"坦白說，過去幾年來我們在國際化方面並沒有做過大面積的規劃。"伍賢勇在2006年上半年接受《中國企業家》採訪時承認說，這是李寧公司見諸媒體的對國際化的最明顯的反思之一。實際上，市場競爭讓李寧公司不得不反思，"對於國際化策略，我們正在做一些調整。"伍賢勇透露，在2004年年底，李寧公司對國際市場策略做了一些調整，決定"先打造國際品牌，再開拓國際市場"。這一決策的原因之一在於："這種做法與其他中國企業的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。" 與此相對應，在2005年上半年上市公司的半年財報中，李寧公司來自國際市場的收入僅為1.3%，而2004年同期這一數字為2.4%。與2004年上半年的營業額相比，2005年上半年獲得了40.3%的增長，可以看出同期其國際市場開始收縮。李寧公司2006年全年財報顯示，2006年，國際市場的銷售額僅占到了總營業額的1.1%。由此可以看出，李寧公司至此已經基本放棄海外拓展銷售業務的努力，轉而全力拼搶國內市場。
收縮海外市場，成為李寧公司在國際化道路上一個異常關鍵的轉折：放棄國際市場，主打國際化品牌。和所有積極探尋國際化的中國企業一樣，李寧公司也是隨著事情的推進和市場的反應，才逐漸更加接近"國際化"的答案。
從1999年就開始漫長的摸索，"李寧"此時方明確地放棄了市場國際化，明確了自己"品牌優先國際化"的唯一目標，也就是說，李寧品牌要成為國際化的品牌，市場則主要仍在中國。 2006年，《中國經營報》用《李寧：國際化"保鮮"80後》來解讀了"李寧"的這次轉變。中國的年輕消費者需要國際化的體育用品，這正是"李寧"需要提供的。如此，在高喊國際化幾年之後，"李寧"才真正明確了對於自己的公司，國際化意味著什麼，應該怎樣去操作。
及至2007年年初，張志勇對媒體明確地指出了公司對國際化不斷深入的認識："如果連本土市場都贏不了對手，到國外結局會怎麼樣，結果可想而知。"張志勇說，李寧公司要想真正走出去，在產品創新與品牌營銷方面形成的核心競爭力必須要加強，財務狀況一定要更好，"這還需要一定時間的積累"。只有先成為區域性的品牌，才有可能成為全球領先的品牌。
2007年年底，張志勇在接受《經濟觀察報》採訪時明確地指出"中國是一個高度國際化的市場，在某種程度上，中國就是世界，本土市場永遠是我們最重要的市場"。至此，李寧公司方一步步落實了自己國際化的過程和方向，終於從"六喜"走向了"七喜"。
在這個摸索的過程中，也許有彎路，但積極探索給予公司的回報是：業務沒有停止增長，反而更好了。市場對於"李寧"已有的成績給予了肯定：2006年年底，來自資本市場的好消息是，包括里昂證券、荷蘭銀行和美林證券等在內的國際投行幾乎同時給予李寧公司"買進"評級。
實際上，國際化的學習道路如此漫長而復雜，中國企業面對陡峭的"學習曲線"，它們不管採取何種形式，都注定是艱難的。
而那些最有可能走向世界的企業，也最可能在這些艱難的先行者中出現。
時尚化的努力國際化的市場就是中國市場。在這個市場，"李寧"面對的是這樣一群消費者： 他們使用MSN、QQ等即時通信工具，觀看You Tube、土豆網，用Google Earth查找地圖和飯統網訂餐。他們可能是韓寒或者郭敬明的粉絲，或者為點擊率已超過1億5千萬的演員徐靜蕾的博客貢獻點擊率，他們對NBA明星如數家珍，他們在互聯網上和歐美的"球鞋怪人"一起討論自己收藏的球鞋。他們有和互聯網一起成長的青春。
他們被稱為"Y一代"，他們包括從1982年到2000年出生的人群。他們從嬰兒時期開始就生活在褒獎和溺愛中，而且始終受到父母的精心呵護，直到長大成人。他們對自己的期望值很高，希望自己卓爾不凡。他們知道自己獨一無二，而且他們需要獨一無二的風格-如果自己不能做到，也希望產品包裝幫助他們做到。