第26章 第二十五章文化要從創業初就建設

在周鴻禕看來，百度公司的倒退或衰弱，或者逐漸出現的腐朽、敗落的氣息就是從百度大廈正式投入使用開始的。這也是李彥宏提出要消滅小資文化、提倡狼性文化的原因。周鴻禕擔心同樣的問題會出現在360。 世界瞬息萬變，企業需要狼一樣的預警力和行動力，但許多人養尊處優慣了，意識不到危險。 隨著矽谷的“快樂文化”被推崇，“狼性文化”遭受不少批評與討伐。出人意料的是，“快樂文化”的中國踐行者——百度創始人李彥宏前不久卻在公司內部網上以公開信的方式，為狼性大聲疾呼，對小資情調痛心疾首。該言論迅速引發了輿論熱議。 當年百度在美國上市曾經造就了一大批“有錢人”，核心管理層中就有6人身家過億，後面還排著一長串千萬富翁與百萬富翁。據稱百度公司的前台都是地地道道的百萬富翁。現如今，這個由富翁員工組成的有錢人公司開始了嚴肅的整風運動，背後正是網絡公司競爭日趨激烈，企業不進則退的現實寫照。

看到“狼性”二字，很多人第一時間想到了“狼性文化”的首倡者華為，以為李彥宏要把百度的企業文化推倒重建。其實仔細分析一下，百度要提倡的“狼性”跟華為的“狼性文化”還是有許多不同的。 首先，李彥宏的狼性論調重在預警。 “狼性這個詞是另外一家公司發明的，借過來用。借過來也確實有一定的顧慮，這個詞在有些人看來不是百分之百正面的詞，或者說在很多人看來這個詞跟百度文化不符合，是有衝突的。但是他們對狼性的三個定義，對現在的百度非常合適：敏銳的嗅覺，不屈不撓奮不顧身的進攻精神，群體奮鬥。” 由此可以看出，李彥宏提出的“新狼性文化”只取狼性中的“敏銳嗅覺、勇於進攻、群體奮鬥”作為百度企業文化的補充，而不是照搬華為。

華為的狼文化，最突出的則是它的“攻擊性”。這種狼性DNA不僅包含了商業判斷上的犀利、任務執行時的迅猛，還包含生活工作態度上的堅韌。這也是大家提到“狼性文化”，馬上就會想到華為員工的“行軍床”以及華為“瘋狂”搶客戶的原因。 其次，李彥宏的狼性論調重在未來。 不一樣的生存環境和發展階段，同樣的表述也會有不一樣的內涵。 李彥宏說：“小資背景不一定是你的優勢，因為你的生存環境太舒適了，就好像恐龍，經過很多年長得很大，但是條件變得很惡劣時你卻活不下去。我們希望提供不錯的福利，在校招中也宣傳好的福利，但是與此同時，不能慣員工的嬌氣，不能慣出不能過苦日子的習慣來。” 每個組織都是由眾多的個體組成的，個人的精神狀態直接凝聚成了組織的精神狀態。 “小資”個人的精神懈怠，如果是一種近慮，那麼整個組織的精神懈怠，則算得上是一種遠憂。如果不懂居安思危，不懂識勢而變，只是一味沉溺於行業霸主的幻覺之中，則遲早會似大象陷泥——進退維谷、難以自拔，甚至遭遇滅頂之災。最典型的例子便是昔日影像巨頭柯達。

顯然，李彥宏的真正目的，是想讓百度團隊從思想層面根除“小資主義”。 第三，李彥宏的狼性文化重在競爭對手。 華為用狼性文化補其執行力，百度用其敏銳嗅覺補其預警力，說明狼性文化是一種“適應式”的管理文化。商業社會天然需要狼性，但到底用狼的利齒還是敏銳的耳朵，需要根據不同時期、不同企業特點進行改造。但無論是華為的“向外進攻”，還是百度的“對內整肅”，最終的指向都是相同的：競爭對手。 唯一不同的是，華為狼的對立面是綿羊，百度狼的對立面是恐龍。但這都不過是他們自己的投影而已。商業領域沒有守城的概念，不管是強攻還是柔道，都在不斷攻城略地，反應遲鈍就會被淘汰。而移動互聯網因為疆域分界模糊，競爭更是慘烈百倍。

“我聽說恐龍腳上踩到一根刺，幾個小時以後它的腦子才有反應，這樣不管長到多大，它都會滅絕。而我們不能做恐龍，我們要做一個強者，轉變觀念，做一個雲和端都很強的公司，用創新和激情實現百度的二次騰飛。”李彥宏的自我革命的確體現了一個企業家的居安思危。 那麼，科技公司究竟需要怎樣的企業文化屬性呢？ 同為業界巨頭的谷歌是以“快樂文化”為導向的，它為什麼沒有陷入百度這樣的危機？員工們對於安逸生活的追求，為什麼沒有阻止谷歌成為全球最具創意的公司？究其原因，創造力才是互聯網公司的命脈，谷歌的做法正是在最大限度地激發員工們的工作活力和熱情。 無獨有偶，在搬進全新的360大廈後，周鴻禕也進行了一次文化整肅。但從這次整肅的內容來看，360的文化與百度有顯著不同。

首先，360的文化內核是反思，而不是狼性或者別的。這種反思精神貫穿於360的每個關鍵節點。 2010年初，周鴻禕召集了一個會，會上一些人表示對QQ醫生看不起。周鴻禕說：“你們千萬不能有這種認識，當初瑞星就是看不起360，覺得360頂多是一個打補丁的工具，結果輕視了，犯了致命的錯誤。 “360搬到新家前一天，我自己到公司來，感慨頗多。後來我對老齊說，做公司這麼多年，第一次有了自己公司的樓，而且這座樓還這麼高，面積這麼大，裡面的裝修這麼花，覺得心情很激動。互聯網公司很多，但做到自己有一座很大的樓，很大的辦公場所的確實不多。這也是360公司成長過程中階段性的一個標誌。” 但是他同時又對齊向東說了他的憂慮。在他看來，百度公司的倒退或衰弱，或者逐漸出現的腐朽、敗落的氣息就是從百度大廈正式投入使用開始的。這也是李彥宏提出要消滅小資文化、提倡狼性文化的原因。周鴻禕擔心同樣的問題會出現在360。

360在2012年8月16日推出搜索，引發了百度的極大反響。但來自對手的壓力只是一個因素，最大的壓力是“冰凍三尺，非一日之寒”的內因。 “相比較而言，3Q大戰當時並沒有引發騰訊如此大的競爭，相反，騰訊根據那事作了深刻的反思之後實施了徹底的變革。現在騰訊對外就講他們要敞開胸懷擁抱互聯網的開放。但3 B大戰，百度要忙亂得多，包括李彥宏。” 環境的變化會帶來人心理上各種各樣的變化，周鴻禕的確很有憂患意識。 “原來在惠通那個小院子辦公的時候，360創業的氛圍是濃厚的。各個會議室還沒騰出來一周，又被佔領了。隔層辦公室還沒裝修出來立刻人滿為患。空間很小，人很擁擠，環境很嘈雜，但人和人之間的距離是近的，團隊和團隊之間是無縫的，溝通起來是暢通的。而這一切，在搬到新樓之後，被一部電梯就給隔住了。連電梯問題都成了核心問題，這能不讓我憂慮嗎？”

“惠通那部電梯比新樓慢得多，但從來不是問題。每天都看到樓梯上的人咚咚地上上下下。但是到新樓來就變成問題了。新樓的辦公室跟迷宮一樣，找人也找不到。環境變化了，心態也發生了變化。”齊向東說。 其次，360的文化表現是創業精神，這點沒有變過。 “有了固定資產，給很多人一種幻覺，儼然覺得這是個大公司了。”齊向東說，“搬家前，沒人會拿惠通的條件去跟任何一個先進的公司比，可搬了之後，立刻要放眼全世界了，跟所有的公司都去比。為了讓員工方便，360在公司和四個地鐵站之間開通了班車。但老周特別強調這是bus（公交車），而非一般的班車。Bus與班車的區別在於，它要保證員工在任何時間下班都能和大公交、大地鐵銜接上，他不願意讓員工有上下班有點的概念。他一直講互聯網公司倡導的是彈性。”

有意思的是，跟周鴻禕倡導彈性不同，據說百度最近把原來不打考勤的彈性制度取消了。 但360也出現了問題：“沒想到這bus—開，又出現了很多問題，包括路線是否合理，時間設置是否最好，中間應該設幾站，幾點鐘合適，多大的車，坐多少人，司機應該提供什麼樣的服務，態度應該是什麼樣的。出現這麼多的現象，都說明一個問題——對於一個想保持在創業狀態的公司來說，已經形成了乾擾。對員工來說，關注點不再是核心的業務。產生矛盾，爭得臉紅脖子粗，跺腳搥胸這些事不是因為產品上的分歧，而是關於bus。”周鴻禕非常擔心公司搬家之後，創業精神會一瀉千里。 他迅速組織了乾部溝通會，再次明確360的目標和使命。共同的目標是什麼？是要在互聯網做一個偉大的企業，做一個偉大的公司。

如果以經濟的角度去量化，現在360的市值是30億美元上下。這完成了上市到現在的第一個階段。他們上市時是這個數，現在還是上下波動。 未來的目標是什麼？周鴻禕希望做一個100億美元的公司。他把這列為搬家後開始的第一個階段目標。到了100億美元的計量，在中國互聯網就能進入第一集團，在行業裡就有話語權了。 收入雖然不是最終目標，但在這物價飛漲的時代，也是必不可少的。 “員工沒白沒黑，忍受各種各樣的痛苦，忍受各種各樣的艱辛去奮鬥，無外乎為了兩件事，第一件事讓身後的老婆孩子兄弟姐妹過上好日子，讓自己在這行業裡頭有頭有臉有成就。但是公司如果不發展，個人的成就可能實現嗎？360上市後，離職的員工出去幾乎都是立刻漲工資入職，面試也省了。看看那些同奇虎同時創業的，大秦網、天涯、西祠胡同、三九健康等，其風頭都不能再與360比了。”原因就在於360員工的創業精神是一流的。而未來要進入互聯網的第一集團，360的創業精神更不能丟。

“現在不僅是第一集團不要我們，第二集團還在這兒看笑話呢，說別看你現在是非正式第二集團，你穩定個兩年三年才行。現在就跟股票似的，漲兩天三天不算什麼，長期穩定那才可以。” 第三，360的文化基礎是“拜用戶教”，而不是“拜自己教”。這個“自己”，既是指領導，也是指同事。 “網上有一篇回我的文章，講作者所理解的百度的人性化，說你看百度的員工見了面相敬如賓，客客氣氣，都用英文問候。但在我看來，其實百度缺的就是人性：對客戶不好，對用戶也不好。 “反過來，360的團隊和領導之間常常發生衝突和碰撞，包括我和高管之間，有時候甚至大吵大鬧。但就如喬布斯所說的磨石機文化，有了這種知無不言，言無不盡，眼裡不揉沙子的文化，才能看到很多問題，並敢於講出來。我經常講言者無罪，就是你有權講出你看到的問題。即使你看到的問題不夠深，也可能你的眼光偏頗不一定對，但是講出來、提出建議，發現其他團隊、其他產品的問題，我就覺得是一種貢獻。我覺得最可怕的就是，公司發展到一定時候，大家都覺得自己是大公司了，同事之間一團和氣，眼睛裡都能揉得了沙子。” 當年周鴻禕去雅虎的時候，感覺最不舒服的就是他不能批評人，因為雅虎的文化是覺得員工需要快樂。結果他一罵誰，人力資源部就要找他談話。可是雅虎到今天，也顧不得員工高興不高興了，新上任的首席執行官也和李彥宏一樣，把堅決不肯回公司辦公的員工都開除了。 所以，他一直倡導的文化是不唯上，不唯親，唯用戶。 “因為只有用戶滿意了，公司才能發展；公司發展了，現有的新大樓、bus、彈性上下班制度，當然，員工最在乎的薪水和成就感才能保持。 “很多外企，一開始在中國生活得很舒服，慢慢地沒有了競爭力。即使很多像老虎一樣的高才生，被養進外企，最後都成了老貓。等到有一天外企突然就不行了，他們連社會生存能力都退化得差不多了。摩托羅拉裁員的時候，南京摩托羅拉公司就上演了一出鬧劇，大家死活都不願走，因為他們走了不知道去哪兒。很多人把最黃金的時間都耗在了和諧的快樂里面，這其實是個悲劇，因為今天這個社會很現實，也很殘酷。一個人最後所有的快樂是建立在他的實力和平台之上的。” “公司沒有成果不能超越競爭對手，員工的快樂也持續不了太久。 “今天360還能往前走，不過是因為幾年前僥倖打了一張免戰安全牌，形成了一定的品牌優勢，有一個慣性往前走，但是你們覺得這個慣性有諾基亞的慣性大嗎？你覺得如果我們繼續保持這種看起來和諧，什麼問題也不暴露，問題一暴露就很難解決，我們公司能走多遠？到時候公司的資產就剩這棟大樓了，把它典當出去，我做一個包租公。那你們呢？” “我很慶幸之前經歷過種種錯誤和失敗。因為對錯誤和失敗的反思，使得360從一開創就有了自己明確的文化，既不跟人學小資，也不學狼。我們相信反思的力量，也相信員工都是希望自己企業好的。 “一說企業文化，我們勢必馬上想到大公司。到網上查關鍵字'企業文化'，跳出來的都是些巨無霸，什麼IBM、通用電氣、麥當勞、索尼、松下、海爾、聯想——好像沒有大批大批的員工、大把大把的錢，就沒有企業文化了。但事實上，創業公司更需要文化，成功的大企業得以基業長青的文化，都是從創業伊始就奠定下的。看看華為，看看谷歌，雖然企業文化的內容和表現各異，但都是從創業開始到現在一以貫之的。企業一開始就有自己的文化太重要了，它能保證企業的發展不至於偏離航向太遠，也不需要在發展壯大之後重新改變自己的基調。” 任正非也說過形而上學沒什麼不好，有些東西就是要機械、教條、毫不動搖地堅持。他將自己思想成型的過程描述為“雲概念”：雲變成雨大概要半年以上的時間。這指的是某個觀念形成後，進入執行階段，需要一系列由混沌到清晰的漂白過程、準備過程、細化過程以及最後建規立章的過程。 米蘭·昆德拉有句名言說：人類一思考，上帝就發笑。但在現實世界，上帝畢竟不能代替我們作決定。每一類組織，不論是國家、學校、教會還是企業，都需要引路人和引路人給出的方向——文化和戰略。德國人是這個世界上最較真的民族，因為形而上和機械唯物論的哲學思想滲透太深，經常被人譏笑其古板、固執。但正是這種“較真”精神，鍛造了它強大先進的精細製造業。同時，德國也是出產科學家、金融家、哲學家甚至藝術家最多的國家之一。 藝術在某種程度上，就是一種對完美主義的追求。當然，也因如此，德國一度成為歐洲大陸最令人生畏的戰爭機器。 相比之下，英國的深謀遠慮和在堅守與妥協之間的平衡，美國的包容開放、在現代與歷史之間的銜接，各有千秋。 文化的雲都是從創立之初就醞釀的。甚至，這些文化的“雲”在醞釀之初，有的就是以“顛覆式創新”的形態出現的，在此後經年累月的企業發展歷程中，通過一次次的微創新，最終得以清晰、成型，並在一次次地自我反思和批判中得以昇華。而這個過程，必定是孤獨和艱辛的。 思想和人生都是都是沒有盡頭的苦役，創業也一樣。 有人說，創業小公司裡要錢沒錢、要人沒人，每天關心的就是生存、銷售、競爭，或者是省錢、加班、走人，哪裡奢談得起什麼企業文化？也有人把激勵機制——股票、期權看作小公司的文化。實際上，股票和期權是畫的大餅，真能看重其價值的人是少數，多數人只把它當成一頁白紙。它代表的真正價值——共享的企業文化——在別的方面可能形同虛設。 那麼，創業公司中無所不在、給人以無窮意志力，最後能醞釀出真正的企業文化的東西到底是什麼？答案是：真正以人為本——以用戶為本，以員工為本，以社會真善美的追求為本。而這些，都與創始人及其最初那批追隨者的格局、精神和思想息息相關。 首先，創業者要有“貴族氣質”。 “這裡指的貴族，不是當下某些人艷羨的那種生活奢靡的所謂上流社會。真正的貴族是像古羅馬格拉古兄弟、馬爾庫斯那樣，能為了理想而犧牲的人。他們能在艱苦環境裡一馬當先，身先士卒，聚人氣、找客戶、過難關，給團隊提供鮮活的榜樣。這時期的企業文化實際上是創始人意志的人格化。他們就是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。” 然後，創始人要有能力將自己的“價值觀”貫徹下去。 “他們對於企業所處發展時期的基本定位，決定了這個企業在團隊、產品、客戶、市場方面要以求生存為原則，並以此來統一包括自己在內的全體團隊對於好與壞、善與惡、正確與錯誤、執行與拒絕的行動規範。而這一切，取決於團隊整體對創始人'全景式命令'的高度認同感。” 一般來說，創業公司開始都強調個人的獨立性、能動性，提倡個性和個人成就，鼓勵員工個人奮鬥，實行個人負責、個人決策。企業對職工的評價基於“能力”的原則，加薪和提職也只看能力和工作業績，不考慮年齡、資歷和學歷等因素。要說“以人為本”，創業公司的這種文化才真正以人為本。 而公司規模一旦到了某種程度，文化往往被成文成冊，甚至雕刻在大廳牆上，但它卻很可能從此變成一種桎梏，或者變成一紙作為裝飾的空文。 “所以，我希望大家永遠都不要忘記創業的初衷。真正的文化是無形的，深埋於內心的，它體現在企業每一個人身上、每一件事情中、每一件產品裡。它就是企業內在的潛規則，它的核心是人。”