上班第二天，我的直接上司戴維找我做了入職後第一次“一對一”（one to one）。在微軟，直接上級和下屬在固定時間內會有一次單獨的會談交流，如果出差也會採用電話的形式進行，這稱之為“一對一”。它是微軟的一種獨特文化和管理手段。
在第一次“一對一”中，戴維告訴我，有任何事情都要用電子郵件的方式立刻請示他。在我進入微軟時，電子郵件已成為微軟公司最重要的辦公手段。我第一次使用電子郵件正是從進入微軟開始的。同事們都有單獨的辦公室，但遇上工作中的問題彼此間極少去敲同事的門，最簡單、最有效的交流方式就是電子郵件。哪怕請隔壁的同事下班後吃飯，也靠發郵件。這種辦公方式讓我覺得十分新鮮。
當時我所在的部門正在做Windows NT的測試版，幾乎每天都會出來一個新版本。有一次我給若干同事及其他部門的經理寫了封郵件，告誡當天新出的測試版系統不夠穩定，建議大家先不要用這個版本。這封郵件我也給戴維發去了一份。當時戴維正在紐約出差，看到郵件後非常惱火。他立刻打電話給我，劈頭蓋臉罵了我一頓，嚴厲指責我怎麼可以發這樣的郵件。擅自發給其他部門的經理，已經犯了越權的錯誤，而且郵件的內容也非常不准確，很多用詞出錯。更嚴重的是，我不該貿然下判斷說公司的測試版本不穩定，而且還是在他不知情的情況下。
被戴維非常嚴厲地批評以後，我寫郵件變得十分謹慎。如果只是一對一的郵件，我很快寫完。我的仔細程度隨信件接收人數的多少而遞增。重要的群發性郵件，寫完後我會再讀好幾遍，而且會請同事幫我再看一下有無問題。戴維也是個做事極其嚴謹的人，他會用非常清晰的方式告訴我，郵件中如何用最精確的語言來表達內容。在初始階段，別人總能挑出我郵件中語言、文化或者專業上的問題。經過不斷的努力，大約半年之後，我的郵件已看不出任何毛病。而且內容清晰，一目了然。直到現在，我寫郵件也非常的精練，這完全得益於在微軟期間受到的嚴格培訓。
郵件從此成為我工作中最重要的手段。在微軟10年，我一共發了65萬封郵件。這是一個十分驚人的數字。
第一個上司給我的管理啟示
進入微軟之前，我自己做公司，根本不知道管理模式為何物，自己想怎麼做就怎麼做。因此，初次接觸戴維非常嚴厲的管理模式，我很不適應，內心也頗感壓抑。他的工作習慣是對員工盯得非常緊，一有什麼事就拿起電話罵人，讓下屬工作時無不戰戰兢兢。在他手下做事的初期，我的心理是不求有功、但求無過。
作為一名普通員工，當時我就在想，倘若我是領導，絕不會以這種壓制的方式對待員工。後來我發現，很多管理者都愛犯這樣的毛病。其實員工犯了錯，乒乒乓乓先罵一頓，非但達不到指正的效果，反而讓員工喪失了工作的動力。在這樣的老闆手下，很多員工都心驚膽戰而不敢去做事，只要不犯錯就是好的，更別提去創新了。
我在微軟總部工作的三年，戴維在職業素養上給我很多的教益，但在管理模式上，我則是顛覆了他的管理方式而形成了自己的風格。從上海微軟總經理，到微軟中國區總裁，再到盛大總裁，十幾年裡，我從來沒有罵過一次員工。我也從不拍桌子、摔東西……但也沒有一個員工會覺得我是柔性的管理，我的助理們曾跟我說，我是那種“不怒自威”的老闆。微軟的一位全球副總裁則形容我的管理方式是“外軟內硬”，我覺得他說得比較恰當。
我的管理風格很犀利，但方式卻比較柔和，我以目的作為管理原則，達到目的就可以。
從三家小公司的老闆變成微軟總部二號樓裡的一個大頭兵，我頗不適應。過去都是別人向我匯報工作，現在變成我定期向老闆匯報，角色的轉換，讓我明顯感覺到了落差。每天的工作也很枯燥，雖說微軟是個大平台，但我做的還是和小公司一樣的事。我好像又回到原點，最初“看上去很美”的微軟也不那麼美了。
我所在的Windows開發部門有3000多名員工，每個人都是很厲害的技術高手，程序無不寫得漂亮異常。我沒一樣比得過他們，語言能力不如他們，溝通能力不如他們，寫程序就更不用說。我完全看不到自己的機會所在。我甚至想，自己是不是作了一個錯誤的決定？如果想體驗一下大公司，我完全可以來這裡參觀一下就可以，為什麼要付出這麼大的代價呢？和小蘭通電話時，我忍不住向她傾訴苦悶。她安慰我說：沒關係，先做著，做到不行再說。聽了妻子的話，我心情稍稍平靜。我想：決定的對與錯固然重要，但更重要的是，作完決定後接下來該怎麼辦。
從最後一名開始努力
我進入微軟時，只是一個寫源代碼編軟件的普通工程師。一下子跨進一家上萬人的大公司，裡面的員工都是世界上最優秀的員工。我感受到巨大的壓力。我對Windows了解甚少，別人卻已經做了好幾年了。一個新手什麼時候才能出人頭地呢？我覺得找不到方向。
看到和微軟其他員工的差距，我沒有放棄。我告訴自己，沒有關係，我一直就是從逆境中走過來的。在這種情況下，
我只能認為自己在公司排名倒數第一，事實上我也就是倒數第一。如何脫穎而出？我告訴自己只有勤奮這一條路。
勤奮與成功的概率
要獲得職場競爭中的成功，一定要靠勤奮。其實每個人的智商都差不多，每天我比你多工作20%，也許就意味著我成功的概率多了50%。
我在微軟公司，有一個最大的特點就是勤奮。當年和我一起進微軟的人都比我優秀得多，令我印象深刻的有一個22歲就拿到博士學位的天才。在微軟，這樣的優秀之才比比皆是。像我這樣的，真是普通得不能再普通的員工。因此，
要想成功沒有更多別的訣竅，唯有“勤奮”二字。
我的住處是人力資源部安排的，在公司附近一套三室一廳的住宅，可以免費住三個月。我在住處待的時間很少。每天下班後，我都留在辦公室裡看書，週末也是如此。有關Windows研發的書太複雜，看不懂還是硬著頭皮看。頭幾個月，我完全沒有所謂的休息時間，一直在拼命學，希望慢慢地跟上同事們的節奏。那時我唯一的想法就是不要掉隊，還根本沒有想過超過別人。我經常請別人對我寫的源代碼提一些修改意見，每個同事都很樂意幫助我。 5個月之後，我漸漸縮小了和同事的差距，也有些餘力了。我開始考慮，能否獲得屬於我自己的機會。
規劃職業生涯的正確心態
每個人的職業生涯一定要有良好的規劃，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是沒有規劃。有些人有規劃，但又不切實際。有人剛進公司，就想要成為CEO，這就是非常不現實的一種規劃。因為從一個普普通通的大學畢業生變成一家企業的CEO，需要很漫長的過程。如果把自己的規劃定得太高，你會發現經過兩年的努力，和CEO的距離跟兩年前還是一樣遙遠，那時你會放棄自己的追求。也有很多人說：我不管，我自己做就可以了。其實這樣沒有目標地工作，再勤奮也沒有用，而且5年、10年以後，你會發現你還在原地踏步。
剛進微軟時，我給自己的規劃是要做一個技術管理者。當我做成了技術管理者我不滿足，我希望能夠成為一個獨立部門的管理者。所以我回到上海創建了微軟大中華區技術支持中心，並將其先後發展為微軟亞洲技術中心和微軟全球技術中心。但我覺得這還不夠，我希望在市場和營銷上能有更多作為，於是我接受了微軟中國區總裁的職務。此後我發現我的能力也可以做一家上市公司，於是我加盟了盛大。做完上市公司後，我希望做一家集團公司，所以我來到了新華都。在職業生涯中，我一步一步地在規劃，我也朝著我的規劃一步一步往前走。
如果在初加入微軟時，我對自己說，你未來要做一家集團公司的CEO，那對我來說就太遙不可及了。因此當時我定的目標就是這麼簡單：成為一個部門經理。然後一步步地，從部門經理變成總經理，從總經理變成總裁，從總裁變成上市公司的總裁，再變成集團公司的總裁。
我一直給自己定規劃，而且是三年左右定一個規劃，這是一個比較合理的規劃區間。
職場新人的換位思考法
在進入微軟一段時間後，我開始嘗試站在一個換位的角度來觀察和思考。比如，我和我的直接上司進行一對一的交流時，我就在想，如果我是領導，用這樣的方式問我的下屬，他的感受會是什麼。如果我把自己的目標定位為下一步成為部門經理，我就不斷開始考慮如果給我一個團隊，我將如何去做。
帶著這種心理，我對微軟的認識迅速超越了早期的興奮和隨之而來的迷茫。微軟公司的管理理念、運行模式、市場運作等一系列東西，在我眼前漸漸清晰地呈現出來。
對於初進微軟的我來說，一些貌似不起眼的細節給了我極大的震撼和啟發。比如，微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經理來給員工評分，這個分數將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由於公司要求，評分的結果要呈正態分佈，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經理們評分時不能當老好人，也就沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經理的各項指標打分，通過統計會顯示出，他在人員管理的哪些方面表現優秀，哪些方面尚有不足。
後來我才知道，這樣的製度雖然在歐美很多大公司裡並不罕見，但微軟在這個制度的基礎上形成了一種特有的激勵文化。微軟認為，軟件行業特別需要員工的創造力。在一套嚴格的製度下，員工會成為很規矩的人，但員工的潛力也僅會發揮到70%就被限制住。而微軟要求每個員工都能發揮100%的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續前進的方向，以鼓勵他們達到100%。
微軟也特別重視普通員工為企業創造的價值。在微軟，一位軟件工程師的工資甚至可以比一位副總裁還高。這是其他公司沒有的機制。我認識一位在微軟工作了十幾年的非常優秀的軟件工程師，他的工資就高過許多副總裁。其實他有很多次機會晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對管理沒有興趣，第二他就想把自己所有的時間都花在技術上。按照傳統的企業觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價值觀，評定職員收入高低的標準是依據其對公司的貢獻而非職位。微軟每年還會在它的5萬名員工中評選出30~40名比爾·蓋茨總裁傑出貢獻獎，這個分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因為有了這套機制，微軟使那些從事技術工作的人對自己的工作產生了更多的激情—“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽也夠了，夫復何求？”
這些觀察和思考，日後都成為我在微軟學到的重要管理方法。