跨國公司能夠打開中國市場，在於它做了多少本土化的努力。相反，中國公司則需要國際化來幫助它們和這些一直努力學習本土化的"跨國狼"們去較量。它們之間的勝負，很可能取決於誰學習得更快。
這一次，"李寧"不得不選擇國際化了。
其實鞋業的國際化，在中國早就開始了。
吳曉波的專欄文章《最好的皮鞋願意賣給誰？ 》描繪了中國鞋業出口的現狀："中國皮鞋的出口目前完全制約於歐美的幾家大的渠道商，它們對付我們的唯一辦法是壓價、壓價和不斷的壓價。"所以中國皮鞋廠家的出口生意已經既艱難，又雞肋。
與之相比，儘管都是生產鞋，但是李寧公司顯然處於一個相對更加國際化的行列中。如果說在某個特定階段的經濟環境下，更適合某些行業生存，那麼，"李寧"品牌優先的方法讓體育用品行業變為了其中之一。
而"李寧"所走的國際化道路，未來將和其他中國企業都不太一樣。
太早的國際化有一個商業冷笑話說：有人差一點就獲得了成功，因為他發明了"六喜"。這個故事是說，不管實驗的道路有多麼正確，只要差那麼一點，就無法產生"七喜"。其實，在一條可行的路上，失誤的人遠比偏離這條路的人多。失誤的原因多種多樣，最常見的是：太早或者太晚走上這條路。
李寧公司試圖挽救輝煌的業績時，也走了這麼一條對卻只能達到"六喜"的路。
在當初危機產生時，李寧公司就意識到，自己的產品過於常規，無法與國際化的產品相較量。早在危機出現的當年，李寧公司出售掉所有存貨，一則為補充現金流，另外很重要的一點，也是希望就此改變產品結構，盡快生產出能夠和國際品牌競爭的產品。
對於這場經營危機，李寧公司將其歸咎於產品結構，從以後的經營發展情況來看，這是一個正確的判斷，也是一個連續幾年佔據絕對老大位置的企業清醒的認識。有了這個判斷之後，李寧公司選擇了國際化作為解決問題的主要方法。
李寧的老東家健力寶也曾有過強烈的國際化想法，並實現了一部分。 1992年，健力寶走向美國，《紐約時報》刊登了當時的第一夫人希拉里舉起健力寶暢飲的彩色照片，與照片同時刊發的是介紹健力寶的文章。接著，李經緯飛抵美國召開新聞發布會，引起美國市場關注。健力寶集團就此開始高調進軍美國市場，決定與可口可樂、百事可樂競爭。
"整個世界正在經歷全球化。"李寧本人對他的同事們說，"如果我們想成為中國的第一，就必須成為國際品牌。" 受亞洲金融風暴的影響，李寧本人意識到跨國公司抵抗區域性經濟危機的能力較強，於是開始試水國際市場。從1999年開始，李寧公司把"品牌國際化"提上了戰略議程。公司啟動了向國際化邁進的第二個發展階段，成立國際貿易部，開始大力開拓國際市場。 1999年8月，李寧公司第一次組成代表團，參加在德國慕尼黑舉辦的ISPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一是與海外經銷商接觸，以便征戰歐洲市場。從此以後，"李寧"大步走向國際化。
有關報導顯示，李寧公司把"國際化"看做是一種有明確方向的內在行為過程，並非是一個簡簡單單的目標或標誌性的符號。從2001年9月14日《市場報》刊登的《現代化管理為李寧公司插上翅膀》一文可以看到，"李寧公司把自己比做在大海裡游泳的魚，要想游得快，就要與鯊魚一起比賽"。故此他們把走向國際化作為發展目標。目的是"要讓世界知道，體育品牌中不僅僅有耐克、阿迪達斯，還有代表中國的李寧"。
所以，李寧公司國際化舉措頻密： 在產品開發方面，李寧公司聘請了意大利、法國、韓國的一流設計師、版師，以及專業的開發管理人才，加強市場調研和設計開發力量。從此，"李寧"系列產品，從T恤衫到運動背包，都注入了一種更活潑的風格。
2000年夏天，李寧公司與法國國家體操隊簽約，成為首個贊助國外運動隊的中國品牌。以此為契機，2001年李寧公司在法國巴黎拍攝了一個"運動之美，世界共享"的國際廣告片。