我心目中對各類企業有個歸納：三流企業靠人才，如果一個企業太依賴於某個人的話，它就只能算做三流企業。二流企業靠機制，機制會把人的作用切成無數的碎片，因此誰走了都不會影響企業的發展。而一流企業則是靠文化來管理的，機制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。我到了微軟以後，感覺微軟比我想像的要深奧得多，它是靠一種文化在管理著。
比爾·蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”在他看來，一個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任心或者其他東西，雖然它們也不可或缺。他的這種理念，成為微軟公司文化的核心，並有效地滲透到每一個微軟員工的內心。在我的觀察中，微軟文化滲透著一種激情，
每一個員工都認為自己做的事業是世界上最偉大的事業，甚至連看門的人也會覺得能給微軟看門是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國多年來在IT界傲視群雄。
Windows多語言版本的開發模式從此被我改變
任何一個企業，即使像微軟這樣近於完美的企業，也會有很多的漏洞。按照軟件業的術語，漏洞就是Bug。我很快就在身邊發現了一個超級Bug。
我所屬的部門負責設計、開發並向外發布簡體中文版、繁體中文版、日文版和韓文版等非英語國家及地區的Windows NT軟件。整個多語言版本開發部門是一個300多人的大團隊。微軟當年開發多語言版本的思路是：先開發英文版，然後再將英文版移植到其他語言版本上去。
以Windows中文版為例。從英文版移植到中文版，並不只是翻譯菜單那麼簡單，許多源代碼都得重新改寫。比如Word裡打完一行字會自動換行，可英文是單字節的，中文卻是雙字節，一個“好”字，就很可能“女”在上一行末尾，“子”卻到了下一行開頭。所以最初的Windows 3.0上市後，中文版過了9個月才上市。到了Windows 3.1，更是滯後了1年多。 Windows 95情況稍好，也差了將近8個月的時間。
我越看越不順眼：常年僱那麼多人做新版本，成本太高；全球各語言版本推遲那麼久上市，貽誤商機。我很快得出結論：出現這樣的問題，一定是開發模式沒有找好。我開始動起了腦筋……
當時我構想出的新思路是：改變Windows的內核構造，把英文內核變成國際化語言的內核。這樣，移植便大大簡化，只需進行簡單的界面翻譯即可，而且可以做到與英文版的進一步開發同步進行。
思路確定以後，我需要得出改造模塊的樣本。 Windows操作系統有2800多個模塊，如果我一個人將這些模塊逐一做出來，可能要花50年或者100年時間。因為Windows操作系統分三大部分，我認真分析這三大部分的共同之處和不同之處，找出一種模式可以同時應用於這三大部分。然後我每部分各選做了一個具有代表性的模塊，可以充分顯示我的思路的正確性。
之後，通過我的各種論證，證明這樣的模式改造對公司有百利而無一害。我在提交給上級的報告中指出，如果採用我的方法，可以就此改變Windows操作系統的多語言開發模式，而模式的創新將帶來巨大的市場效應。微軟產品在進入中國、日本及歐洲的非英語國家時，將節省很多市場費用。同時開發部門也沒必要再設立多語言開發部門，將大大節省人力成本。
事實也的確如此。我的模式如今已成為微軟Windows軟件的基本開發模式。我的設計思想被Windows 95和Windows 98沿用，我還成了Windows 2000多語言平台的主要設計師。全部採用我的設計方案的Windows 2000，在英文版發布了三個星期後，就推出了中文版。我為微軟搶奪了市場上的主動，多創造了數億美元的利潤。這是我對微軟最大的一項技術貢獻。
站在公司的角度考慮：獲得職場機會的訣竅
我曾經收到一封信，信中說：“我也是一位工程師，我如何才能像你一樣，花7年的時間從普通工程師變成微軟中國區的總裁？你有什麼訣竅？”其實，我的訣竅十分簡單：
雖然進入微軟時是一名普通的技術人員，但我工作時的心態，就彷佛我是公司董事會成員一般：我不僅做好自己的本職工作，還替微軟考慮有哪些做得不合理或者不夠完善的地方。
進入一家企業，你會發現企業的問題很多（特別是中國的企業，問題就更多）。怎麼辦？很多人採取的方式是抱怨。但抱怨是最簡單、最直接，但也最無效的方式。年輕人到公司裡千萬不能抱怨，因為很多人比你還聰明，他們已經抱怨很多次了，你無非就是N+1次的抱怨。還有人會比這種抱怨的人好一些，他會提出一些解決問題的意見，建議公司應該這麼做、那麼做。你自以為這些建議很了不起，但是從領導角度來講，這屬於小兒科。也許領導當面會說這個建議不錯，但是一離開辦公室他就忘掉這個建議了。你花很多腦筋給領導提出建議，但領導不會採用，因為誰也不知道這個方案能否成功。所以，
我們在企業裡要做的不是抱怨，不是提意見和建議，而是真正地對公司作一些實質性的改進。
從本職工作中提升自己
職場新人還容易犯的一個毛病是，很多人會喜歡挑別的部門的毛病。你是做技術的，卻說公司的人事制度需要改革。你是做客戶服務的，卻非得告訴銷售部門說他們的市場推廣方案有問題。
問題的確是存在的。而且站在外部的角度看，特別容易發現問題。但是往往只有本部門的人才知道真正的癥結在什麼地方，最終應該做什麼才能解決問題。所以，
一定要做自己最內行的東西，一定要在自己本身的職位上來提升自己。這也是非常重要的職場定律。
差異化競爭：找到自己的核心競爭力
與微軟的其他員工相比，我在技術方面是最差的。我若在技術上與他們競爭，過許多年我也不過是個普普通通的員工，頂多做上個高級工程師。因此，
我的思路是避開和他們在技術上進行正面競爭，走差異化的競爭路線。我只有找到自己的核心競爭力所在，並把它發揮到極致，才有可能從上萬人中脫穎而出。
當我發現Windows在多語言開發模式上的錯誤後，我同時注意到，其實當時有很多人都發現了這個問題，甚至有不少人向經理提交了自己的書面解決方案。後來我知道這些方案共有80多份。
我做過公司老闆，知道當老闆的管只會提建議的人叫挑刺的人，這類人往往會讓老闆討厭。老闆對既能提出問題又能提出解決方案的人會有好感，但一般不會重用。而老闆最信任的則是，除了做到前面兩點，還能論證出方案可行性的人。這些親身體會和總結，成為我在微軟職場上的生存法寶。
既然僅提交書面方案效果甚微，我就開始發揮我的勤奮特長，利用晚上和周末的時間將我的開發模式進行實驗論證，並得到了完全可行的結果。然後我寫了一份書面報告，不僅提出問題也解決了問題，將我自己編的程序都放在報告中。
“Jun，你不是第一個提出這個問題的人，也不是第一個帶來解決方案的人，但你是唯一一個對解決方案找到論證辦法的人。”我的直接上司這樣評價我。
我思考改造Windows多語言版本的開發模式期間，還發生過一個小插曲。 1995年初，後來新浪的創始人王志東帶著自己研發的中文平台RichWin來到西雅圖與微軟洽談合作。那時候我進微軟才兩個多月，剛開始思考多語言版本的開發模式問題。作為一名普通軟件工程師，我參加了接待王志東的業務會議。在會上，王志東自信滿滿地講述著RichWin是如何偉大，微軟是多麼需要RichWin，沒有RichWin微軟在中國很難推廣等等。他對RichWin如此自信的理由很簡單，就是因為微軟當時做不到中文系統和英文系統的同時發布。
王志東對RichWin技術上的自信讓我深感佩服，可也深深刺激了我。 “你看不起微軟的技術，我就一定要下狠心改變這樣的局面，因為我是微軟的員工。”
十餘年後，已離開微軟成為盛大總裁的我在一次IT業高端會議上和王志東邂逅。我給他講起了當年的那段因緣，“你應該感謝我。因為當年微軟使用了我提出的Windows多語言版本的開發模式，所以拒絕了和你合作。否則你可能還在享受著RichWin給你帶來的巨大利潤，根本不會想到去創辦新浪。”他聽了哈哈大笑，“你說得很對。不過我怎麼也想不起來，當時一起開會的還有唐駿你。”
聽罷他的話，我不禁也報以一笑。他的確無法回憶起來，因為那時的我實在太普通、太平凡了。
寫給蓋茨的郵件，3個模塊領導2800個模塊
在做出Windows操作系統的新開發模式方案，並獲得實驗模塊的測試成功之後，我非常興奮。帶著些許想一鳴驚人的念頭，我給比爾·蓋茨寫了一封電子郵件。在郵件裡，我把自己新開發模式的想法、內容悉數寫下來，附件裡再附上模塊範本所得出的詳細結果。整封信寫得很長。
蓋茨給我回了一封短信。他說：“我沒有時間看你的具體的東西，我建議你和你的直接領導溝通一下。如果能證明這是一個很好的想法，我相信你的主管會很感興趣。”這是我第一次收到他的私人郵件。
與上級溝通的正確方式
坦白地說，當時我很有點心高氣傲的感覺，以至於想得到蓋茨直接的認可。但我這樣越級報告的行為本身，從管理的角度來看，是非常錯誤的。
這種動不動就找最高老闆，並認為這是職場製勝法寶的心理，在中國不少企業的員工裡並不罕見。
蓋茨當時的回信其實是很有技巧的。他沒有表揚我，也沒有批評我，也沒有把信轉發給我的直接領導。他通過這種方式，教會了我正確和規範地與上級溝通的方法。
所謂的規範方法，就是我應該先和直接領導溝通，再一級級地向上匯報。如果在一家大公司裡，大家都和當時的我採取一樣的越級行為，中層管理者就失去了應有的意義。
收到蓋茨的回信後，我去找了直接領導。他再去找公司的高級副總裁，對我的方案進行確認。幾天后，主管技術部門的高級副總裁把Windows NT開發部門的好幾位經理召集在一起，讓我去作一個現場解說。這次演示讓我真正地體會到，在公司裡應該如何去和領導進行溝通和交流。
在那次會議中講解我的方案時，我相當緊張。我從來沒有面對過如此多的微軟高層講話。對於方案本身的內容我很有信心，我知道他們一定會予以認可。但這次講解關係到我在微軟的前途，可以說進退成敗在此一舉，難免有很大的壓力。
為了說服他們，我甚至說了些不合適的話。我說如果採用我的方案，Windows NT開發部門的中國部、日本部、法國部、德國部等這些非英語版本開發團隊都可以裁員了，可以給公司節約很大的成本。話本身雖沒錯，但不是我這個普通工程師在這樣的場合該說的。要知道下面坐的都是各部門團隊的老闆。後來我也特別注意到，說話一定要有分寸，我當時的任務只要提出技術方案就可以了。
還好這些經理們都沒有介意。我作的演示得到大家一致的認可。我對他們說，只要把我已得出結果的3個模塊不斷地重複，Windows操作系統的2800個模塊都可以實現開發模式的轉變。這點也得到一致的讚同。
很快，微軟就調派了資金和人手，放手讓我去解決多語言版本問題。由我領頭，組建了一個約20人的團隊，讓這20個人去教會總部Windows開發部門的3000多名軟件工程師，讓他們學會新的程序開發模式。
於是，順理成章地，我就從一個名不見經傳的普通工程師一躍成為了微軟總部Windows NT開發部門的高級經理。