第23章 第二十二章關於流程的悖論
所有的管理流程都應該為公同的業務服務。如果拋棄了業務的目標，為管理而管理，搞流程、搞架構，脫離了產品，脫離了市場，脫離了用戶需求，最後就會變成靠慣性發展。而慣性發展下去往往就成了惰性，看著公司上下都在忙活，其實思維完全停止了創新，結果就是被顛覆，只是或早或晚的事。
曾幾何時，“流程再造”猶如一股旋風，從美國刮到了全球。掀起這股再造旋風的，就是管理諮詢顧問邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮。
20世紀80年代，哈默還是美國麻省理工學院一位普通的計算機教授。近水樓台先得月，他看到了計算機普及後運用在日常商業中的機會，於是與指數諮詢集團（Index Consulting）的錢皮合夥建立了CSC指數諮詢公司，致力於通過計算機化節省時間、金錢，提高效率。
但他也明確指出，計算機化帶來高效率的前提是公司必須在運作上進行廣泛深入的革新——大多數企業現有的各職能部門通常都會成為革新的絆腳石。沒有這個前提，計算機化不僅毫無用場，而且耗費人力財力。這種將公司徹底肢解再重新組合以獲得新生的變化過程被命名為業務流程再造（BPR）。
1993年，哈默和錢皮合著的《再造企業：企業革命的宣言書》一書出版，連續6個月被《紐約時報》列為非虛構類的頭號暢銷書，並在當年就被譯成14種不同語言的版本全球傳播。此後，《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等相繼出版，他成為聲名顯赫的“企業再造之父”。
豐富和發展後的企業再造理論也被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命。據說，1994年，美國頂級大公司中四分之三都開展了再造工程。
廣為流傳的案例包括IBM信用公司通過流程改造，一個通才信貸員代替過去多位專才並減少了九成作業時間的故事；柯達公司在產品預訂和送貨環節節省了一半的時間。由於再造理論的流行，哈默和錢皮也收穫頗豐，全球最大的諮詢公司CSC榜上有名，年收入一度超過5億美元。
國內再造得比較成功的是華為，但是它的流程再造持續了10年之久。
《下一個倒下的會不會是華為》對這一過程有詳細生動的描述：
而有多少企業的流程再造最後淪為單純的“計算機系統”！
隨著20世紀90年代企業再造理論在中國的風靡，國內企業和企業家也不遺餘力地追趕著這股潮流和時尚。即便到現在，它還在作為一種時髦的管理理論被追捧。但正是這種追求時髦的心態讓大部分企業的流程再造浮於表面，而忽略了流程再造的最終目的是“人的煥然一新”。
因為流程是為人服務的，它雖然裹著堅硬的製度外衣，但內核卻應該是高效、流動甚至柔軟的。這就需要針對國情和企業自身的不同階段進行不斷的思考和突破，不斷嘗試，最後覺得舒服了再相對確定下來。但鮮有人重視這一點。大部分企業的流程再造，更像一個短期項目，重在硬件，而非效率。
實際上，效率也是一把雙刃劍。當公司越來越精簡時，很多員工不得不捲鋪蓋走人，那些留下來的就得加倍努力工作，否則也得另謀出路，所以流程再造也被人嘲笑為企業精簡的遮羞布。
到1995年，有關公司再造工程的諮詢業務總額高達500億美元。但自1997年開始，企業再造理論的吸引力開始減弱。這就是重硬件甚於軟件，重製度甚於效率，重安全甚於創造的結果。真正成功的流程再造，不是為了精簡員工，而是為了更好地為他們服務，激發他們的創造力。
但是很多企業家糊里糊塗，將一個企業的命運交到企業內部某一人或者某一小團隊的手裡，大多數時候是人事行政部門。最後的結果是，怨聲載道、消極怠工，正如任正非害怕的那樣。
有多少企業的再造不了了之，有多少企業再造完後在苦苦煎熬、騎虎難下？
哈默和錢皮後來將流程再造重新命名為業務流程改進（BPI），它保留了流程再造的精華，但減少了很多痛苦。哈默自己坦白：“50%~70%從事再造的企業都沒有達到預期的效果，或者說是失敗了。”1997年，他對再造工程的得失作了總結，出版了《超越再造》，書中承認了實踐中的一些錯誤。
2001年10月，哈默推出了新著《企業行動綱領》。該書最大的改進，在於弱化了“再造”的概念，而增加了對“流程變革”可行性的討論。關於企業再造的發展程度，哈默和錢皮曾有這樣一句話：“即使在美國，它也只是處於青少年時期，而在世界其他地方它還只在兒童期。”
中國企業的現狀的確是兒童期，且還是一群患了躁鬱症的兒童。絕大部分中國企業都只習慣於“轉發原帖”，對“闢謠帖”都缺乏興趣，更遑論深入學習和實踐了。於是，躁動之後就是深深的抑鬱。
關注周鴻禕的人會發現，他的新浪微博有一段時間頻繁地提起“流程”這個詞，言語間流露出厭煩，甚至還喊出了要“司馬光砸缸”的號令。這是怎麼了？究其原因，是他覺得公司的流程阻礙了創新，甚至也使隊伍失去了效率。
一份待簽文件在ERP系統（企業資源計劃系統）裡要“走”一兩個月才到他手裡。他更加擔心的是，奇虎360的企業核心價值和文化會因此改變。
這並非杞人憂天。如前所述，一個團隊有沒有戰鬥力，取決於他們有沒有高度統一的文化和價值觀。這個方向要是偏了，危機可就大了。
不單是周鴻禕，就連齊向東也坐不住了。
齊向東的辦公室在15層，他天天坐在高處，心裡卻發慌，因為他看不見人。以前他10分鐘能喊人開個會，現在15分鐘人還沒上來。感到問題的嚴重性，他乾脆要求在樓下幾個大的業務部門給他留座位，方便他就地辦公。
出現這一問題的根源之一，是360團隊的規模擴大得太快。沒上市之前，員工人數長期在600人到800人之間，大概持續了兩年。結果上市一年半的時間內，員工人數增加了將近2000人。員工人數的疾速增長肯定會對企業文化造成巨大的稀釋，只要是大企業，都得過這一關。
360公司原本的文化體現在最大的一支隊伍上上市之前那800人身上。而後加入的2000人來自五湖四海，有從騰訊來的，有從百度來的，有從新浪來的，、還有從其他互聯網公司來的。他們每個人在原來的互聯網公司都是能人高手，都是作為人才給挖來的，但文化卻顯然有差異。
每個企業都有自己的文化環境、價值觀和做事的方法及習慣，比如百度和華為，有相似處，也有不同點。兩個公司一開始都很注重市場和客戶，但“客戶”的側重點顯然有差異。
華為屬於IT製造業，客戶基本等同於用戶，是二維。而百度作為互聯網企業，卻是三維的，客戶和用戶有顯著區別——客戶是為自己的產品埋單的，是可知的；
而用戶卻是免費使用自己產品的人，大部分神龍見首不見尾。
以百度當年與3721競爭時的不擇手段，聯想到此後飽受詬病的關鍵詞排名贏利模式，以及谷歌被打出內地後那些傷害用戶的做法，大體上也能感知，“客戶”和“用戶”這兩者之間，誰才是真正的上帝。
每個人都會沿著自己的文化和習慣往前走，這是一種下意識的行動。於是就可能出現一個團隊裡4個人，而這4個人分別來自4個不同的公司。同一件事他們表達的方式會不同，辦事的習慣也不一樣，於是會造成很多文化衝突。
最後，就可能出現兩個解決辦法。
其一，用流程來規範大家的行為。這是外在的約束，目的是為了保證基本程序上的通暢，不至於找不到經辦人，不至於太扯皮。
其二，從心理層面，出於自我保護的本能，大部分人辦事會變得小心謹慎。最後的結果，自然就可能導致整個隊伍逐漸失去鋒芒，全部變成中庸。
這恐怕是周鴻禕遇到的最大問題了，甚至超過增值業務的探索。所以他在內部一直講文化統一。他沒有強調必須堅守原來360所有的東西，但非常強調那些經過多年檢驗證明非常好的價值觀；然後，在此基礎上將發現不太好的不再適應的東西揚棄掉，最終形成一種新的、能適應新形勢、達成新目標的先進文化。
這種新文化一定要有基因的傳承，而且得保證在相當長時間內的穩定性。於是，周鴻禕開始從內到外地試探和醞釀。
他做的第一步，就是打破所謂“流程”的桎梏。原因很簡單。對於一個靠創新在黑暗森林裡點亮火把的互聯網企業，流程是柄雙刃劍。它雖然能使企業有序行進，但卻可能把人變成流程的奴隸。
人都有惰性，習慣了規矩和程序，思維就可能會僵化。甚至，團隊成員之間的關係也會僵硬，因為有章可循，有範本和規則去套用。然後，交流和溝通越來越少。有空的時候，大家也不再像創業之初，每天一起談心、談工作、談思想，當然也談你的缺點或者我的不足、你哪兒做得不好我哪兒做得不對，我對你的支持哪兒不到位你對我的事情不是很上心。現在大家一有時間就縮起來各自刷微博或者網購，而不是當面溝通，這時隔膜就會逐漸滋生，更別提批判和自我批評了。在流程的殼下，大家一團和氣。
所以，360決定進行一系列改革。
第一，每個人的工作都是有改進空間的；第二，團隊協作是有改進空間的；第三，產品是需要創新的。 360要求整個團隊在這三個問題的基礎上開展自我反思。
同時，360開始倡導“簡單文化”和“擁抱變化”。所謂簡單文化，就是心裡想的、嘴裡說的和手上乾的要一致。
企業業務調整的過程中，可能十個人中會有一個人受委屈，但公司也找不出更合理的方法。這個時候，對於個人來說，是否能接受公司的調整就很重要。把個人的小抱負、小追求暫時放一放，這樣的話總是說起來容易做起來難。如果總為這些事情鬧情緒，溝通成本和時間成本都會極大。
3000人的隊伍，沒辦法總靠哄著幹活。
以前，很多員工會抱怨領導們變得太快，上個星期還這麼著，這個星期又那麼著，下個星期又不知道怎麼著呢。但整個行業環境都在變化，企業內部也有這麼大的變化，制度和政策不變是不可能的。
齊向東說他只能保證成功率80%左右。
事實上，反思的內核就是允許犯錯。實踐證明變對了就堅持，實踐證明變錯了就再改回來，就是不能和中國男足踢球似的，全在那兒等著。
但是，司馬光砸缸畢竟是不容易的，怎麼砸也很令人頭疼。對於周鴻禕和360來說，挑戰從未消失過，那就不妨看看他們能砸出個什麼結果來吧。
之前，筆者曾請周鴻禕幫忙點評一篇關於喬布斯訪談的文章，又正值李安導演獲奧斯卡最佳導演大獎的新電影《少年派的奇幻漂流》上檔熱映，於是他就寫了一篇推薦文章，恰好體現了他對流程的看法。
李安說：“每個人心中都臥虎藏龍。”我想，喬布斯如是，我亦如是。
因為喬布斯的訪談是根據紀錄片整理出來的，所以他沒有聚焦在某一個點上，而是分成了幾個問題來談。但如果仔細閱讀，會發現有一種精神貫穿其中：不甘平庸。
對才華的尊重，對用戶的體貼，對創新的追求，對生命的思考都基於這點。沒有企業運作經驗的人讀來或許會一頭霧水，甚至誤讀。這就像一個人沒有練過武功，給他一本《九陰真經》他可能會走火入魔。但是如果讀者本身有一定的功力，再看喬布斯這篇文章，就會感覺他字字球璣，可能很簡單的一句話，背後都蘊含著很多深刻的道理。比如組建團隊，我們大多會認為團隊是以和諧團結為第一主旨，但是他認為團隊應該像磨石機中的石頭一樣碰撞，爭論，大吵，不怕有衝突，最後才能產生好的想法。喬布斯講了兩點非常關鍵，這是其一。
其二，是由此引申開來的關於A級人才的論述。
喬布斯很狡猾，也非常智慧。他說如果你覺得自己是A級人才，你覺得自己很棒，那麼你的自尊心不需要領導來呵護。
我認為這句話是對的。對於成年人來說，要學會對自己負責任。
真正的牛人，自己的內心是很強大的。他們經得起折騰，不怕磨礪，不會因為一個挑戰、一句批評而跳起來。缺乏自信的人才會這樣，越缺乏跳得越高。真正有自信的人遇到反對和批評，可以選擇無視，可以跟別人爭論，但當發現別人有更好的想法時，他會懷著竊喜吸收過來為己所用。
更重要的一點，對於企業來說，這或許是打破流程桎梏的唯一突破口。
1984年，喬布斯從惠普聘請了一些人設計圖形界面電腦，後來和其中一些人大吵過一架。那些人認為最酷的用戶界面是在熒幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有等比例間距字體的概念，也沒有鼠標的概念。他們對喬布斯大吼大叫，說鼠標要花5年來設計，成本高達300美元。最後喬布斯受夠了，就去外面找到大衛·凱利設計，結果90天內就有了成本15美元的鼠標，而且功能可靠。
企業裡總是缺少這種人才，能多面向掌握這個想法的人才。或許有一些，也通常被資歷、流程和不鼓勵創新的文化所扼殺。
但這樣一個核心團隊極其重要。這和專業的黑暗面無關，喬布斯說這是因為人們失去了方向，指惠普團隊無法多面向思考，隨著公司規模越來越大，他們便想及製最初的成功。因為許多人認為當初成功的過程一定有其奇妙之處，於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成製度。
但是，不久人們便感到困惑，為什麼制度本身變成了答案？
這就是為什麼IBM會失敗的原因。 IBM擁有最好的製度管理人員，但他們忘了設計流程的目的是為了找最棒的答案。蘋果和其他很優秀的大企業也有這種狀況：有很多人很會管理流程，卻不知道如何找答案。
“會找答案——這是好產品的關鍵因素，不在管理流程而是答案本身。只有最好的人，才能找到最棒的答案，但他們是最難管理的人，你不得不容忍他們。”我也特別痛恨流程，對這句話感受很深。
公司小的時候這個問題不算嚴重，公司大了這個問題就凸顯出來。
沒有流程就亂了，於是就找來很多專業人士進行管理，為了管理，就制定了很多製度。制度一方面的確方便了管理，但另一方面也給那些有創造力的人增加了很多麻煩。這就變成了管理上的一個悖論。
唯一的解決之道，我認為也許就是專注、聚焦，專注和聚焦在A級人才身上。這樣的一群人，他們工作的動力是為了一種理想，為了自我價值的實現，這樣的人其實是不需要管理的。
在這個前提下，管理才能回歸到本該屬於它的位置：服務。
所有的管理流程都應該為公司的業務服務。如果拋棄了業務的目標，為管理而管理，搞流程、搞架構，脫離了產品，脫離了市場，脫離了用戶需求，最後就會變成靠慣性發展。而慣性發展下去往往就成了惰性，看著公司上下都在忙活，其實思維完全停止了創新，結果就是被顛農，只是或早或晚的事。
我和上市以前的360基本還能做到這點，但隨著企業上市，規模越做越大，業務越做越多，既往的成功經驗被固化成了流程，流程演變成慣性，慣性再派生出惰性，原本那股子推動我們勇往直前的力量逐漸削弱。
再讀喬布斯，我多了些警醒，也將以此警醒我的管理團隊和員工。
李安說：“怕才有勁，怕人才會提高警覺。”
一路走來，我也並非一帆風順。坦率地說，具有挑戰、顛覆精神的人在中國當下的環境中是很難生存的，因為大家都不待見。當然，這可能也不太符合中國傳統的一些所謂價值觀。可是小企業要生存，就得考慮怎麼破壞市場裡已有巨頭企業的商業模式。這在美國被認為是商業文明進步的動力，會是美國商學院主流的教材，但是在中國，首先“破壞”和“顛覆”就會被視為兩個壞詞，當你真正去做的時候更會被當成一個攪局者和破壞者，人人都絞殺你，都等著看你的笑話，都預言你一定會失敗。倘若你僥倖成功，那麼各種造謠、中傷、抹黑、臟嘴都會劈頭蓋臉地撲過來，不比少年派遇到的輕鬆。
中國要出個喬布斯是非常困難的，但我們可以努力。
對我人生影響很大的一本書是《矽谷熱》。其中一個很重要的案例就是講蘋果電腦。實際上，與眾不同的產品不僅可以影響人的生活，也可以改變世界。我覺得這是一種成就感，我也渴望和享受這種成就感。
如果只是想賺錢，遇到困難時就難免放棄，因為還有很多其他賺錢的方式。而且幸運的話，這個目標很容易達成，那又該做什麼呢？所以我覺得要有一點兒理想主義才能支持我們堅韌不拔地把一件事幹下去。
其實喬布斯再落魄再失意的時候他也從來不缺錢。得癌症之後的幾年他人生能有這麼大的爆發，是因為他找到了生命的熱愛，樂在其中。
那麼，你生命中的熱愛又是什麼，你清楚嗎？
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