此時，原已不再參與公司具體經營業務的奈特不得不再次復出，重建公司秩序。他再次舉起了變革之劍。第一，奈特從百事可樂等公司挖來大量人才，重建經營團隊。第二，他花了5億美元強化原本混亂的供應鏈系統，使新品上市時間從9個月縮短到6個月，毛利由39.9%提升到42.9%。第三，耐克擴張了產品線，除籃球之外，還加強了高爾夫和足球運動系列。第四，增加新品牌。耐克先後併購了高級休閒鞋名牌Cole Haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威運動鞋、Hurley國際滑板鞋，並放手讓各名牌獨自經營。到2003年新品牌的業績增長51%，達到14億美元。
在奈特的重整之下，耐克變成一個組織嚴謹、注重績效的新企業。在2004財年結束時，耐克的營業收入達到137億美元，增長15%，再創歷史新紀錄。擁有超強的創新和組織再造能力的耐克被麥肯錫認為是全世界企業學習的標杆。奈特曾對媒體表示："想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然後再找出不同點來各個擊破。" 2004年年底奈特再次交棒，聘請了莊臣公司的威廉·佩雷斯擔任CEO。奈特希望充分發揮其在莊臣公司銷售多品牌的經驗，為耐克公司旗下的二級品牌創造更好業績做出新的貢獻。但是，2006年新年伊始，已經68歲的菲爾·奈特快刀斬亂麻地炒掉了親手挑選的接班人威廉·佩雷斯，距後者擔任公司CEO的職務僅僅13個月。接著，奈特起用賓夕法尼亞大學的前越野跑選手帕克。他早在1979年加盟耐克"校園"，曾經在耐克擔任設計總監和聯合總裁等職務。這是個被認為和耐克文化相融的，同時也在開發新產品、吸引年輕人方面有一手的新總裁。
1980年，耐克進入中國，設立了第一個代表處。 1996年，耐克在中國正式成立了全資子公司，開始大力拓展中國市場。耐克一開始在中國並不順利。 1997年，耐克在亞洲金融危機出現前大規模清空產品，向市場上大量銷售削價運動鞋，此舉失去了大量的零售商，並且使它們進入了阿迪達斯的掌控中。 1999年，為了適應當時中國市場的消費能力，耐克放下身架為中國市場開發了僅15美元一雙的帆布運動鞋，但實際上這些鞋根本不受歡迎。
耐克很快調整戰略，將美國文化作為自己的賣點，用廣告挑戰中國的傳統文化-集體主義。耐克的"酷態度"再一次迎合了中國嬰兒潮時期成長起來的年輕人心中的個人主義思想。耐克所推銷的美國文化恰好與當今中國人對自由和個性的渴望相呼應。
2003年，耐克終於趕上中國市場的本土第一"李寧"，成為市場第一。
耐克早期在中國還"儲備"了其他勝利，1999年，耐克就與當時靦腆的籃球隊員姚明簽訂了一份為期4年的合同，但後來耐克失去了這份合同，姚明被銳步以1億美元的合同奪走。為了彌補這種損失，耐克很快找到了18歲的易建聯，簽下了一份為期長達7年的合同，他們認為這位年輕人有希望成為下一個姚明。 2000年，耐克簽下劉翔，並且開始了一整套對這位潛力運動員的系統營銷。
1983年春，奈特曾經在亞洲長時間旅行。這位依靠銷售日本球鞋發家的企業家非常熱愛日本，他長期研修日本禪文化，常常陷入沉思冥想，他的辦公室也佈置成禪室，客人進入先得脫鞋。日本管理學家大前研一對他影響深刻。可以說，他是美國企業界少有的深刻理解東方文化的企業家。這種理解很可能在未來幫助耐克在中國參與競爭時得到加分。奈特是個狂野之人，在未來的中國，他也不會更改耐克的進攻性風格。在歐洲和美國兩大市場，耐克和阿迪達斯的市場份額之爭已處於膠著狀態。增長飛速的中國市場，反而成為未來最大的變數所在。
安踏追趕市場上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份額的贏家並不少見，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空當兒而稱雄一方。所以儘管優勢眾多，但國際巨頭們在中國的日子也過得提心吊膽。當它們在中國市場已經佔據老大、老二位置時，國內除了李寧公司之外，還有兩家體育用品公司也具備挑戰的實力。本土公司的發展著實太快了。