第28章 第二十七章生於憂患，死於安樂
“坦率地說，我沒有刻意地選擇敵人，這是對我的誤解。因為我總是從用戶角度考慮問題，有意無意總是符合了顛覆式創新的原則，這勢必讓競爭對手、市場裡的巨頭處於兩難境地，非常難受。特別是形成商業模式的顛覆後，它會覺得很難跟進：已有的東西已經成為包袱了，不跟進會出問題，跟進了也會出問題。比如免費殺毒，你說它跟不跟？跟進了就會損失幾個億的收入，還不知道結果怎麼樣，不跟進就會損失用戶。”
2010年，丹·塞諾和索爾·辛格合著的《創業的國度》—書上架熱銷。
也許在很多人的印象裡，以色列還停留在半個多世紀前的悲慘狀況，因此，書裡講述的關於以色列今天的經濟發展狀況，令人很驚詫——以色列居然是全世界最會創業的國家，平均每1844人，就有1人創業。截至2011年，美國納斯達克掛牌的以色列公司多達60家，僅次於美國和中國。
世界經濟論壇最新的全球競爭力報告也顯示，以色列每百萬國人擁有專利權數排名第四，僅次於瑞典、瑞士和芬蘭。這麼耀眼的表現，讓國際企業看好以色列人的金頭腦。微軟、英特爾、谷歌、三星和華為，紛紛在此設置研發中心。
11月初，以色列戰火燃起的幾天前，微軟首席執行官鮑爾默、英特爾首席執行官歐德寧還冒險去該國拜訪，又是合作，又是捐款。用腦力吸引資金，讓國民在戰亂中得以生存和成長，這是以色列政府最驕傲的地方。
這樣一個國度能成為創業王國，最常聽見的理由包括猶太人勇於突破創新的膽識魄力，八方受敵、缺乏天然資源所勾起的危機意識。但他們究竟是怎麼創新的，危機意識又深到什麼程度，沒有深入交流和閱讀，很難有清晰的把握。
漢能投資董事長陳宏從以色列回來後大為感嘆：“我覺得猶太人的成功很多是跟精神有關的，而不是跟情商有關。我們中國資源太豐富了，市場太大了，很多企業沒有這樣的憂患意識。
“我和每一個人聊，幾乎都有憂患意識。總統佩雷斯說：我們一無所有，如果我們不去創新，我們就沒有這個國家了。軍方說：我們打不贏，我們就被人家消滅了。普通的以色列人遍及全球經商，賺了錢都會捐給袓國，他們說：因為我不捐，自己的國家就沒了，我在別的國家就會被別人追殺。”
翻譯軟件公司巴比倫的董事長藍尼爾是典型的以色列創業家：在戰火中長大，靠自己的天才創業，沒被童年的悲劇打敗。以色列沒有孤兒院，因為他們沒有孤兒。一旦小孩失去雙親，馬上就有人領回家撫養。一個基金公司的總裁說，大屠殺之後，他們那代人很多都沒有父母，他們也不會再讓孩子變成孤兒。對以色列的歷史和現狀稍微了解的人，也都願意相信這個解釋。
1948年以色列建國。建國後，阿拉伯世界掀起了一場波瀾，使得剛剛成立的年輕的猶太國家一下子麵臨著兩個看似無法克服的挑戰：第一是打一場爭取獨立、關乎存亡的戰爭，並且要吸收大批從第二次世界大戰後歐洲過來的難民；第二是克服來自周圍阿拉伯國家的威脅。後來為以色列的獨立而戰死的人數，比美國在兩次世界大戰中陣亡的戰士還要多。
而戰爭中活下來的人們還得在停滯不前的經濟中苦苦掙扎著過日子。什麼東西都是定量供應的，配給證券，一周一個雞蛋，還得排長長的隊伍。以色列人當時的平均生活水平，僅相當於美國人19世紀初的水平。直到2012年11月14日，戰爭仍在繼續。
雜誌的記者描述以色列人：熱情友善，對外賓彬彬有禮。外人詢問哪裡有公共電話，每個人都會掏出自己的手機借你，但是對於可能威脅他們的敵人，從來不客氣。
對此，以色列創業家明瑟回答道：“全球只剩1300萬猶太人，我們當然要保護自己。”
的確，以色列周圍局勢緊張，同時還缺乏資源。他們每年要花5%以上的國內生產總值進口煤炭、原油和天然氣。糧食和水也是問題，因為南邊大半國土是沙漠，不適合農業的發展。
面對這樣的困境，以色列人的防禦機制不光是靠船堅砲利，他們將自己打造成了全球的智庫。因為獨特的歷史和文化，他們在商業和職場上的組織、規則，都與中國企業大相徑庭。他們更願意把精力花在做事上，而非職場鬥爭和潛規則上。英特爾的以色列本土員工為了一個正確的目標，可以到總部去守著高管，苦口婆心地遊說、爭辯。
那麼，在中國這個只屬於巨頭的江湖中，周鴻禕和360又該如何求生呢？
2012年12月12日，韓國公司NHN的日本子公司開發的移動即時通信工具Line宣布以“連我”之名登陸中國，很巧妙地為自己貼上了“韓國版微信”的標籤。這則消息首先出現在一些新聞網站上，無來源，無發布方。幾小時後，有人發現在連我官網上，用戶條款協議處赫然出現奇虎科技的名字，稱奇虎被NHN授權在中國推廣連我產品並提供相關服務。再隨後，有媒體宣稱奇虎360投資了Line。
聯想到騰訊投資了韓國的另一款移動即時通信Kakao，聯想到周鴻禕多次對微信表達了艷羨之意，這個消息讓人半信半疑。其實Line跟微信在功能上還是很不同的，比如免費語音通話服務。微信直到最近一次升級才增加了對講功能。一時之間，連我實現了零成本的高傳播與轉發率。
而周鴻禕對合資或投資與否的問題避而不答。
“很多手機產品例如《憤怒的小鳥》進入中國時都選擇通過360手機助手首發，Line是韓國一款免費打電話、比較適合女性用戶的手機軟件，這次進入中國也選擇與我們合作首發。360手機助手是一個開放的手機應用分發平台，只要是用戶歡迎的好產品例如微信，都可以找到下載安裝使用。”
“免費打電話”、“適合女性用戶”，一秒鐘之內就讓用戶感知賣點，最後再加一句“例如微信”，正如新聞裡“韓國版微信”的標籤一樣，再一次將Line與微信勾連起來。這是周鴻禕又一次借力打力的實踐，借微信之盛推連我，借連我之新推360手機助手，借連我削弱微信的市場份額。
其實，2012年的兩仗——360特供機、360搜索——其產品定位與營銷手段上也可圈可點，借人家的火點自己的燈，讓對手很是煩躁。
一個人、一家企業，以挑戰姿態行走於江湖，必定是要遭遇狙擊的。但周鴻禕堅持不懈地沿著這條路走：必須要顛覆，針對性顛覆。在他看來，互聯網行業的空間已被巨頭們塞得滿滿的，而且它們還在不停地尋找機會，後來者要立足，必須用跟它們不一樣的打法：“顛覆它們，讓它們兩難，否則沒戲。”
爭議一直伴隨著周鴻禕，但俗話說：商戰中沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。他一直努力將戰火控制在產品上，至於對手，他的態度是在商言商，過去了就是過去了，該合作時合作。這可能和他的性格有關係，人家罵他的時候，腦子一熱他也回罵，但不記仇，有合作機會一樣笑臉相迎。
他曾挨個兒點評這幾年交過手的人。
馬化騰。我和馬化騰是對手嗎？我很尊重他，我研究學習他。 3Q大戰後的馬化騰是值得欽佩的。他一是自己反思，二是自己作了許多調整和修改，三是迅速用產品說話，而不是吐口水。 3Q以後我們也有些訴訟，但訴訟要以事實為依據，通過法律來解決。騰訊也有媒體，但沒有對我們口誅筆伐。相反，他們調整自己的業務結構，作開放決定，最後出了微信這麼牛的產品。
雷軍。小3大戰，我覺得那不是打仗，就是一場爭論，互相唱和一下。大家都是要把做互聯網的理念灌輸到手機裡。雷軍認為手機廠商不能理解互聯網，要自己做小米；我認為應該把理念告訴手機廠商，互聯網公司和手機廠商合作。
馬雲。 2006年我跟阿里是有了衝突，都很氣憤，都說了過激的話。但冷靜下來後我主動去找了馬雲，說開了，就好了。他也是一個很有胸懷的人。
李彥宏。很多人認為，我和李彥宏有世仇，其實不是。我在雅虎時沒有擊敗百度是我自己的選擇，我作了一個錯誤的決定，把公司賣給了雅虎，失去了這麼一個挑戰機會。做企業像在賭博，要敢賭，愿賭服輸，輸了我就認了，我們再重新積累資本。從雅虎出來後，我和李彥宏也沒什麼，早期我們一直在合作，但谷歌一走他就認為不需要我們了，跟我們撕毀了合作，該給的錢不給，通過打官司才能把錢拿回來，弄得我們很難受，但我也沒對他個人怎麼樣。
3B大戰，我們沒有跟百度打口水戰。我只是按照自己的思路推了一個我的搜索，我跟百度的產品理念不一樣、商業理念不一樣。實際上，我導給搜索的流量是自己的：我自己的瀏覽器，網站的流量原來導給谷歌，現在導給我自己。所以我們10%的搜索市場份額，大部分是從谷歌那里分來的，百度的份額也沒有掉多少，但百度的反應過激超出了我的想像。
先是百度自己跳出來，通過第三方代理人，作虛假宣傳，說我們的瀏覽器、軟件有問題。這種攻擊手法讓我很驚訝，我只在和金山這種公司（對戰）中遇到過。
我們也沒想要幹翻百度，它很強大，畢竟做了這麼多年。我覺得它這些年來處在沒有競爭、沒有壓力、睡覺都能掙錢的狀態。李彥宏後來也自己說，整個公司比較懈怠，比較“小資”，缺乏狼性——突然有人起來拿了它的份額，它認為不可能。
騰訊做了七八年搜索也沒拿到份額。我曾經問過李彥宏怎麼看騰訊做搜索，他說騰訊不是技術公司，他們不懂搜索，對我們沒有影響。他們就是這樣看競爭的。谷歌也走了，他們會恍惚覺得谷歌是被他們擊敗的，覺得自己天下無敵。然後突然有人半路上殺過來，他們可能對此不能理解。
我覺得李彥宏過激了。谷歌走後，百度一家獨大是不正常的，就算遙遙領先也會有一定的競爭。在外力的刺激下，內部會更有執行力，更有創造力。其次，你藉著這個機會改善用戶體驗，很多用戶就會轉向喜歡你。這都不是什麼壞事。不就少掙點兒錢嗎？
周鴻禕一直在挑戰巨頭，但他不會走上神壇，被人仰望，因為被人仰望終有一天也會被人掀翻。
周鴻禕自視為nobody（無名之輩）。他把自己放到低窪處，只是希望避免巨頭的自大，從而避免被顛覆的命運。而2012年的搜索破局，肯定不會是他動靜最大的一場戰鬥。
“我目前的重點是無線，花的精力最多。無線互聯網在未來幾年會顛覆掉有線。我在看無線的搜索和安全是什麼樣的。”
就算與Line有合作，移動通信應用仍然屬於他未來才會發力的範疇，看來好戲還在後頭。
坦率地說，我沒有刻意地選擇敵人，這是對我的誤解。
我跟很多創業者講：你脫離替用戶解決問題的考慮去做產品，只打口水戰是沒有意義的。很多人都是“買櫝還珠”，他只看到我打口水戰的這一面，認為周鴻禕就是靠口水戰而無往不勝。這樣想，就錯了。打口水戰是個戰術，不是商業的本質。我總是在看有什麼樣的需求沒有被滿足，在一個存在巨頭的市場裡巨頭有沒有被顛覆的可能。
因為我總是從用戶角度考慮問題，有意無意總是符合了顛覆式創新的原貝ij，這勢必讓競爭對手、市場裡的巨頭處於兩難境地，非常難受。特別是形成商業模式的顛覆後，會覺得很難跟進：已有的東西已經成為包旅了，不跟進會出問題，跟進了也會出問題。比如免費殺毒，你說它跟不跟？跟進了就會損失幾個億的收入，還不知道結果怎麼樣，不跟進就會損失用戶。
的確，在這種情況下，巨頭的反擊會變得無理性，就會選擇打口水戰。因為他們不能說周鴻禕做的這件事不對，只能對他的個人動機、歷史進行攻擊，說他是“歷史反革命”。這很類似於“文革”中的人鬥人，結果給大家一個感覺就是，好像他每次都挑一個對手去打，打口水仗進行炒作。但周鴻禕覺得很冤枉：真的不是這樣！
首先，你炒作得再厲害，不能給用戶提供有價值的產品，也是沒有意義的；其次，我每次都不是主動罵別人，實在忍不住了我才回罵。我反擊最凌厲的手段是用顛覆式競爭，把產品體驗或商業模式做到極致，用產品說話。大家都說要找藍海市場，但在中國互聯網界，幹什麼都躲不過巨頭。
說句良心話，聰明人太多了。當你有一個想法時，已經有100人有同樣的想法了，10個人已經這麼乾了，5個人已經乾了1年了，只是你還不知道而已。哪有什麼藍海？ 10年前，這些巨頭初創時，三大門戶還忙於自身的商業化，沒空盯它們，所以它們有成長的空間與機會。
現在的互聯網已高度擁擠了，巨頭壟斷了用戶與流量，幾萬人的隊伍還一刻不停地找方向，看美國流行什麼，看中國的小團隊在做什麼。在這種情況下，你要按巨頭的遊戲規則來做一個類似的東西，就算做得再好、再快也沒用。它根本不在乎，它知道你玩不過它。
對於現在的新公司來說，做事情能不撞見巨頭嗎？有巨頭不進入的領域嗎？你看古永鏘做視頻，做到後面最大的競爭對手還不是這幾個巨頭？做團購、做雲存儲，都是這種情況。所以，在創業方向上，我鼓勵創業者要向蘋果學習：非同凡“想”。馬雲告訴你們，創業初期不要和巨頭鬥，會死，這其實就是嚇唬人。不顛覆，怎麼可能會成功，最多只能做巨頭的一個外包小團隊，包工頭。
當然，周鴻禕不是讓大家羽翼未豐就去找巨頭決鬥。就像前文所說的，要遵循柔道戰略。要顛覆，更要悄悄地顛覆。一定不能和巨頭一樣，要尋找差異化的機會。為什麼他不去做即時通信？因為他沒看到差異化的機會。這次之所以做搜索，正是因為看到了差異化的機會。
有人說搜索能賺錢——能賺錢的多了，不能啥賺錢我去幹啥，你做不好非但賺不到錢，反而有麻煩；又有人說我有搜索的情結——我承認我有，但不是說有激情就能干成；還有人說我有搜索的團隊與技術——這是必要條件，不是充分條件，有技術的多了，微軟都挑戰谷歌，成功了嗎？
“根本上，我下決心做搜索是看到了做搜索有顛覆的機會。
“我做更乾淨的、體驗更好的搜索，百度跟不跟？跟我，它損失收入，我賭它不捨得放棄1/3的收入（指醫療廣告），這對它來說是個艱難的決定。但對我來說，這錢我本來就沒有掙到，所以無所謂。不跟，總有人想要乾淨的搜索。大捨大得，能否顛覆在於你是否敢放棄。
“有人說搜狗做了好幾年，怎麼就沒有顛覆百度搜索體驗？事實上，搜狗和搜搜都是追求收入太早。他們也放一些廣告，和百度沒有本質的差別。他們如果只做某些小改良，是追不上百度的。”
喬布斯說非同凡“想”，真正做到是很難的。巨頭的模式就在那裡，是人就很容易就受到它的影響，後來者會想：如果它可以，我為什麼不可以？
而周鴻禕向大家傳遞的顛覆式創新卻是：即使它可以，我們也一定不可以。換句話說，在顛覆別人之前要先顛覆自己，先把自己變成光腳的。如果你不願意放棄，就很難做創新。 360當年做殺毒，別人以為他們是“光腳”的，其實他們做卡巴斯基的代理，每年的收入也有1.6億~1.7億元。
這個時候別說乾掉別人，你還是先乾掉自己再說吧。我們和其他殺毒廠商的最大區別就是勇氣。
顛覆式創新理論的內容都知道，但在實踐上就是需要勇氣。
很多公司上市後變成了資本市場的奴隸。過度地取悅資本市場，就會變得特別短視，畏首畏尾。不敢放棄，就意味著你不敢對未來做投資。沒有大的格局，可能最後也會丟掉未來。亞馬遜早年很長時間被人說是騙子，可它對未來做了很多投資；到今天效果才表現出來。雅虎不對未來投資，它每個季度都要達到華爾街的要求，這個公司最後衰落了。
變成穿鞋的就不好競爭了，所以要保持赤腳精神。
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