得派克公司生產大受打擊，身價也一落千丈，派克公司瀕臨破產。 這個時侯，公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在圓珠筆的市場爭奪中犯了致命錯誤，不是以己之長，攻人所短；反而以己之短，攻人所長。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大眾化的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象徵。

從這樣的戰略思想出發，馬科利採取了兩項戰術措施。首先，削減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高30%。其次，增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象徵物品的知名度。英國女王是英聯邦的元首，其所有物品無不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標及生產廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點，他煞費心機，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世御用筆的資格。方向對頭，措施得力，馬科利的戰略目標實現了。 1989年，派克鋼筆又一次提高了售價。以實用為標誌的派克鋼筆沒落了，老派克公司也因此不存在了，新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標誌的形式重新走向榮耀，派克公司隨之也獲得了新生。 遠見卓識就是要求領導者在復雜的形勢下能夠大膽創新，開拓新思路，尋找新方法，達到新境界。只有這樣，才能夠察別人不所見，想別人不所想，做別人未曾幹的新事業。

《松下領導藝術》中有這樣兩段話：“在事業經營上，戰略決策是很重要的一件事。要做一件事，首先要決策，然後才去推行；更何況當你使用很多人時，大家都是根據負責人所作的戰略去推行，因此，決策就成為一項重要的關鍵。 “那麼怎樣才能做出正確的決策呢？我認為，應該是具有人生觀、事業觀與社會觀。也就是說，平常就要培養正確的人生觀、社會觀，然後根據這些涵養去做決策。如果缺乏這些涵養，就只能做片面決定，同時部下也無法接受。” 由於戰略決策是一錘定音，事關重大，因而決策者在進人決斷之前要進行認真的周密考慮，以增強自覺性、主見性，防止盲從性。一般來說，要反复考慮下面幾個問題： 1.明確戰略決策的目的、範圍

明確是否應該由自己來做決策。決策者在決策之前，首先要考慮決策所涉及的職權範圍和限制因素，然後才能分辨出應該由誰來做出決斷。不應該包辦下級決策集團決策的問題。比如，各子目標的具體化、各承擔群體的方案等。同時，有關的事務性、執行性、例行性、規範化的程序性、有明確指標的指令性工作，也應該交有關部門或下級單位辦理，不必為此類問題分散整個戰略決策集團的精力。戰略決策的範圍應該是最後認可、方案的決定、宏觀的措施和要求、總體的組織和指揮、經費投資和來源的確定、預期效益等。總之，同決策目標有關的戰略性、全局性、整體性和關鍵性的問題，才是其職權範圍內的事情。 2.明確是否已經掌握了足夠的信息和必要的事實

前幾個階段的工作是否嚴格按照科學決策的程序要求進行，是否紮實，有無漏洞。充分而可靠的信息是科學決策的基礎。只有掌握了豐富、及時、準確、適用的盡可能多的材料，才有可能做出比較準確、全面、成功的決斷。 科學決策的程序，來自於決策的長期實踐，是領導決策規律性的體現，是防止決策失誤，實現決策科學化、民主化的重要保證。如果在前幾個階段的工作中沒有嚴格按照科學決策程序的要求進行，或者進行得不紮實，就會給制定戰略增加困難，甚至造成惡果。諸如信息提供有誤，戰略決策就沒有建立在科學的可靠的基礎上；再如智囊諮詢系統的作用發揮得不好，可行性方案沒有在現有的認識水平上窮盡，或者是沒有充分利用已有的科學設備作多種方法的定性分析評估和論證，或者是盲從領導者的授意而成為走過場，這就使戰略制定者沒有盡可能多的可行性方案選擇，或者不能對各方案的利弊作充分比較，或者在事實上仍然是領導者個人決策。

因此，在進入決斷之前，戰略決策的具體主持者，要對前幾個階段的工作進行全面檢查，凡不紮實的要重做，可以做還沒有做的要補做，力爭圓滿，以有利於決斷的順利進行和不佔用整個決策集團更多時間。 3.制定的這個戰略值不值 就是戰略決策目標的宏觀價值再分析。做任何決策都要考慮決策的價值。在製定戰略之前要反問自己一句：這項決策是否有價值？假如這個問題解決將會得到什麼？假如這個問題不解決，將會失掉什麼？這樣就會很快透視出這個問題的重要性了。在考慮戰略價值的時候，同時應該考慮決策可能帶來的後果。 4.了解戰略制定過程中各個方面的反應 凡重大的決策行動，往往都會涉及社會各群體的利益，群眾必定十分關心。重視這些反應，對保證決策的成功和順利執行是大有好處的。贊成的意見可以幫助戰略制定者下決心，不同的意見有益於決策者從不同角度、不同方面進行分析，對選擇方案和製定應急措施是大有好處的。高明的決策者尤其重視不同意見，善於從中吸取正確的部分並深化自己的認識，從而把決策的實踐過程，變成為向群眾學習的過程。有可供選擇的多種方案，領導決策可以在多種方案中選擇或優化的活動。如果只有一種方案，擇優無從進行，不能比較，也就失去了現代決策的特徵。 5.明確什麼時機推出新的戰略最適宜 等待時機的心情與等待春天一樣，儘管也知道：時機一定會來臨。什麼時候改變戰略，這對一個決策者來說是一個非常重要的因素。條件不成熟時就匆忙作決定是冒險的行為，會犯錯誤；條件成熟了卻拖延不決，優越將會變為劣勢。把握時機，當機立斷是勝利之本。在這一點上要遵循“適度”原理，審時度勢，把握機遇。 香港船王董浩雲的航運事業在20世紀50年代開始興起，到了70年代，世界航運業很興旺，韓國和台灣地區等也都躋身世界造船“王國”的行列。董浩雲的船運事業也發展很快，埃及禁止非友好國的船隻通過蘇伊士運河，董氏的油輪就大顯神威，成為浮動的金礦。前蘇聯穀物欠收，董氏散裝貨輪加入了從美國運載穀物的航線，這些都為董浩雲的船隊帶來了十分可觀的利潤。 1980年，世界航運業開始出現不景氣的苗頭，很多航運公司看到船運業的前景不樂觀，所以紛紛減少船舶的數量，但董浩雲卻恰恰相反，他認為船運業雖然目前情況不理想，但只是短期的行為，所以別人賣，他偏要買，而且投資金額巨大。 這一年，董浩雲購買了重量達56.1噸級的巨型油輪——“海上巨人號”油輪，在日本轟然下水。這艘油輪至今仍然是全世界最大的一艘超級油輪，曾經為董浩雲帶來無數風光，但是這艘油輪後來令他背負了一個沉重的包袱。 不但如此，董浩雲還在同年耗資1.1億美元一舉吞併了擁有百萬噸計的英國大型船業集團——富納西斯集團，震驚了全世界。英國《泰晤士報》驚呼：“素有東方海上巨龍之稱的董浩雲船隊，如今成了海上恐龍！”董浩雲的野心繼續膨脹，他要成為世界第一的船王，比包玉剛還要更勝一籌。特別是他知道包玉剛正在謹慎地減船，就更加充滿了勝利的喜悅，於是投資船業的慾望一發不可收拾了。 1978年，董浩雲擁有的船運噸位只不過是33萬噸，1979年就上升到45萬噸，到了1981年，一下子猛增到368萬噸，4月第150艘船在台灣下水了。 董浩雲認為航運業不景氣，船價暴跌，正是擴充船隊的大好時機。但是，他忽略了世界航運業的變化，就是逐漸邁向蕭條的景況。他不斷地投資、不斷地購買船隻，終於使自己走進了窮途末路，沒有了退路。 隨著世界航運業的嚴重衰退，油輪和貨船都受到很大的影響，噸位過剩的董浩雲，首當其沖地受到狠狠的打擊。早在1980年收購英國航運公司富納西斯公司之後，其資產負債比率就高達83.6%，如此不留餘地的貸款投資，風險之大、償還之難，非同小可。 短短一年間，世界船災降臨到每一個船主身上，港口成了停航船隻的墳墓，船租暴跌，董氏家族所擁有的“東方海外”盈利一瀉千里，負債高達14億美元。 1984年，情況依然惡劣，總虧損額達9.7億港元。雖然“東方海外”擁有大量的船隻，但是這時候已經沒有人會買了。 任何決策也同櫻花一樣，都具有一定的時空性，都是在一定的時間、空間條件下作出來的。時機不成熟，操之過急，就可能事與願違；時機成熟而不斷，觀望拖延，就可能坐失良機。領導決策因為往往是戰略性的、全局性的、非常規性的，因而看準火候、把握時機是十分重要的。抓得準，抓得及時，符合實際，順乎民心，就會水到渠成，一呼百應。把握戰略時機，就是看條件是否成熟。 戰略決策的最終目的，是從所列舉的可行戰略方案中選出最優戰略。決策者選擇戰略方案，可能選中其中一個，予以完善；也可能用幾個戰略方案綜合而成；也可能由決策者自己提出一個新戰略。 20世紀20年代，隨著經濟的發展，美國人的收入增加，汽車市場開始發生了變化。汽車已不再是單純的交通工具，而逐漸成為車主個性、身份、地位的象徵。而原來的T型車由於色彩全是單一的黑色，樣式古板，已不能適應市場的需求了，銷路大大受限。而各大公司紛紛推出色彩鮮豔的新型汽車，滿足消費者的不同需求，因而銷路大暢。 在福特公司鼎盛時期建立起來的另一家汽車公司——通用汽車公司，則抓住了福特T型車的弱點，在市場戰略上首創了產品差異戰略，把小轎車市場細分為七個部分，推出雪佛萊、卡迪拉克等多種適合不同收入水平的車型，集中優勢力量，分別重點供應。 福特公司內有很多人建議福特生產花色汽車，供應商也多次向他抱怨，連一向老成穩重的生產主管也來告憂請願。 “你們不必擔這份心，”福特自信地說，“為我們立下汗馬功勞的T型車，在消費者心中已經留下了明確而深刻的印象，我決不以任何顏色去混淆這種印象。” “可是我們的車顏色單一，怎麼才能打開銷路啊！” “難道把T型車噴上其他顏色，就能跟通用公司的車競爭嗎？”福特不以為然。 “說實在的，不管什麼顏色，都不能和人家的流線型車相比。” “既然這樣，我們何必多此一舉？” “但至少我們可以有新車在市面上銷售，不致於讓人說我們快倒閉了。”這位忠心的主管仍不死心。 “福特車只有黑色的！我看不出黑色有什麼不好，至少比其他顏色耐舊些。黑色汽車是福特公司的招牌，讓別人都趕時髦好了。我不喜歡那些花里胡哨的玩意兒。”福特咆哮起來…… 但事實是無情的。從1926年開始，通用公司雪佛萊的銷量就僅次於T型車。第二年，通用一舉推翻了福特的行業霸主地位，取而代之。 兵法曰：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。”“善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”領導者制定戰略就是這樣，既要有遠見卓識，勿為近得所溺，又要根據各個方面具體情況的發展變化而靈活變動；既要足智多謀，又要決事果斷；既要掌握主動，又要量力而行，只有這樣才會避免在競爭中獲取最後的勝利。 有這樣一個流傳很廣的故事。有兩家大規模鞋廠都想打入非洲某國市場，遂各派出一名營銷人員前往考察市場行情。當這兩名營銷人員到達該國後，看到的是同一個情況：不論城市還是農村，大多數居民都是光著腳板走路，沒有穿鞋子的習慣，百貨商店裡也很少有鞋子賣。他倆隨即將此市場信息傳遞回來給各自的企業領導。甲企業的領導認為，既然該國居民沒有穿鞋的習慣，商店也沒有銷售鞋子的業務，那麼鞋子市場的前景十分渺茫，增加營銷人員及設立製鞋廠都是徒勞的、無效益的，遂打電報給自己的營銷人員立即買回程機票返回，放棄了打進該國市場的決策。而乙企業的領導認為該國居民光腳走路的習慣是可以改變的，鞋子市場巨大廣闊，開發前景十分可觀，遂增派大批營銷人員到該國四處做廣告，示範、宣傳穿鞋後各種好處，同時在該國籌建製鞋分廠。不過一年，該國大多數居民接受了“穿鞋子走路有好處”的觀念，紛紛搶購鞋子，乙企業很快獨自佔領了該國的鞋子市場，生意十分紅火，經濟效益十分可觀。 自1856年起，俄國為緩解與土耳其交戰而造成的財政困難，就想把位於白令海峽對面的阿拉斯加賣掉。為此，曾在1857年與美國開始談判，但因種種原因，未達成協議，1867年雙方重新開始談判。 3月29日俄國駐美大使斯捷克爾迫不及待地夜訪西沃德，並決定低價賣出阿拉斯加。西沃德在未經總統和議會同意的情況下，極有遠見地當機立斷，以750萬美元買下了一塊相當於美國本土面積五分之一的領土，並於第二天一早就簽訂了著名的阿拉斯加條約，從此使美國的邊界擴大到北冰洋。 西沃德的這一戰略決策行為，當時雖被一些不理解的人說成是乾了件大傻事，並認為這塊像大冰箱一樣的不毛之地，不會給美國帶來什麼利益。但是，當在1880年以後，相繼在阿拉斯加發現金礦、石油、錫礦、銅礦和煤等豐富礦藏的時候，當人們認識到它對美國的太平洋和北冰洋的軍事戰略意義的時候，就無人不為西沃德的遠見卓識而驚嘆了。 戰略決策過程中的時機把握，既是領導者對戰略目標的認識把握，又是領導個人素質的表現，二者綜合效應的發揮，完全依賴於決策人時機觀念的掌握。時機觀念，是指對決策問題的時機把握，當解決問題所具備的條件已經成熟，或者已形成了一個有利於問題解決的環境氣氛時，就應該當機立斷。如果對戰略決策問題久拖不決，時過境遷，原有的決策條件變化了，即使再做加倍的努力也很難使原有的條件失而復得。這就是我們常說的“機會”。 機會是一種特殊的時間，對戰略決策來說有著特殊的意義。俗話說：“機不可失，時不再來。”如果一個公司的新產品研製成功，在市場上很受歡迎，那麼這個公司就面臨著一個出頭的時機。假如這個公司充分利用時機，就可迅速提高自己的實力；反之，如果公司坐失這個良機，就等於失去了在這段時問內唾手可得的利益。在當今商場競爭激烈的狀況下，如果企業對時機把握不當，就很可能導致企業破產解體。由此可見，戰略決策中如果一味地追求穩妥、保險，往往是決策失誤的開始。因此，決策者俱備機敏的時機觀念和善於抓住機會的判斷力，是其戰略決策成功的一個重要條件。 中國古時候有個爭雁的故事，說的是兩個獵人看見天空有一群大雁飛過，於是就張弓搭箭，準備把它射下來。忽然，一個獵人說：“這群大雁肥得很，打下來煮了吃，味道一定不錯。”另一個獵人固執地說：“還是烤了吃吧，烤了又香又酥。”兩人各執己見，爭論不休，後來請人出來評理，總算得出了一個解決辦法，射下來的大雁，一半煮，一半烤。但是，等他們要去射大雁的時候，那群大雁早已飛得無影無踪了。 戰略決策都是帶有功利性的，都在於爭取獲得最大的效益。這種效益，有時是即時的、顯現的，而有時則是長期的、潛在的、未來的。進行戰略決策不能只看到眼前利益，而看不到未來的、長遠的、潛在利益。要做到這一點就需要有遠見卓識，而且決策效益的大小，也往往直接取決於一個決策者的這種胸懷和洞察能力。 商場如同戰場，領導者不僅應是戰略家，還要是精通戰略的冒險家。在生意場中，只要看準機會，就要“大膽下注”。成功的領導者，常常會發動果敢的變革或投資戰略，有時幾乎是以公司命運作賭注。美國安全克倫公司總裁唐納·布倫曼決心要使自己的公司成為全國性公司，他在18個月的時間裡，在全國各地開闢了100多條新線路，藉以搶先佔有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫療系統公司的首腦詹姆·麥卡勒，他在公司創立的頭兩年，敢於投入資本額的90%在電腦系統方面，以鞏固公司和最大客戶的關係，進而建立和形成對其他客戶提供優質服務的能力。 也有一些公司是在發展的十字路口上，冒險下決心改變方向。 美國契爾登公司的鮑伯·契爾登總裁在1965年到1966年間投下850萬美元，進行信用檔案資料的全面電腦化。當時這家公司的年營業額與之比較起來實在很小，鮑伯願意賭一下，因為他知道這項投資可以極大地擴充資料處理能力，使得任何一家競爭對手都無法匹敵。鮑伯的賭注終於賺回來了。客戶對該公司的能力給予很高的評價，公司的收益急劇上升。 20世紀80年代初期，契爾登又一次在系統方面投入一大筆資金，花費450萬美元用於程序的重新設計，大大提高了客戶取得資料和操作的能力。現在契爾登已成為全美的消費者隨時保持最新信息資料的最大檔案管理機構。 對於成功的企業家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。調查表明，那些敢於大膽下注的企業家在決定採取冒險行動之前，無不是經過慎重的調查分析，確定周密的行動方案以及與之配套的應變計劃。 儘管從戰略原則來說，必須“不打無把握之仗”。但在激烈的市場競爭中，情況是在不斷地變化，信息流在無休止地流動著，要絲毫不差地獲取信息，使自己的決策點滴不漏。達到“十全十美”是不可能的，競爭戰略無求萬全，求萬全而無一全。決策的完美程度一旦越過某一“度”，超過某一界點，再繼續向著完美的方向追求必然要反受其害。主要信息已經掌握，市場局勢大體明朗，如果還因某些細枝末節而猶豫不決，必然會喪失時機，造成整體戰略的失敗。