2001年8月世界大運會，李寧公司贊助了整個俄羅斯代表團。同年11月的世界體操錦標賽上，除了中國代表團外，李寧公司還贊助了法國、西班牙、保加利亞代表團的全部運動裝備，包括專業比賽服及領獎服等。此外，李寧公司贊助的國家還有意大利、捷克等，涵蓋了足球、籃球、體操等運動項目。
在上述贊助活動的帶動下，"李寧"開始打入國際市場。根據李寧公司網站介紹，2000年，"李寧"已在西班牙、希臘、法國等9個歐洲國家拓展了自己的特許經銷商。 2001年10月，李寧公司首家海外品牌形象店於西班牙桑坦德開業。把產品賣向全世界的夢想正在一步步實現。
當時的"李寧"，國際化做得不錯。但是，越是好，滑得越遠。
健力寶集團當年的國際化並沒有能取得成功，因為國內市場被可口可樂和百事可樂佔領，李經緯最後不得不把戰場控制在國內全力"抗敵"。
同樣，被寄予厚望的國際化努力，並沒有讓李寧公司獲得足夠邁過"10億元銷售額大關"的動力，公司的業績在之後三年一直徘徊在10億元之下。
如果界定上述這一為期大概2~3年的積極主動國際化階段為"李寧"國際化第一階段的話，這並非一個成功的國際化階段。
也就在李寧公司國際化進展快速的那兩年，安踏等本土體育用品企業開始了高速發展。安踏自從1999年推出孔令輝的廣告"我選擇，我喜歡"之後，取得了較好的市場效果，之後這家福建企業乘勝追擊，在之後的兩年，銷售額連續翻番成長；而在2001年，李寧公司參加當年在北京舉辦的第九屆中國體育用品博覽會時，就意外地發現，一個叫做福建三興集團的廠家為了推廣旗下的特步品牌，租下數個展位，花費近200萬元布展，還斥500萬元巨資請香港歌星謝霆鋒前來助陣，推廣這個晉江品牌健康、亮麗的形象。這些本土企業的舉措，已經在不斷拓寬自己的本土市場。
這次國際化的行為，包括對海外市場的拓展、宣傳、發展經銷商等在內的大規模投入都對李寧公司的人力和物力造成了一定程度的浪費。而被國際化分散了的企業資源，成為雄心勃勃的中國企業幼稚而又勇敢地進行國際化嘗試的代價。
但是，值得高興的是，這場來得太早的國際化並非全無好處，李寧公司進行了諸如與德國SAP公司的合作，建立了與國際同步的先進ERP、內部股權整理等規範化管理。這個行為給李寧公司留下了更為規範化的管理框架，而且，國際化的思路在之後讓"李寧"得到了一批精明強幹的來自跨國企業的空降兵。
在有明確目標的市場國際化階段幾乎結束之後，李寧公司並沒有放棄國際化的努力，很快進入了對國際化舉棋不定的階段。
時間走到3年之後，2004年，李寧公司提供的新聞稿仍然有國際化的踪影，稱"目前李寧品牌已進入23個國家和地區，受到了國內外消費者的一致好評"。
實際上，在一片中國企業國際化的大背景下，李寧公司國際化的努力只是推遲了，並沒有明確放棄過。它仍然在依靠慣性拓展國際市場，並且主動而積極地不斷尋覓國際化的代言人。
直到2004年、2005年，業內對"李寧"市場國際化的舉措仍頗有微詞。精銳縱橫營銷顧問（廣州）有限公司高級項目經理、資深營銷顧問侯軍偉在媒體上對"李寧"的質疑代表了一些分析師的意見："中國已經成為世界上最具有影響力的市場，只有本土市場穩定，國際化才有意義。目前國內市場，李寧面對的競爭壓力應該是很大的，國內市場的一線城市已經是李寧很難超越的障礙，那為什麼不在一線市場建立優勢後再行國際化呢？這樣你的後院就不會起火，才可以安心地進行國際化。" 在這樣嚴酷的市場競爭狀況下，李寧公司第一次明確更改了國際化發展的思路，提出了公司新的近期發展目標："保持前三，市場佔有率與第一名的差距不能超過4個百分點"。也就是說，李寧公司的目標已不再是超越對手，而是不被甩得太遠。李寧公司逐漸明白了，不是要去攻打外國市場，而是要在中國市場收復失地。另外，它還需要從眾多追趕品牌中脫穎而出。