"她對設計的感覺非常好，在色彩上非常重視流行元素。"李寧公司配件部設計師李海龍說，"快刀斬亂麻的方式可以讓李寧產品煥然一新，使公司得到一個快速提升。以背包設計為例。樂淑鈺入職之際，一款主要針對男性消費者的背包已經按原來的思路設計完畢，要在2007年3月的訂貨會上推出。樂淑鈺要求設計師在用色上更為大膽，把女性消費者的需求也納入到設計考慮。於是，配件設計團隊開始嘗試在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上純銀色的電繡圖案。"這款產品一下子就變得特別時尚，有味道，感覺非常好。 "李海龍說。
但是，樂淑鈺很快面臨著一個老問題：運動與時尚如何在一個品牌中得到協調？樂淑鈺是時尚路線的堅定推動者，她希望李寧品牌能在專業性之外，加入更多摩登元素。但樂淑鈺的同事認為："讓原本更熟悉休閒服裝領域的樂淑鈺來管理作為體育用品專業品牌的李寧，是難為她了。"樂淑鈺需要根據自己對時尚和運動的理解調整產品線，她認為毛衫類產品更貼近消費者，也更能體現時尚，於是在其力主下"李寧"很快推出了毛衫系列，但是卻嚴重滯銷，最後被當做員工福利進行發放。在賽車系列上，"她砍掉了近1億元的生意"。一位內部員工批評說。運動內衣系列是張志勇和原負責服裝系統的張小岩在一次考察日韓市場後做出的決策，但僅僅做出了樣品就在樂淑鈺的手中停掉了。但是之後，耐克推出類似產品，賣得相當不錯。
對於樂淑鈺把握體育時尚元素的種種嘗試，《環球企業家》設問道：又一場空降兵災難的預演，還是一個"創造性破壞"的良好開端？張志勇對此的回答是："這一點沒有給我造成困擾，變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。"張志勇表現出對迎接挑戰的信心："從1985年中國有第一家本土體育品牌以來，現在還有多少家活著？ " 但是，在張志勇充滿信心地發言之後不久，樂淑鈺本人的管理方式，而非探索的內容本身，成為公司更大的爭議點。樂淑鈺有著一個高層管理者的果決，她似乎一開始就決定把一切推倒重來：她上任後宣布大家過去一年的工作全部"歸零"，一切都要重選。這意味著，產品系統的員工要在接下來的一個月，完成12個月的工作量。而且，她公開指責一些設計師的作品"太垃圾"，一些設計師開始辭職，他們空出來的職位則被來自跨國公司的設計師填補，新任首席設計師來自耐克。
《環球企業家》2007年2月《搶跑的代價》一文認為："若從某種角度論及，樂淑鈺會讓人聯想起惠普前CEO卡莉·菲奧莉娜。樂淑鈺也並非無能之輩，且有著非常高的職業素養，即使反對她的人，也會充滿尊敬地提及她不辭辛苦地加班和對流程細節的考究；甚至大家也不得不承認，她所推行的李寧品牌時尚化、管理國際化這一套經營思路，也正是李寧的未來所向。但同卡莉所犯的錯誤一樣，樂淑鈺亦過度自信地選擇了一個難以取得完美業績並會損害到原有團隊利益的策略。而在此過程中，她又高調樹敵。" 最後，樂淑鈺在空降一年之後，以身體健康原因辭職。 《搶跑的代價》對此的評價是："內部最富爭議人物出局，讓李寧的激進國際化路線越發進退失據。" 作為一家渴望突破的公司，空降兵樂淑鈺帶來的風險是"李寧"必須承擔的。而作為一家發展成熟、架構完整、長期進行人才儲備的公司，李寧公司也能夠承擔這個代價，它規避風險的能力迅速得到體現：樂淑鈺走後，張志勇重新兼任"品牌總經理"這一職位，增添了首席運營官和首席市場官職位，首席運營官由1997年加盟的原運營系統副總郭建新出任。 《環球企業家》稱：郭建新在2006年主持的"快速跟單系統"增強了李寧公司對不同區域的經銷商快速補貨的能力，此舉被認為"避免了整個服裝系統的淪陷"，也使樂淑鈺主管的這一部門避免了無法完成全年目標的尷尬。而首席市場官一職則由2001年加盟的徐偉軍擔綱。