第27章 第二十六章找投資與做投資人

“我投資的很多企業為什麼能順利融資？你在跟風投談之前，要給自己定下明確的商業計劃，非常清晰的策略，你解決了什麼問題，提供了什麼產品，這個產品有什麼價值，面對什麼用戶。把這些理清了，就很容易跟風投講清楚。失鍵的是，有沒有風投，都應該這麼做。” 坊間流傳著形形色色的中小企業融資故事。最傳奇的當數馬雲的“芝麻開門”——第二輪融資“6分鐘說服孫正義投資2000萬美元”、第三輪融資“和孫正義衛生間裡談妥8200萬美元'這些或許都是真實的，因為事實證明了馬雲不是一般人。 但畢竟馬雲只有一個，傳奇的可參考性不大。就連李彥宏當年去美國找投資也是備受折磨，拿到錢的時候都沒什麼好激動的了，120萬美元，還不如小馬哥融的錢多。

馬化騰當年融資也不容易，搜狐、新浪都沒看上他的OICQ。到了2000年，改了6個版本的商業計劃書才終於換來220萬美元，代價是40%的股份。 而UCWEB融資的歷程更是長達一年半、歷經多次挫折，其操作過程比較有借鑒意義。 梁捷在《UCWEB創業故事》中提到，2006年，公司賬上已經沒有錢了，壓力很大，為了融100萬美元，花了大半年的時間，但最終都沒有達成協議。在聯想投資做完了案件的最後陳述之後，苦苦等待了4個小時，到了晚上7點多，最後的結果是：一票之差，沒有通過。 問題出在哪裡？答案是：從風險投資的角度看，這個公司存在明顯的缺陷。 一是團隊。何小鵬、梁捷是非常好的研發組合，但缺少首席執行官帶隊。二是方向。當時公司主要做UCWEB手機瀏覽器，產品做得很好，靠口口相傳發展到了近200萬用戶。但由於資金緊張，只有3個人在維護，其他的12人都在做中移動的項目。中移動價值千萬的手機辦公系統項目基本可以養活公司，對於創業者來說是件大事，但在風投看來還是小生意。三是他們在個人市場和企業市場同時做，不聚焦。

但是雷軍投資了UCWEB後，短短的幾個月，就融資1000萬美元，公司價值增長了10多倍，看起來很夢幻，其實就是將上述短板補齊了：有人帶隊了；專注在手機瀏覽器的個人消費市場，目標單一明確；堅定了做大公司的夢想，給了投資者足夠的想像空間。 移動互聯網是未來發展趨勢，在不久的將來，移動互聯網業務的規模會超過傳統互聯網業務的規模；UCWEB要做手機上的瀏覽器，成為手機上網的第一入口；過去兩三年的創業已經小規模驗證了UCWEB的團隊實力以及業務模式——結論是UCWEB有可能成為下一個百度，下一個騰訊。 這就是雷軍當時給晨興創投（Momingside）和聯創策源講的故事。這個故事到今天也許有很多人質疑，但當時投資人信了。短短一周時間，雷軍1000萬美元到手！

在應用軟件領域，也有一個值得借鑒的案例——金蝶軟件。人們常言“北有用友，南有金蝶”，可甚少有人知道這一市場格局的形成很大程度上是因為1998年5月1日的一次風險投資。 這天，IDG豪擲2000萬人民幣，獲得深圳金蝶25%股份。這也是中國財務軟件行業獲得的第一筆國際風險投資。金蝶的實力大增，各項指標也開始井噴，兩年後在香港創業板成功上市。此後三年間，IDGVC通過數次套現，回收高達2億港元，投資回報率達到10倍。 2005年7月，金蝶國際在香港聯合交易所主板成功上市。 這一案例的關鍵詞是四個：適時、團隊、空間、協助。 適時。當時軟件產業的特徵是三高：高收益、高投入、高風險。金蝶成立後，營業收入和利潤等主要經濟指標每年都以300%的速度增長。產品和回報都沒問題，最大的經營風險就在資金鍊上：自身的積累跟不上企業戰略和可持續增長的需要。 IDG此時主動投資，本質上是雪中送炭。

團隊。 IDG董事長麥戈文做出投資決定的主要原因是看好以徐少春為首的管理團隊。這個團隊具備超前的戰略眼光和企業戰略設計能力，且務實與創新兼具。用美國風險投資之父喬治斯·多里奧特的話說，這算是一流企業團隊，能力、知識、經驗、個人人品和團體協作能力都不錯。 空間。 IDG是以參股形式進行投資的，投資後成為股東之一，享有股東的權利，但堅持不控股、不過問經營的投資原則，只是通過不斷地做一些有益的輔助工作，如介紹和引進專家作報告、開研討會、幫助企業作決策諮詢、提供開發方向的建議等方式來施加影響。 合作環境看似寬鬆，金蝶承擔的風險和壓力卻陡然上升。因為按照合作協議，金蝶必須在獲得第一筆投資後的一年間達到雙方規定的目標——在1997年的基礎上取得200%的增長——才有資格獲得第二筆1000萬元的投資。正是這種風險壓力，促使金蝶迅速地調整自己。

協助。金蝶反過來要求IDG參加金蝶的市場活動，擴大金蝶的影響力。金蝶過去對軟件的開發高度重視，對市場佔有率卻相對忽視，但增長指標需要依靠市場來實現。在IDG的大力支持下，金蝶市場佔有率迅速提升，促進了整個公司的成長。 2008年下半年，資本市場受全球金融危機和經濟下滑影響，實體經濟已經越來越難堅持，相對“虛擬”的互聯網經濟更不知該何去何從，大批互聯網公司在“嚴冬”中苦苦煎熬。 當年各大互聯網公司第三季度財報中，利潤率增速明顯減緩或下滑。比起2000年互聯網泡沫破滅時的影響，這次由全球金融海嘯導致的百年不遇大股災將給整個行業帶來更嚴重的衝擊，波及面更廣，程度也更深。但這次全球性的金融危機基本沒有對奇虎造成直接影響。他們沒有裁員，積極應對，反而在這一年為建立免費安全模式有意識跨出了關鍵一步。

2008年7月，免費殺毒軟件——360殺毒問世。 如前所述，奇虎運用了槓桿借力的原則，使瑞星等競爭對手的龐大軟件收入成為對手的沉重包袱，讓對方不得不面對是否割捨收入以進行反擊的艱難選擇。並且，奇虎重視用戶體驗，將以前的高科技產品做成了大眾消費品。同時，奇虎通過運用其搜索技術優勢，繞開了在傳統殺毒技術上的積累不足，既在技術上避免了與瑞星等的直接碰撞，又通過彎道超車成為雲安全技術的領跑者。 而這些成就，沒有思維上的“非同凡'想'”和周鴻禕對於奇虎360“唯我獨尊”的領導力，是很難萌芽和生長的。事實上，如果沒有愿賭服輸的心態和融進他血液的反思精神，根本就不可能有360，也不可能有360這樣與眾不同的商業模式出現。

奇虎360的商業模式一開始就以“免費”的方式掀起行業巨變，這本身是對3721的過往矯枉過正的結果。幸運的是，也是在這一年，他們一款無心插柳的產品為這個顛覆性商業模式嫁接出一枝贏利之花——2008年5月，早在360殺毒上市兩個月前，奇虎推出了初始版本的360安全瀏覽器。 在中國的瀏覽器市場，由於Windows的廣泛普及，Windows自帶瀏覽器IE在很長一段時間內是用戶的首選，其月度覆蓋人數比例持續在95%以上。其他幾款受歡迎的瀏覽器是遨遊、騰訊TT、火狐，其2008年5月的覆蓋人數比例分別為23.96%、12.98%和10.79%。 但360安全瀏覽器硬生生地從這塊肥肉上撕下好大一塊，憑的是差異化和客戶體驗。這也和當初進入殺毒行業一樣，是“非同凡'想'”的碩果，但與當初進入殺毒行業不一樣的是，這是一次“由下而上”的創新。 “由下而上”的創新，意味著360的文化真正形成了。

360最初的創新，更多的是靠周鴻禕個人的前瞻視野、性格魅力和強勢風格推進的，但是現在，這樣一些關鍵性的、極具突破能量的產品創新，其發軔來自普通員工，在他們手裡逐步完善，而周鴻禕更多提供的是戰略上的肯定和資源上的調節。這是一次質的飛躍。 “反思內核，拜用戶教，以人為本”，360的文化不再是周鴻禕個人的文化了，它開始在許許多多普通員工的心里扎了根。這非常不容易。 而且，這一路走來，周鴻禕帶著360學會了專注。 他是個好奇心很重、富有冒險精神的人，因為不專注，他其實錯過了很多後來也許會震驚世界的產品和領域。甚至在360剛建立時他仍然比較貪心，眼睛看得很廣，心也膨脹得很大，什麼都想要。但是後來，他們的眼睛雖然一樣看得很廣，但心開始安靜了。

他先是接受了王功權的批評，將業務聚焦在了安全領域，成就了360安全和360殺毒。如今，他又接受了紅杉資本的建議，不盲目擴張，集中精力做與主營業務相關的產品和業務，深化內部管理，提倡厲行節約的企業文化。所以，金融危機幾乎沒有影響到他們原定的發展計劃，包括在產品的研發和市場投人上，原來的規劃繼續穩步推進，最終結出了360瀏覽器的碩果。 當年的金融危機下，奇虎內部沒有進行任何結構性或系統性的裁員，也沒有降低員工的薪水和福利標準。周鴻禕始終認為，在互聯網行業，人才是最寶貴的競爭資產。在整體經濟不景氣的大環境下，奇虎不能把壓力傳導到員工身上。 從另一方面來說，在外部經濟環境最困難、大家都不“運動”的寒冬，往往也是併購或擴張的好時機，因為這時候會撿到一些更“便宜”的籌碼。因此他們還去購買一些技術、公司、資產，招聘更多的人才，整合到公司的產品和服務架構中，為下一輪全球經濟景氣週期的到來積極儲備人才和技術。

奇虎360在成功佔領電腦終端后，將目光投向了隨著移動互聯網的發展和智能機的普及而逐步興起的手機移動領域。 依然從安全開始，2009年9月，奇虎推出了360手機衛士1.0測試版；2010年1月，奇虎收購了最早進入該領域的手機安全廠商信安易；2010年3月，奇虎推出了正式版360手機衛士；2011年9月，奇虎的360手機桌面、360手機助手、360手機瀏覽器等多款移動互聯網產品正式上線。 在手機終端成為又一塊兵家必爭之地後，奇虎能否勝出還有待時間檢驗，但不得不說，他們此後走出的每一步，都不再盲目，而是力所能及又具戰略眼光。 喬布斯的動力源泉之一就是打造一家基業長青的公司。 12歲那年，他在惠普公司做暑期兼職時就學習到，一家妥善經營的公司能夠大量催生創新，遠勝於任何一個有創造性的個人。他回憶說，如何建設一家公司，這整個概念都讓人著迷。當他有機會回到蘋果時他意識到，如果沒有這家公司自己就毫無價值，因此決定留下來重新建設它。 “我想，作為一個企業的領導者，理想和責任感是原動力。” 1997年喬布斯重返蘋果之後，蘋果在核心技術上全面採用了拿來主義的策略，也就是說很多蘋果產品，核是別家的，或者是收購的，然後再在外面加了一個殼。比如，i OS操作系統和Safari瀏覽器都是在別人的核心上加了一個蘋果自己的殼。這是喬布斯對過去的自己的“反叛”。 周鴻禕說：“如果不理解喬布斯的這一項轉變，也無法理解為什麼做出同樣氣質產品的公司10年前失敗了，在10年後卻取得了摧枯拉朽的成功。 “極少有其他公司或領導者——可能根本沒有，敢於把他們的品牌跟甘地、愛因斯坦、馬丁·路德·金和畢加索聯繫在一起，而且大獲成功。 “喬布斯能夠鼓勵人們定義自己——作為反企業的、富有創造性的、敢於創新的叛逆者——而且只通過使用什麼電腦就實現了這種定義。他創造了科技行業唯——個時尚品牌，人們會因為擁有蘋果的產品而感到驕傲。真正有眼光和追求的投資人，骨子裡都熱愛這樣“非同凡'想'”的創業者，因為只有他們能改變世界，從而也為他們賺得盆滿缽滿。 “至於那些跟隨潮流，看似小富即安的人，某種程度上，稱他們為生意人更為合適。投資人也會投一點兒，但不過是湊湊數而已。而他在領導力上的唯我獨尊雖然被許多人詬病，但其實，獨裁幾乎是企業家成為領袖的必備素質。企業領導者最重要的職責不是怎麼體現民主，而是在民主無法形成清晰判斷的時候敢於站出來喊一聲：這邊走！跟我來！” 殺伐決斷，是領導者最重要的素質。當然，還有勤奮和執行力。從“非同凡'想'”宣傳活動開始，喬布斯會在每週三下午跟他的主要代理商、營銷部門和公關部門開三個小時的自由討論會，探討廣告戰略，這個慣例在喬布斯在蘋果公司的歲月裡一直延續了下去。克勞評價他——地球上再沒哪個首席執行官像史蒂夫一樣對待市場營銷，每週三他都在審定新的電視廣告、平面廣告和廣告牌。 周鴻禕說： 經常有人問我能不能做成10億美元甚至百億美元的公司，我覺得那是天命，我從來不問自己，也從來不問公司。但是，我總是問，有沒有更多的人用你的產品，你的產品是不是給用戶創造了價值。從2005年到現在5年時間，回頭反思我曾經投資的項目裡，失敗的有七八個，還有近10個項目目前看起來做得都不錯。當然現在還沒上市，談不上什麼財務回報，但我自己覺得挺滿意。 我總結了一下，失敗的項目最核心的原因都是沒有看准人，而做得不錯的項目也有共同的特點：全是我熟悉的行業，這印證了巴菲特的話，不熟不做。表現最好的都是互聯網項目，是我最熟悉的互聯網客戶端。每個人都要知道自己該吃哪碗飯，都有自己的路徑依賴，比如我對互聯網客戶端、社區、搜索類的產品比較熟。 再進一步看，這些項目能做得不錯有兩方面原因：一方面是我運氣很好，我熟悉這個行業，所以碰上了這些創業者；另一方面，我也不謙虛，就是我不僅僅投了早期的錢，發掘了他們，最重要的是我在這些企業裡耗費了心血。 我幫他們規劃產品戰略，把他們最初的想法理清楚再定型，究竟這款產品該做什麼，給用戶創造什麼價值。在這個基礎上，幫他們規劃企業的戰略。很多人會認為這麼小的企業還需要什麼戰略，其實越小的企業、越初創的企業，越需要一個清晰的戰略。戰略並不是幾百頁的PPT，而是要清晰地回答：我們是誰，我們在哪裡，我們要將往何處去，做什麼，不做什麼。 當然，這些企業的融資過程中我也幫了忙。有些人有個誤解，以為只要掛了周鴻禕的名義就能融到錢，我說自己沒那麼牛。實際上，所有的風投都不會因為朋友關係而投資。 我投資的很多企業為什麼能順利融資？你在跟風投談之前，要給自己定下明確的商業計劃，非常清晰的策略，你解決了什麼問題，提供了什麼產品，這個產品有什麼價值，面對什麼用戶。把這些理清了，就很容易跟風投講清楚。關鍵的是，有沒有風投，都應該這麼做。 我也會幫這些企業建立最初始的利益分配機制，這非常重要。 風投進入中國後，很多人老想著賺風投的錢，但是沒有明白風投帶來的是一種遊戲規則，它決定了企業的創始人、天使投資人、風險投資人，還有高級管理層、職業經理人、普通員工，大家怎麼分享公司的股份和期權。最後這個公司成功了，大家都能分享到，這種遊戲規則一定要公開透明。 很多企業做到後來做不下去，都是因為資本架構上出了問題。你有一個公開透明的資本架構，風投就會覺得你很上道，就願意進來。 為什麼中關村成不了矽谷？其實中關村一直不缺錢，也不缺聰明的人，也不缺好點子，就是缺透明的遊戲規則。所以，對於一個小企業從誕生第一天起，就要告訴他們接受西方這套公平透明的遊戲規則，最後才是給他們介紹一些風投。甚至教他們怎麼寫PPT，怎麼去說。 我的角色比較特殊，跟很多風投是朋友，自己也做過投資人，又是創業者，所以我會成為他們中間很重要的溝通橋樑，未來也是如此。事實上，直到我自己重新創業做了奇虎360，我也沒有停止天使投資人的工作。這項工作有兩個好處：一是我喜歡這種創業公司的氛圍，它能時時給我警醒；再是優秀的創業公司或許會成為360未來強有力的補充。 大公司病誰也無法完全迴避，補充新鮮血液是最好的預防機制。