這個曾經的大傢伙，現在又重新成為大傢伙。阿迪達斯進入中國市場的時間頗早，1995年已經在中國設立代表處，不過到了2003年才成立阿迪達斯大中華區以大力開拓中國市場。 2005年赫伯特·海納在北京對市場放出豪言：在阿迪達斯的單個市場版圖上，將把2005年以後的中國視為"僅次於美國的第二大市場"。實際上，對於如此重要的市場，阿迪達斯已經籌備了全盤計劃，奮力拼搶。
耐克"放膽做" 儘管阿迪達斯奮起直追，但現在世界上最大的體育用品企業仍然是耐克。
由體育愛好者菲爾·奈特白手起家創立於1971年的耐克，早期沿襲了阿迪達斯金字塔營銷模式，但不同的是，深入挖掘體育運動所蘊涵的情感是耐克奇蹟的秘訣之一。耐克尋找的運動員類型有別於阿迪達斯，他們特立獨行、個性強烈、富於進攻性。耐克提出的"Just Do It"的產品內涵，被頻繁地用於比喻美國"嬰兒潮一代"的特徵，甚至被認為"影響了一代美國人"。就此，耐克在美國迅速崛起。 1980年，耐克在美國上市。及至1983年，耐克公司銷售總收入達到了7億美元，超過當初看上去龐大得似乎不可戰勝的阿迪達斯，成為世界第一品牌。
不過，耐克在不長的歷史發展過程中屢屢遇到危機。第一次大危機正是在1983年，奈特退出了公司的日常管理，公司開始走下坡路：庫存積壓、銷售下滑、重要人物離職，甚至外界一度傳言說耐克快破產了。造成挫敗的原因很多，其中之一是耐克冒險擴張到時裝業和進入歐洲市場都牽制了公司大量資源。但公司受挫最明顯的原因還是耐克未加防備，遭到銳步的阻擊。
銳步1982年的銷售額是3 500萬美元，1985年激增到3億美元。它的絕招是產品迎合了當時美國市場消費者對新潮的追求，特別是婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。當年連艾美獎的頒獎典禮上，都有影星穿著橘紅色銳步鞋配上晚禮服參加。消費者對產品需求的新一輪市場變化，銳步比耐克和阿迪達斯都更快地抓住了，從而開始直線上升。
耐克在發現和回應這種勢頭所犯的失誤與阿迪達斯幾年前在慢跑熱興起時所犯的錯誤具有驚人的相似之處。耐克對"金字塔營銷模型"之外的情況並不敏感，對女性健美這種運動員代言人和大學教練顧問團發揮不了作用的領域，耐克不感興趣，而且耐克也覺得銳步的鞋太花哨、質量差，不適合那些嚴肅的跑步者和運動員。
耐克的這次衰落，也反映了體育用品行業一個很關鍵的規律。此時，奈特意識到，現代的運動鞋王國在自然的循環定律下，已經有過許多次沉浮。 "首先，匡威崛起，然後是阿迪達斯，然後是耐克，"奈特回憶說，"這個循環讓我們在很短的時間內，從零賺到幾十億美元。"在《耐克-明星造市》一書中，奈特說："然後，突然間，銳步出現了，享受它如同太陽光芒般的輝煌時代。" 為了挽救這個局面，奈特重新接管了公司，重新定義耐克的品牌識別，重新判斷耐克"是什麼"和"不是什麼"。休閒裝、休閒鞋不是耐克，籃球鞋才是。另一個結論是耐克與消費者存在著情感聯繫，於是，耐克改變了之前重視明星代言數量，輕視市場傳播的做法，而將注意力放在少數非常有影響力的運動員身上，增加廣告投入，將品牌推到公眾面前。邁克爾·喬丹既是這個新政策的工具，也是耐克新的符號標誌。 1984年，耐克以高於阿迪達斯或者匡威5倍的價錢簽下了喬丹。這兩家企業都認為喬丹不過是又一個產品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰略和整個運動鞋、運動服生產線的核心。由此，耐克開始了之後又一段長達10年的輝煌。
1986年，耐克業績回升，成為年銷售額10億美元的公司，開始新一輪令人難以置信的增長。 1990年，其銷售額上升到22億美元，1994年38億美元，1998年上升到96億美元的高峰。
然而就在1998年，奈特所說的"循環規律"再次發生作用：耐克的第二次大危機出現，飛人喬丹的再度隱退更使得耐克幾乎失去了品牌感召力，耐克廣告的主力發動機幾近熄火。同時，消費者又對市場提出了新的時尚要求。這一年耐克運動鞋全球銷量減少了14%，運動服飾減少了9%，當年耐克裁員1 600人，營銷預算縮減1/3。