在"李寧"剛剛進入市場的1990年，中國體育用品市場上已經有一個優勢明顯的"第一"：康威。從創業之路來看，這家創建於1986年的企業與李寧公司頗為相似。康威創始人黎偉權是籃球運動員出身，他遇到良好的機會，從成為耐克代理商開始順利地涉足體育用品行業，從而積累了經驗並獲得第一桶金，隨後便創立了康威。康威從面世之日起即成為市場老大，一路順風順水，直至"李寧"在20世紀90年代中後期超過它。之後，康威保持市場第二，仍然憑藉其深厚的根基與資金實力，不斷地向"李寧"發起進攻，希望奪回第一。
2000年前後，中國體育用品行業開始進入爆發性增長時期，福建和廣東地區湧現出許多規模較小、競爭靈活的體育用品公司；同時，耐克和阿迪達斯的進攻也更為猛烈，這種情況對康威和"李寧"都形成了不小的衝擊。面對這種市場劇變，康威和"李寧"採取了兩種迥然不同的方法。 "李寧"不斷進行變革，張志勇團隊登台，全力打造品牌內涵。而此時康威似乎沒有意識到市場和對手已經在發生翻天覆地的變化，在產品開發和零售上仍然反應滯後。同時，在資金的運用上，"李寧"很早就開始謀求上市，而康威多年來採取的始終是基本依靠自有資金發展的穩健策略。
最終，保守策略導致康威被"李寧"徹底拋在身後，脫離了市場第一梯隊的行列。
拼搶積極的"李寧"搶跑成功。 2001年"李寧"的年銷售額達到7億元人民幣，而耐克只有3億元，阿迪達斯為1億元。
可以說，活力讓"李寧"追上了當時的市場老大康威，並一舉超過了它。之後，"李寧"保持市場第一的位置長達近十年之久。
但是，隨後"李寧"遇到了比自己更有活力的公司。 2003年，"李寧"從第一的位置上滑落下來。當需要再次追趕第一時，"李寧"感到有些陌生。而且，關鍵在於，市場的情況已發生了翻天覆地的改變。
這次對第一寶座的爭奪，不再與9年前一樣，它的對手不再是沒有太多優勢可言的本土小企業，而是全球霸主：耐克和阿迪達斯。同時，身後還有一家有著國內最大的鞋業生產基地為後盾的晉江鞋業代表公司-安踏在緊追不捨。 "李寧"遇到了它成立以來最為激烈、也最為嚴峻的市場競爭時期。
它的對手在自身發展過程中，都曾經在各自的市場上經歷了驚天動地的成功和痛徹心扉的失敗。在整個全球體育用品行業，著名品牌的發展都非一帆風順，它們共同的特點是至少要經歷一次巨大的衰敗。在這種壓力面前，大多數企業等不到重新站起來的那一天，少數重新康復，從而變得更為強大。現在，這些強大的公司，正式成為李寧公司的對手。
阿迪達斯金字塔德國人阿迪·達斯勒在剛滿20歲時以自己的名字命名創辦了阿迪達斯公司。從1920年創辦到他78歲去世，這位終生熱愛體育的人一共發明了七百多種與運動有關的專利產品，而且創造了阿迪達斯運動用品王國。
阿迪達斯在體育用品行業首先採取金字塔形的品牌創建模式，這個日後成為經典的體育用品營銷模式在三個層次產生影響：處在金字塔最頂端的是國家級的運動隊和專業運動員；中間是運動愛好者，包括週末登山者和業餘運動員，品牌偏好逐漸滲透到一般消費群中；金字塔的最下面是普通消費者。金字塔模式的核心就是"以專業體育用品市場來帶動大眾市場"。市場規模的差異使阿迪達斯比那些小競爭者更有效、更具進攻性地實施這套戰略。從德國小鎮上起步的阿迪達斯此後長達幾十年保持了世界體育用品老大的地位。在最輝煌的1980年左右，阿迪達斯的主要產品類別的市場佔有率高達70%。它位於17個國家的24個工廠日產量高達20萬雙。當時，它的成功無人能敵。
然而，20世紀70年代末美國慢跑熱的悄然興起，成了阿迪達斯業績的分水嶺。美國的相關統計數據顯示，當時，美國人堅持散步的有2 500萬~3 000萬人。作為這一熱潮興起的佐證，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時代》等專門以慢跑者為讀者對象的雜誌紛紛出籠。但阿迪達斯並未對這個呈幾何級數增長的市場信息加以重視。關鍵在於，阿迪達斯的金字塔品牌模式在新的市場變化前開始失效：慢跑不是群體性或競技性的體育項目，慢跑者不在阿迪達斯金字塔模式的三個層次中，阿迪達斯也無法與什麼隊伍、俱樂部或組織（也沒有國家或全球聯盟）建立聯繫。
一項當時的調查表明有一半以上的美國人曾穿過阿迪達斯的運動鞋。很難想像阿迪達斯怎麼會錯失"慢跑"良機，也許"自大"的因素能說明些問題。根據《沒有不可能-再造阿迪達斯》① 一書介紹，當時阿迪達斯的設計師覺得降低跑鞋要求去設計半休閒性質的慢跑鞋似乎降低了專業水準。事實上，他們最終設計出了一款新跑鞋。他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人跛了腳，於是就給它起了個外號叫"跛子"。阿迪達斯的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反應很相似：好車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。
就在市場增長放緩之後，潛在的大公司病開始顯露。 1990年，被臃腫的機構和無力的改革所拖累的阿迪達斯難以為繼，甚至到了瀕臨破產的邊緣。於是，抵押銀行不得不將它多次易手。其中一次，只賣了象徵性的1歐元。 1993年，阿迪達斯由被稱為"扭虧大師"的路易斯·德雷福斯領導的一家法國投資公司接手，他擔任了阿迪達斯的CEO。
這位精明的CEO上台後，重拾阿迪達斯自身所蘊涵的深厚的體育精神，並進行多方面的改革，這些舉措最終救了它。阿迪達斯重拾"為運動員而做"的創造精神，1994年阿迪達斯"獵鷹"系列足球鞋的面世，被當時的媒體稱為"足球史上又一次真正的革命性創舉"。這雙鞋的原始創意是在足球鞋上加一塊橡膠製成的"仿腳趾"，以提高足球運動員控球和轉向能力。但當鞋子設計出來時，外表難看，而且"體重"不輕，馬拉多納甚至因為這一點而直接拒絕了它。
阿迪達斯繼續投入了上百萬的資金來完善這一設計，最終開發了小片的橡膠"仿鰭"設計，使產品真正被市場接受。後來獵鷹系列逐步發展為阿迪達斯的核心拳頭產品，為阿迪達斯保持世界第一足球裝備品牌的殊榮奠定了基礎。阿迪達斯走與耐克、銳步的差異化競爭之路，產品結構與耐克、銳步有很大不同，將其擅長的服裝在產品結構中逐漸加大比重，1992年時其運動服裝佔總收入的39.3%，1996年已佔總收入的55.5%，對推動阿迪達斯復興起到了重要作用。但是，服裝的毛利率比運動鞋低，這也是阿迪達斯整體毛利率水平低於耐克和銳步的原因之一。
在迅速的創新和變革中，1995年，阿迪達斯上市，並一路保持良好的發展勢頭。 2001年，曾經在美國工作8年，並於1987年進入阿迪達斯的赫伯特·海納成為阿迪達斯新任CEO。這個"有著美國式思維方式的德國人"在2005年8月主導完成了當年最大的國際體育用品行業併購：阿迪達斯併購了銳步。銳步是僅次於耐克和阿迪達斯的全球第三大流行運動品牌，收購當年的銷售額大約為40億美元。阿迪達斯準備藉此舉從耐克手中奪回老大地位。