第17章 第十七章讓團隊參與你的戰略

領導在文明的進程中一直處於人類經驗的核心。那些永垂於歷史長河中的“帝王將相”，用他們波瀾壯闊、影響深遠的人生旅程向人們闡明，領導的重要性無庸置疑。在現代商業社會中，全球性的競爭和日新月異的技術發展，使企業處於一個不斷變化而又“動盪”的環境之中。領導的領導能力和戰略眼光，成為組織賴以生存發展的至關重要的資源。 不過，不論是戰略的製定，抑或是戰略的實施，都離不開集體的力量。所以，要想實現組織的長遠的戰略目標，必須讓你的團隊參與到你的戰略裡來。 沃爾瑪的總裁羅伯森·沃爾頓為了激勵員工實現利潤率突破8%的目標，穿著草裙，戴著花環，在一群跳呼啦圈舞的隊伍陪伴下，在華爾街上跳舞進行促銷。沃爾頓把公司要突破8%利潤率這樣一個目標，不僅僅作為自己的戰略目標，也不僅僅是對員工的一種要求，他用自己的行為給員工做出了表率，讓員工看到一個說話算話、願意與下屬一起奮鬥，富有激情的魅力型領導者，員工自然也願意追隨和信任沃爾頓。

戰略是團隊領導對團隊的謀略，是對團隊整體性、長期性、基本性問題的計謀。 戰略為企業整體發展指明了方向。團隊發展面臨很多整體性問題，如對環境重大變化的反應問題，對資源的開發、利用與整合問題，對生產要素和經營活動的平衡問題，對各種基本關係的理順問題，等等。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件，要時刻把握團隊的整體發展。不要認為領導們都能把握團隊整體發展，只見樹木、不見森林的領導到處可見。 戰略還是謀劃團隊長期發展的重要基礎。團隊也有壽命的限制，壽命有長有短。領導應該樹立“長壽團隊”意識。為了使團隊“長壽”，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題，如發展目標問題、發展步驟問題、產品與技術創新問題、品牌與信譽問題、人才開發問題、文化建設問題，等等。希望長壽的團隊就要關心未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。為吃桃子，三年前就要種桃樹。要正確處理短期利益與長期利益的關係，預測未來是困難的，但不是不可能的。誰也想像不到未來的偶然事件，但總可以把握各類事物的發展趨勢。人無遠慮，必有近憂。領導者不關心團隊未來的發展，只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等於拿團隊的壽命開玩笑。

戰略是決定團隊整體、長期發展的基本性問題。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹幹上，樹幹汲取營養靠樹根。在一個團隊，樹葉性的問題有成千上萬，樹枝性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎麼擺弄，樹的枝葉也不會茂盛。 領導要集中精力謀劃團隊發展的基本性問題。假如團隊發展的基本問題解決不好，那麼即使再發動員工努力奮鬥也不會收到成效，甚至越努力奮鬥，賠錢越多。 領導的規劃能力，並非著眼於短期的戰略規劃，而是長期計劃的製定。換言之，卓越的領導必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用下屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

一般來說，好的領導在做出事關團隊利益的重大決策後，都會盡快知會各部門，因為當需要總動員時，成功的領導會凝聚成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的領導能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，藉以發揮最大的團隊力量。 然而，無論如何戰略規劃，或是製定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層領導必須具有責任感。約翰·米勒在《QBQ——問題背後的問題》一書中提到：有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，於是他跑去和櫃檯的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。”櫃檯小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的回應感到驚訝，他心想：“部門？在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什麼部門？”

事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發問，而不是以“為什麼”、“什麼時候”、“是誰”作為主題來提出問題。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。 對於領導來說，規劃與統整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，並讓事情發展停滯或倒退。因此，儘管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以領導除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力。 對於下屬來講，他們需要的是一種實在的“主人翁”的感覺。請下屬參與戰略的製定，親身體驗使他們認識到了自己的主人翁地位，認識到戰略決策的科學性，從而自然而然地產生了與領導者一致的看法。相應地，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的製定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對戰略目標產生了認同，那麼他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更大層面的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了下屬的認同，下屬就會自覺地把它化成自己的目標，那麼，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，更重要的是下屬為實現戰略目標而做出的自覺的努力。

為了公司的遠大戰略，富於智慧的領導者需要做的不僅是全神貫注於團隊的遠大戰略，他們還應當努力吸取追隨者的集體智慧。與團隊裡的其他人肩並肩共同前進，領導者共同創造的遠大理想將會促進團隊的的上升和活躍。只有吸引人們參與到你的戰略，產生共鳴，才可能持續地改變。 請下屬參與戰略的製定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間，議而不決，與領導初衷背道而馳的意見佔了上風，等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。領導在請下屬一起制定戰略時，一定要注意以下幾個方面： 1.限定主題 在共同確立目標的開始，領導要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但領導提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使領導有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為只有下屬覺得一個十全十美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麼共同製定目標就沒有什麼意義可言了。

2.協調紛爭 在共同製定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時領導缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。領導在完善目標，對各方達成一定程度妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚，即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。 3.信息共享 共同參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但領導常常會發現，在這些觀點中有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏於雞毛蒜皮枝梢末節，就是在下屬中形成一種佔上風的錯誤傾向，結果就只能是時間的浪費或領導與下屬間的尷尬和僵局。解決這個問題的方法在於：必須給下屬提供充分的事實資料，以使其製定目標時有所依據，這就是信息共享。信息共享應該成為一種體制以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及只根據一些表面的證據和極不充分的情報便作出決定等現象。

團隊裡每天都有許多變化。在某種意義上，領導的職責就是對變化和變革進行管理。 人們對變革的反應有好有壞，要避免那些因變革陷入困境的反應。比如，對變革的需求缺乏認識；對變革的環境缺乏認識或抱有不同認識；對進行變革的人缺乏信任，等等。因此，在進行交流的時候要從以下幾個方面努力： 1.首要任務是說明為什麼要變革 支持變革首先要接受作為變革立足點的前提條件。接受了這些，就不難理解所提出的變革行動。員工可能不喜歡必須進行變革，但能夠認識到其好處。因此，交流的首要任務就是，說明變革的理論基礎。 越是接近實施階段，這個任務越難。人們關心的是給自己的具體問題尋找答案。當企業機構臃腫，出現裁員的徵兆時，人們最關心的就是保住自己的飯碗。至於向國際發展的問題，就排在後面了。他們不想看遠景，只想看眼前，而且斤斤計較眼前利益。這時候再解釋變革的理論基礎就晚了，人們早已按各自的活動日程辦事。無疑，他們的優先順序會不同於公司的優先順序。

越往後拖，交流的面越窄，交流的面越窄，越可能發生衝突，阻力越大。交流的過程就是帶領人們體會一種思路的過程。你想改變人們的態度和對問題的理解，必須讓他們經歷這個過程，不能只把這個過程的結果傳遞給他們。交流的目的是分享思路，不是宣布結論。 2.追根溯源，把變革思想產生的環境講清楚 變革的幅度越大，交流的重點就越要放在靠近起源的地方。不把思想產生的環境講清楚，你所提供的信息就沒有意義，或者產生不了預期的影響。員工就會從自己的角度來解釋交流的信息，認為領導採取的是與他們敵對的立場。交流看來是不顧人們的切身利益，硬性貫徹變革日程。當領導宣布未來的新方案時，員工腦子裡裝的都是直接關係到自己前途的擔憂，很難裝進別的東西。

原來使企業成功的因素這時就變成了不利因素。過分注重完成任務、強迫員工服從、明確就對錯問題的表態、在不同價值觀的背景下交流等等，所有這些會使員工誤解和產生很大阻力。如果不和員工分享對問題的理解和此前的思想產生過程，而是想直接推出結論，就會加大阻力。 3.幫助員工轉變思想 避免相撞。人際關係中有共同的目標，也有衝突的目標。在動盪時期，人們容易忽視共同的目標以及把人們聯結在一起的東西，而緊張兮兮地把注意力放在引起對立和衝突的目標上。如果在交流時只注重完成任務，人們就會採取自我保護的態度，形成最令你害怕的阻力。 不要貶低過去。通常，人們傾向於把昨天說得沉悶、錯誤百出，以此來描繪明天的燦爛。這令人聯想到公司過去一直是錯的，現在要加以糾正。

讓員工排泄怨氣。只有把自己頭腦裡的包袱卸掉，人們才有可能接受新的觀念。交流者只有收到反饋才能真正實現交流。通常，領導們在事過之後很久，才驚訝地發現自己的話被嚴重誤解了。誤解是難免的，如果不讓員工說出自己的看法和擔憂，你將面對的還有自己沒意識到的誤解所產主的阻力。 不要只重任務。幫助員工應付變革，必須有解釋說明，講清變革環境和提供反饋意見的技能。多數領導把時間用來下命令、檢查任務完成情況。這時，就會出現雙方的脫節。領導的注意力在完成任務、下命令和檢查工作上。員工的願望是了解變革的前因後果和各種環境條件，所以希望知道變革的前景，為什麼要這麼做，領導的反饋是什麼，事情的進展如何。領導只偏重於任務，而不在意環境條件，在日常動作中只能使員工不快，對變革是個不利因素。 歡迎員工提問。人們希望了解一種戰略在實際運作中的具體情況，所以常需要提問並得到圓滿的回答。員工這種探詢和估量的過程對於產生主人翁責任感和適應變革都至關重要。 如果員工在十分有把握的情況下才敢發表不同意見，企業的文化特點是在不敢肯定時就保持沉默，人人都害怕走錯一步，企業裡向來都是唯唯諾諾，從來一呼百應，那麼，領導就應該尋找機會、創造機會改變這種局勢。 不管在哪一類型的團隊，領導者都有著許多有趣而又令人振奮的戰略和很好的想法。許多領導都有自己重要而又很有意義的目標，但是，如果無法和下屬進行有效的溝通，這些目標就很難實現。在管理上，成功的領導者需要有一定的表達能力，要能將所從事的事業描述成讓人無法不相信的美好藍圖——這種藍圖能激發出人們的熱情和奉獻精神。通過集中精力搞好信息交流，可使領導者的意圖得到準確的表述和傳達，可見，讓下屬了解你的戰略是一件很重要的事。 1.堅定地說出你的觀點 作為領導，必須堅持己見。堅持己見不同於盛氣凌人，它是指維護自己的立場和觀點，而不是靠爭鬥來解決問題。堅持己見的人會通過與人們進行誠實、公正、非對抗性的交流來表達自己的需要。在闡明自己的觀點時，不要把與主題無關的旁枝末節混合在一起。如果談話的局面暫時失控，你可以說：“我理解你的感受，但是我覺得應該首先解決問題”，從而回到原來的話題上去。 堅定地說出自己的觀點，但也不要忽視對方的觀點中有價值的因素。做好傾聽以及尊重其他見解的準備，樂於對任何有道理的觀點表示贊同，但對那些仍然令你無法接受的觀點要堅持己見。如果你們不能達成一致，就需要採取折中的辦法，你可以說：“我們還是保留各自的意見吧”，然後繼續進行自己的工作。同時，你需要盡最大可能避免再次與此人合作或者避開此事。 2.向關鍵的下屬徵求意見 在你作出最後決策之前，最好向你的下屬徵求一下意見，聽聽他們的看法。你在聽取了他們的意見之後，徵求意見的階段就宣告結束，這時你就可宣布你的最後想法，從那時起，你就有權利期望你的下屬全力支援並竭誠執行你的決定和服從你的命令。 3.知道宣布你的想法的適當時機 選擇適當的時機宣布你的決定是非常重要的。你一定要讓歸你領導的人有充分的精神準備和時間安排，不能讓他們措手不及，那樣他們就會沒有足夠的時間去製定他們自己的計劃，讓他們來貫徹你的想法。 最主要的一點是，不要對你的下屬的下屬宣布你的計劃和命令，這樣會使你的下屬為難和被動。至於他們向自己的下屬說什麼，那是他們的事，你不可越俎代庖。 4.鼓勵下屬以變應變 什麼形勢都不可能是一成不變的，錯誤隨時都可能犯，意外事件隨時都可能發生，鼓勵你的下屬對當前的形勢做出自己的評價，當出現錯誤或者有什麼意外事件發生時，要及時重新制定適應新情況的計劃。 5.要讓下屬充分了解全局 當你做出了正確而及時的決策以後，你一定要保證做到該知道的人都知道你的想法的內容。如果你做不到這一點，就難免出大錯，屆時責任應該由誰來負呢？而問題又豈止是該由誰來負責這樣簡單呢！由於缺乏溝通而造成的錯誤往往比故意不服從造成的錯誤還要嚴重，只有讓下屬了解全局，才能很好地貫徹你的想法。 6.要重視你的意圖的長遠影響 僅僅考慮你的想法會有什麼眼前利益和作用是不夠的，你必須能夠預見它將有什麼長遠的作用和影響。你要記住，當你的下屬開始貫徹你的想法的時候，事態就會發生連鎖反應。 切記，不要讓你今天的指導，給明天管理下屬帶來種種麻煩！ 導致很多公司瀕臨破產的主要錯誤來自於領導者的戰略失誤——過度的擴張。不過，也有少數的公司例子，他們犯的錯誤卻是在另一極端——領導者的“不成長戰略”。 1939~1955年間的蒙沃公司就是一個最顯著的例子。 “不成長戰略”使它喪失了與它的競爭對手施樂百鬥爭中的優勢地位。 1872年，曾經當過雜貨店經理、乾貨推銷員的蒙哥馬利及沃得二人在芝加哥開了一家專門以郵寄方式銷售各種雜貨的事業。沃得曾經在農場工作了幾年，他了解當時一般農民對雜貨店的價格高、貨色少頗為不滿；他也很熟悉當時農民們所組織的互助合作社，以合作購買的方式來消除中間商的剝削。沃得和他的兄弟合資了美金2400元，就在芝加哥的一個小房間裡建立起他們的事業。他們將所賣的貨品列出並解釋如何以一張紙來訂購。 1874年，原先的價目表變成了八頁的小冊子，同年的年底，小冊子變為72頁；1884年，小冊子變成了240頁的目錄，並包含了近1萬種商品。 在當時，蒙沃公司是農民互助合作社的正式供應商，所以很容易為鄉村市場所接受。但造成蒙沃成功的更重要因素乃是它向顧客保證可以退還不滿意的貨品，且顧客不必負擔退還的來回運費。蒙沃公司喜歡用熱鬧的方式來促銷產品。他用鐵路的巡迴列車錶演綜藝節目來提供娛樂，並在車上展示產品。他也邀請顧客到芝加哥參觀公司的工廠，芝加哥博覽會期間被邀請的顧客竟高達28.5萬位。就這樣，蒙沃公司成長為一個很受歡迎的大型零售商。 蒙沃的競爭對手施樂百公司是在1886年成立的。當時主要業務是以郵寄方式銷售手錶。雖然它成立的時間比蒙沃公司要晚，但在1902年，施樂百的銷售額超過了蒙沃，不過兩者之間的差距一直不大。然而，到了二戰後，施樂百逐漸將差距拉開，銷售額遙遙領先蒙沃。而造成這一局面的，就是蒙沃董事長史威爾·艾佛瑞的戰略失誤。 1927年，施樂百27家店面在營運，這個數目是1926年時的3倍。而蒙沃的行動甚至更快，1927年底時已經有37家店面開張。在以後的幾年裡，蒙沃和施樂百都以驚人的速度在增加他們銷售店的數目。蒙沃盡量想辦法在施樂百之前打進那些經過選擇的城鎮裡去，但有些銷售店的設立後來被證明是錯誤的。至於這兩家郵購業巨擘在銷售店的位置選擇上則彼此採取不同的策略。蒙沃喜歡進入人口在4000到75000之間的城鎮，而施樂百則選擇大型的城市。 1929年底，蒙沃已經開了500家店面，甚至有在一周內開張25家的紀錄，而在這時候施樂百也達到了總數324家。 在1945年到1952年間，也就是二戰後的幾年，沒有一家蒙沃的新分店開張，反而有27家分店被關掉，使得蒙沃的分店由632家減少到605家，在1952年到1955年間有另外37家分店亦被關掉。在這段時期，競爭對手施樂百卻很積極地從1946年的610家店擴張到1952年的684家。下表列示了從1938年至1954年幾個不同的年間蒙沃、施樂百所營運的分店數目。 蒙沃、施樂百所營運的店面數目（1938－1954） 年份1938 1946 1952 1954 蒙沃600 632 605 568 施樂百496 610 684 718 在過去，蒙沃公司一直將店面開在小的鄉下社區，這是為了配合農村消費者。這些農村消費者在二戰以前一直被認為是市場的所在。大戰期間，雙方的擴張暫時被抑止。但是當戰爭一結束，施樂百立刻發動了自20世紀20年代末期以來最大的擴張行動。大約3000萬美元被孤注一擲地投入戰後的即刻擴張行動。結果戰後的兩年，施樂百的營業額由10億激升到20億。而同一時期，蒙沃的董事長艾佛瑞卻選擇了毫不擴張的戰略。然而，二戰後，消費人口的成長大部分集中在主要的都市地區及其周圍的郊區。購物中心正在萌芽階段並且把生意從市中心及小型商業區那兒搶過來。但在購物形態產生重大改變的當時，蒙沃卻不願擴張，沒有在大城市開一家店，有意地將戰場讓給了施樂百及其他的競爭者。 為什麼有這種安定而反對成長的固執觀念？是否因為公司沒有足夠的財務資源來支持一個積極成長的計劃？或者是領導者短缺？事實上，蒙沃既不缺財務資源也不缺領導者。有一位副總裁甚至表示：“蒙沃可說是美國擁有店面群的最佳銀行之一。”二戰剛結束時，蒙沃也擁有許多有能力的高級主管。到底是什麼導致了這個持續的“不成長”的決策呢？ 答案就出在自1932年以來就一直擔任蒙沃董事長的史威爾·艾佛瑞身上。他一直堅信：二戰結束後，緊接而來會有一段不景氣。他是以一次大戰後的不景氣為依據而作此判斷。艾佛瑞預測工業由戰時物資的生產轉換為和平時期的生產，再加上上百萬的退伍軍人將急於找尋工作，這種從戰時調整為和平時期經濟的階段會使國家陷於一時的困境。據此，他預測“經濟狀況將惡化到前所未有的地步”，並說：“我們（蒙沃）現在絕不妄動，我們正在保持警覺。” 假如當時艾佛瑞的預期正確——就是說戰後的三四年間果真發生了嚴重的不景氣——那他將必已成為一位英雄人物，他可能已獲得如《商業周刊》所說的“美國最機靈的生意人”的榮銜。可是他預測的一切並沒有發生。蒙沃所擁有的現金與流動資產完全可以使其能在大家被迫緊縮的時候，以超低價格收購別人的店面來擴張自己，可惜他沒有這麼做，只是謹慎而固執地維持原樣。但是年復一年，這種“原地踏步”策略的完整性，愈來愈值得懷疑。 二戰結束後並沒有如艾佛瑞所預期的大蕭條發生。不成長戰略並沒有給蒙沃公司帶來什麼好處——除了犧牲了成長、沒有進入都市與購物中心等核心市場。 艾佛瑞也為自己的戰略失誤付出了代價： 在1945年，蒙沃佔有郵購業務市場的41.7%，而施樂百佔有50.7%；到了1951年，蒙沃只佔28.3%，而施樂百則佔有66.1%的市場。 1939年大戰開始之前蒙沃與施樂百幾乎是不分仲伯，而1952年施樂百的銷售額為蒙沃的250%，利潤為它的200%。 蒙沃的“不成長戰略”的失敗證明了企業領導經營管理的基本法則：一個公司不能停止不動，它要想生存就必須成長。顧客、供應商、領導者都會被成長導向的公司所吸引，因為大家都可以由公司的成長繁榮而獲益。一個優秀的領導應有改變策略的意願，不能為了遵守原則而固執地錯下去。艾佛瑞制定的戰後戰略也可能是對的，但在經過五年而預期的經濟崩潰尚未發生時，就應該重新評估與調整戰略。畢竟競爭的環境是動態的，假如一個公司想積極而成功的話，就必須不斷地重新評估既定戰略。