被寄予厚望的空降兵樂淑鈺的離開，並不代表"李寧"需要改變時尚路線，相反，張志勇決定把它推行下去。
作為一家善於反思的公司，"李寧"在這個嘗試中得到了更多的好處。根據《搶跑的代價》報導："時隔4個月後，張志勇在李寧公司成立16週年之際專門撰文論述了公司目前遇到的問題，其中也坦率地提到，李寧公司今天的問題，不在於產業環境和戰略選擇，而是戰略執行和組織文化成了新的桎梏。當因業務的需要大量引進中、高層管理人員，而其原有文化和行為示範與公司的價值觀出現差異時，所有員工必然對公司原有價值觀產生困惑和懷疑；這種懷疑的結果如果得不到及時澄清，必然會引起混淆和模糊，導致出現低績效。" 於是，張志勇開始反思之前的用人策略，也開始更多提及內部培養和選拔機制的重要性。不過，這並不意味著"李寧"就此拒絕空降兵的加入。 2006年12月底，"李寧"還剛剛從Levi誷挖來一位研發總監。
但"李寧"所付出的代價和產生的困惑，是在國際化道路上探索的必然。 "我們現在所做的，只是階段性工作，做事情要一步步來。"張志勇說。
"30年前有誰會想到耐克能超過阿迪達斯等成為世界最大的體育用品公司？"張志勇充滿信心地問道。
一路摸索走到2007年年初，李寧產品的專業化與時尚都有了一定的基礎，張志勇高調宣布了李寧公司的三個戰略階段。第一個階段到2008年結束，第二階段是2009~2013年。在這兩個階段裡，李寧公司都將把中國市場作為最重要的戰略市場，預計營業額每年都保持35%~40%的成長率。 2013~2018年是第三階段，屆時李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司。
這是一個宏大的目標，張志勇也明白競爭會越來越激烈。但是"我們不幸遇到了全球體育用品行業最好的品牌，但有幸能夠跟它們在一起競爭"。張志勇認為，佔據本土優勢的"李寧"能夠從國際競爭對手身上學習更多東西。
此外，張志勇的信心還來自一件事情：在2005年年底到2006年，"李寧"終於摸索出一件能夠讓自己的品牌區別於耐克和阿迪達斯，也區別於國內品牌的"利器"。