第24章 第二十三章A級人才是最重要的

公司創業的時候，周鴻禕也會花很多時間和團隊爭論、碰撞。他的做法和喬布斯一樣。他看不上的人，根本就不會與之合作，合作的人肯定是他看重的。既然看重，他就希望不斷地挑戰對方，發現問題，指出問題，提供幫助以便對方改進。 如果按照一般企業的流程和做法，奇虎既然放棄搜索了，那麼搜索隊伍也該裁員、重組甚至離開了，但是周鴻禕顯然沒這麼做。 放棄搜索，他愿賭服輸，輸了就再想別的法子，總不能在一棵樹上吊死。但他心裡其實也很內疚，一是覺得對投資人很難解釋，愧對他們。那段時間，有美國的投資人來看他，每次和他們吃飯周鴻禕都特別有壓力，畢竟原來對投資人吹噓的很多想法都沒有做成。雖然投資人也比較理解，每次來都不提這個話頭，但他還是覺得，要從對投資人負責的角度保留一支搜索的隊伍，表現出自己還在幹。

再就是他對員工也內疚。當時奇虎的很多員工，特別是搜索核心團隊的員工，都是奔著搜索的夢想，希望能做和谷歌、百度等與眾不同的搜索來的。要是告訴他們奇虎不做搜索了，對團隊的打擊太大，所以周鴻禕與他們開了多次會，表達的意思是：現在時機不合適，我們先保存革命的火種，將來再相機而動，希望他們能夠踏實下來。 他給了這個團隊兩條路：第一條是給特別熱愛搜索的人，繼續做搜索，公司對他們不再提任何要求。過去大家老抱怨每天都在趕進度，從今以後可以不再趕進度了，他們想怎麼研究就怎麼研究，有沒有用戶用也不重要了，反正就讓他們潛心研究搜索技術。第二條路是轉型。周鴻禕說：“我們不要把自己定義成搜索公司，而是具備搜索技術的公司，我們可以一邊做著安全一邊等待機會。”

就這樣，周鴻禕當時認為的確不應該繼續做搜索了，事實證明當時也不應該做了。很簡單，360還沒有找到突破點，而且當時“我搜你看”，“你問我答”的想法又太超前，事實上沒什麼流量。也就是說，他們的創新結果不是強需求。但他不能對團隊這么生硬地說，這麼說團隊也許就崩了。 別說裁員了，有一個人離開他都會遺憾。他覺得人才是最寶貴的，反正不能散。一個人才都不容易找，何況是這麼一個懂技術、有理想、感情深厚的團隊呢。 幸運的是，這些人都留下來了。他們今天都還在公司重要崗位發揮著重要的作用。周鴻禕感到欣慰的是，後來360重新做了搜索，算起來也不算欺騙他們了。 實際上，周鴻禕當時這麼說也很有道理：把奇虎定義為一家有搜索技術的公司。有搜索技術的公司和搜索公司雖然是兩個概念，但又有內在聯繫。搜索技術可以和很多領域結合，用搜索技術可以做很多其他的事情，比如用搜索技術解決安全的問題。後來這個團隊裡的確就有一批人用搜索技術做了安全，才有了今天奇虎360的雲安全。

為什麼奇虎360在安全領域上是後來者，卻遙遙領先，就是因為之前做安全的公司都比較偏重客戶端技術，不太具備服務器所謂大數據處理能力，但奇虎360具備。第一個大數據其實就是搜索引擎，搜索引擎抓取了特別多的網頁數據進行分析處理，找到內容，所以他們成為第一個處理大數據，用搜索的能力解決安全的互聯網企業。 後來是雲安全，雲安全的本質點破了其實特別簡單，本質上也是搜索引擎。 過去發現木馬、惡意網站、病毒、未知程序的行為，要判斷的話都在電腦裡判斷。數據量大了就會把電腦卡得很慢，但現在就相當於給反病毒做的搜索引擎，反病毒遇到什麼情況就搜一下，360雲端就告訴用戶這個程序是好的還是壞的，是不是可疑的，網址該不該訪問。

不管怎麼說，團隊穩定住了，這真是柳暗花明又一村。 周鴻禕不缺乏號召力，這從他大學開始創業時就顯現出來了。某種程度上，這源自他身上那股江湖義氣。 上高中後，他就跟社會上的人混了一段時間。那些人是真的打架，有凶器，像古惑仔。按道理，他這種學習比較好的學生應該離他們遠遠的，可他反倒跟他們聊得比較好，自然也從他們那裡沾染了些哥們儿義氣。他現在不抽煙，但實際上比很多人更早沾染上，後來戒了。 高中班上有個同學覺得他頤指氣使，很看他不慣，於是從外面找了幾個社會青年要打他，他躲過去了。後來，他拉了外班幾個一起練柔道的同學，那人又糾集了幾個人，打了場群架，有點兒像電影《陽光燦爛的日子》中的情節。那場架其實把他嚇壞了，挨了兩個耳光，肚子也被踢了幾腳。

經過這事後，他知道江湖不是好混的，自己也不想成什麼江湖英雄，漸漸收斂了。但因為有過這個階段，價值觀上便與武俠小說掛上鉤了：判斷人，看重仗義不仗義，能不能為朋友出頭等等。 有點兒江湖氣的確很能吸引人，但與眾不同也是會付出代價的。 他出過兩件事。一是剛上大學時，同學關係比較亂，某天，也不知道為啥事，住他們對面的大四體育生進來就抽了一同學耳光。睡上鋪眼看著同學挨打的周鴻禕覺得這簡直是奇恥大辱，就去幫忙討說法，最後硬是讓對方賠禮道歉才了事。 二是少年班一個學生老跟他同學要飯票，跟個小強盜似的。他看不下去，就把那小孩打哭了。沒想到那小孩比他想像的壞，叫了兩個社會上的真流氓把他堵在宿舍裡好一頓暴揍。他頭上被開了兩個酒瓶，腰也被尖刀捅了一下，後來落下了輕微腦震蕩的毛病。他沒報警，當時覺得按照江湖道義，應該自己解決回面子，也沒找老師。這事給他一個很大的教訓：外面的世界藏龍臥虎。

要命的是，那小孩還惡人先告狀，鬧到學校要開除他。周鴻禕趕快找學校承認錯誤，學校調查結束後，雙方都給通報處分作為懲處。如果他早點兒報案，結果其實可能不同。 幸好，周鴻禕是個善於總結和反思的人，感覺到自己眼中的自己和別人眼中的自己有很大差別後，逐漸一點點地在改變。雖然還是好鬥，但開始講究方式，也在一次次的教訓之後明白了底線的堅持和理性的重要。離開雅虎中國的時候，他在這一點上已經相對成熟了。 周鴻禕拒絕雅虎“買團隊，犧牲投資人利益”的方案，為他在投資圈贏得了很好的口碑，後來很多風險投資都願意投他。 隨後周鴻禕和他和團隊又做了一件日後引發爭議的事情——平常一個公司被收購，都是股東來分錢，但周鴻禕從公司收購款中拿出一部分錢，分給了員工。據說當時干了三四年的老員工，包括公司前台和客服，都拿了10萬元級的股東贈與款，更資深一些的中層拿到百萬級的也不少。據說這筆錢的總數高達千萬。這又為周鴻禕在一些老員工中贏得了很好的口碑。

這也是為什麼從3721到現在360安全衛士，至今仍有一枇老員工忠誠地跟隨他。後來田健拿這筆分給員工的錢說事兒的時候，周鴻禕表現得有些出離憤怒了。他認為田健是在混淆是非。他憤怒的邏輯很簡單——雅虎總部連對中國公司追加投入都不願意，怎麼可能將一筆千萬元的錢分給中國的員工？結果是：周鴻禕離職後，有至少一半的員工跟他走了。 在他出任雅虎中國第五任掌門人之前，他最大的罪名是“流氓”；在他出任雅虎中國第五任掌門人之後，用“野蠻鬥士”這個詞來形容他的人也多了起來。其實，野蠻也好，鬥士也罷，背後都是無奈。 當時，在業內外諸多揶揄的調侃分析背後，看熱鬧的人多，真正相信他能斡旋亞太區和總部複雜關係的人少。任命剛下達，雅虎中國原來從副總裁到部門經理，在短時間內都悉數離開，理由竟是此文化和彼文化完全不能兼容。

周鴻禕的確是個有些“霸道”的人。 這種獨斷的作風是把雙刃劍，其顯示出的魄力和氣場往往令人難以拒絕，所以，喜歡他的人總是忠心耿耿。當然，不喜歡他的也大有人在。他上任後離開雅虎中國的員工對他就頗有微詞。他也坦言自己願意冒險，甚至有些激進。 “我了解中國市場，做事我崇尚結果，要快、不怕犯錯誤。” 其實，性格強硬但滿腔創業激情的工作狂，正是美國總部信任他的根本所在。 “互聯網就是快魚吃慢魚，雅虎在中國不搞本地化就是死路一條。”周鴻禕不斷向總部強調的絕對自主權，也是使雅虎中國不到一年業績就突飛猛進的原因。接管不到半年時間時，周鴻禕堅持將原來不太配合自己工作，直接由總部垂直管理的財務、人事都換了個遍。他脾氣不是很好，但做事情卻永遠喜歡帶著隊伍在一線廝殺。

“以前碰到員工不對的地方我張口就罵，現在知道在國外當眾批評人就是天大的事，我也開始注意自己說話的態度和場合了。”周鴻禕說。 了解追隨者，是領導者的必修課。 長達30年的現代領導學都建立在這樣一個命題上——領導者很重要，追隨者無所謂。不計其數的培訓課程、研討會、書籍和文章都在探討如何培養卓越領導力。大家研究魅力型領導，研究行將卸任的領導，甚至研究那些奸詐的領導，然而，很少有人去研究追隨力（followership）。 大概是2004年後，中國興起了“厚黑學”熱，把厚黑學與領導者、領導力結合在一起。這其實是極其不負責任的。中國人在領導力問題上有很多思想和文化要進行深層次的反思。以前，我們更多地註重領導者的手腕、手段、謀略和厚黑，而不是好好地研究怎麼上下互動，怎樣真正地應對現實的挑戰，怎樣制定合情合理的激勵機制，這與真正的全球化環境下需要的領導力是背道而馳的。

與上級相比，追隨者的級別低，擁有的權力、威望和影響力小。追隨者通常都會委曲求全，與級別高的人相處時更是如此。在公司裡，他們逆來順受，以求保全自己的薪水或地位。在社區裡，他們隨波逐流，希望維護集體的穩定與安全。 然而歷史告訴我們，追隨者並不總是一味順從。 在一個比較大的“天賦人權”概念上，追隨者和領導者之間是平等的。追隨者提高了對管理者的判斷、認知，也在談判和博弈過程中增加了自己的力量。 20世紀六七十年代，美國等地因反對權威而爆發的社會和政治騷亂就是這樣的例證。 同樣，由於企業文化與結構的改變以及技術進步的緣故，企業界最高階層的權力也開始逐漸分散。首席執行官與董事會、監管機構、活躍股東等各方分享權力與影響力。特別是知識型員工的作用越來越大。 管理大師彼得·德魯克就有一個觀點——在一個由知識型員工而不是體力勞動者主導的時代，專業知識比職位更能說明誰是真正的領導者。所以，周鴻禕更希望他和夥伴們能像喬布斯說的那樣，是一個能製造噪聲的團隊，要磨出美麗的石頭。 喬布斯說他小時候，街上有個喪偶的80歲老者花錢請他幫忙除草。有一天老者讓他去車庫，拉出一台老舊的磨石機給他看。磨石機的架子上只有一個馬達、咖啡罐和連接兩者的皮帶。 他們到後院撿了一些石頭，一些不起眼的石頭，把石頭丟進罐裡，倒點兒水，加點兒粗砂粉，把罐子蓋起來。老者打開馬達說明天再來看。 沒想到第二天回來，他打開罐子看到的是令人驚艷、美極了的石頭！ 本來只是尋常不過的石頭，經由互相摩擦砥礪，發出些許噪聲，結果就變成了美麗光滑的石頭，這件事喬布斯一直記在心裡。周鴻禕也記住了。在他心裡，這個比喻最能代表一個為理想奮鬥的團隊。集合一群才華橫溢的伙伴，讓他們互相衝撞、爭執，甚至大吵，這會製造一些噪聲，但是，工作的過程中，他們會讓對方變得更棒，也讓點子變得更棒，最後就會產出美麗的石頭。 “360原來有這種氣氛，現在少了，當然我自己還是這種風格。我希望我的團隊、員工能接受這種磨礪的過程，這是一種典型的好的企業文化。即使在美國，有喬布斯這樣警醒的，也有很多企業一團和氣、沒有爭論，最後走向衰落，因為領導層根本不知道下面究竟出現了什麼問題。一團和氣，最後卻出不來好產品、好結果，這是不行的。” 喬布斯說對於A級人才，不需要太悉心呵護他們的自尊心。因為他們知道自己真的很棒，真正看重的是工作表現和完美的結果。其實，喬布斯1997年回歸蘋果後，即便更加成熟了，在這點上也幾乎沒有變化。因為在他看來，領導者能做的最重要的事，就是告訴夥伴們哪裡還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋為什麼，然後把他們拉回正軌。而且，領導者必須用不會讓下屬覺得你質疑他們能力的方法說，不能留給他們太多空間和猶豫的時間。 這很難，所以喬布斯一向用最直接的方法。大部分時候，他指出他們離夠好還差得很遠，但有時候，他甚至會罵某人的工作成果一無是處。但那些真正傑出的人，會覺得直截了當對做事有益。當然，有些人的確很痛恨這種方法。 公司創業的時候，周鴻禕也會花很多時間和團隊爭論、碰撞。他的做法和喬布斯一樣。他看不上的人，根本就不會與之合作，合作的人肯定是他看重的。既然看重，他就希望不斷地挑戰對方，發現問題，指出問題，提供幫助以便對方改進。但確實有一些人接受不了這種做法，他們會認為這種方式簡單、粗暴，面子上受不了。他們還是希望鼓勵式溝通。 周鴻禕認為，有足夠能力和足夠自信的人是不怕別人挑戰的。但現實中會因人而異，美、中文化也不盡相同。美國人與人之間的溝通可能更開放、坦率些，但中國人的觀念和習慣都是不太喜歡當面衝突的。特別是一些技術人員，他們的神經真的不夠強大，很難承受這種挑戰。 作為一個企業領導者，周鴻禕和喬布斯一樣很挑剔。這種挑剔的確能促成很好的結果，但的確會讓很多人覺得痛苦。這是他目前面臨的難題之一。公司大了，很多人就要求你變得“成熟”一些：說話更有分寸、待人更有禮貌、對團隊更多激勵。他說自己其實也很想激勵團隊，但在這點上他更認同喬布斯的觀點——挑戰和碰撞就是一種最好的激勵。 大家最終的目的是一致的，就是要取得一個完美的結果，最後產品要走向市場，和別的公司或團隊去競爭。結果快樂，過程就可能很痛苦。當然，也有過程和結果都很快樂的，但那畢竟不是常態，更多還是理想。 完善自己是個一生的命題，包括教主喬布斯在內。這些年來，周鴻禕也在盡量控制自己的情緒，但路漫漫其修遠兮，有時候控制不住發火的時候，他也希望夥伴們能夠理解他的苦衷，畢竟他是對事不對人。