第21章 第十二章別硬拼，練柔道

與百度合作不成，只能自己做。周鴻禕本來就對瀏覽器有情結，所以把收購的世界之窗瀏覽器打造成了安全瀏覽器。安全不可缺少，但安全上不能投廣告和放廣告，安全上是不能夠產生商業模式的。而且在安全上掙錢和在安全上保護用戶是矛盾的，安全很多時間藏在系統底層，用戶感覺不到它的存在。而瀏覽器不同，它是用戶每天都用的東西，同時還能解決安全問題。 從產品和用戶體驗來說，要跟對手競爭，只有比對手更貼近用戶，做出更多的創新，你才有機會。言而總之，需要重新定位誰是你的用戶，然後採取柔道戰略。柔道戰略主張避開對手鋒芒，放棄硬碰硬的思維，以巧取勝，四兩撥千斤。 有感於弱小企業的競爭困境，哈佛商學院教授尤費出了本書，就叫“柔道戰略”。

沃爾瑪大家很熟悉了，但美國連鎖折扣賣場鼻祖卻是一個叫凱馬特（Kmart）的企業。因市場份額不斷被沃爾瑪鯨吞，它曾經發動過一場價格戰：推出成百上千種特價品，聲稱價格低於對手。自然，沃爾瑪也立即對這些商品打折，使價格低於或持平於凱馬特。 接下來就是比拼內功了：看誰的運營成本更低。 其實，勝負從凱馬特發動正面進攻的那一刻就已經註定了。由於運營成本和供應鏈管理都不如沃爾瑪，凱馬特很快就捉襟見肘。特價品經常缺貨，顧客怨聲載道，賠錢賺吆喝，虧損直線上升，很快不能支撐，最後總裁辭職，公司破產。沃爾瑪雖然損耗也大，但畢竟是贏家，慢慢會恢復元氣的。 無獨有偶，一家叫塔吉特（Target）的折扣賣場遠比凱馬特聰明。

美國折扣賣場的目標顧客多為女性。塔吉特發現，中等或中等以上收入的女性對折扣商場（如沃爾瑪）有些抵觸，因為那裡的商品、環境、服務難以令她們滿意，而環境舒適的百貨公司商品價格又過於昂貴。看到了兩者中間的空當兒，塔吉特把自己定位為“高級商品的折扣店”，不但購物環境好於沃爾瑪，產品也普遍高出一個檔次，為中產階級提供了很好的性價比，成為美國第二零售巨頭。 凱馬特的失敗和塔吉特的成功說明，相對弱勢的企業要成功挑戰行業領袖，靠強攻硬拼是不行的，必須以柔克剛。 360的發展，就是周鴻禕對柔道戰略的本土化實操。 周鴻禕練過柔道，對柔道戰略的理解也比較深，不僅是《柔道戰略》這本書，就連《中國革命史》那樣很多人覺得很枯燥的書，他也從中吸取了不少經驗。

在他看來，當年共產黨就是從蘇聯“複製商業模式”：發展工會。但是當時的中國產業很少，據說不到100萬，劉少奇辛辛苦苦地推也就發展了幾萬工會會員，這就是不了解當時的中國國情。中國當時最多的是農民。毛澤東回到家鄉韶山發展，據說三個月就發展了10萬人。 所以毛主席成功領導了秋收起義，“融了第一筆資”。從那開始，他的主導思想都在《毛澤東選集》第一卷裡，叫“湖南農民運動考察報告”。 看清楚誰是你的用戶，誰是你的競爭對手，看清楚中國有幾個階級，誰是你的敵人，你應該發動誰，你應該依靠誰。報告中講到了發動農民，依靠中小手工業者，還有小資產階級是可以爭取的。後來共產黨28年的奮鬥，就是以這些調查報告為指導方針的，所以在中國得農民者得天下。

看看今天所有偉大的公司，都是在提供價值服務，所以你只要拿到用戶，就絕對能在用戶群之上做出好的業務來。但是如果為了利益，傷害了你的用戶，最終你可能人才兩失。當年SP行業傷害用戶，卻根本無所謂，今天互聯網還有SP的地位嗎？當時有很多人看不到騰訊的價值，要是看得到，門戶早乾了。毛澤東講的就是這個道理。 共產黨當時的主線戰略令國民黨很痛苦，因為蔣介石戰線太長，連延安他都要派兩個師佔著。中國當時有幾十個城市，相當於幾十項產品和業務，就算你有800萬軍隊，力量還是會被稀釋，最後搞得哪個地方都沒有人。共產黨哪個城市都不要，就集中兵力於大東北，在東北形成局部優勢，把東北這個產業拿下來了。如果用今天短淺眼光來看，拿下東北有什麼意思？但是遼沈戰役後，共產黨要人有人，要錢有錢。東北是重工業和農業基地，拿下東北才有能力平天下。

蔣介石日記公開了，從中可以看出，蔣介石是一個雄才大略的偉大人物，軍閥混戰都能收服，但是在國共相爭的時候就打不過共產黨。 周鴻禕說：“蔣介石雖然是當時最大的上市公司首席執行官，但是他琢磨什麼？他從來不到基層，他不知道中國人民需要什麼。他天天就跟他那一小圈高端用戶，跟軍閥混在一起，天天互相寫博客，網絡水軍似的，嚇唬嚇唬人民，可是你看老毛在做什麼。他的宣傳是針對農民的，農民需要什麼？需要地，就進行土改，分化他的用戶。” 談用戶至上總像標榜自己，但今天的互聯網形勢已經要求你不能只把這句話掛在嘴邊上，而必須身體力行地去做。當時做免費殺毒時，有股東質疑，周鴻禕說：“你看看《建國大業》，老毛說了16個字：地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。”

當時很多人不理解，延安是什麼？延安是首都，都被佔領了。地是什麼？就是業。什麼叫人呢？狹隘來說就是人才，更廣義來看就是用戶。現在再不是10年前大家都很傻的那個年代了，有些基本的道理已經被證明，就看你怎麼做了。 查殺流氓軟件是360柔道戰略的起點，但正如前文所述，它是無意中成就的，不是有意識的實踐。真正對柔道戰略的第一步實踐，是社區搜索。遺憾的是，它太超前，成了先烈。之所以超前，就是因為360不想和百度正面競爭。結果，社區搜索失敗後，眼看這條路走不下去，360才不得已將安全這一起初只是邊緣的業務變成主業。 事實上，在360安全瀏覽器再次“意外成功”之前，周鴻禕從未想過要重新進軍搜索。這和很多人，特別是媒體人喜歡看到的“臥薪嘗膽”的故事有很大出入。

大概在2009年、2010年那會兒，從華為出來的李一男在百度當首席技術官時，360還找百度合作過。找百度合作的起因，是周鴻禕發現，經過360幾年的努力，木馬和病毒被扼殺得差不多了，但是惡意網站開始興起。今天是釣魚，當時是掛馬網站很多。所謂掛馬網站，就是讓你在搜索引擎裡能搜到它，比如這個網站給你個“艷照門”、“拉鍊門”等熱門事件，吸引你去點擊，你一點那個網站，他利用你的電腦漏洞，就把你的電腦控制了，攻擊你的電腦。 當時這種情況特別猖獗，而這種網站的傳播主要靠搜索引擎。搜索引擎自身沒有作惡，但它實際成了惡意網站的傳播途徑。周鴻禕自己實在不想做搜索了，但作為安全公司又要保護網民在搜索中的安全，跟百度這個最大的搜索引擎合作就是必然之事。

360做了一款產品叫“搜索保鏢”，就是把結果中不好的鏈接給標出來，提醒網民。美國有類似的產品，只不過他們標的是谷歌的結果，而360當時標的是谷歌和百度的結果。 360找百度談合作，主動將惡意網站的數據庫對百度開放，讓百度在自己的搜索結果裡標出來。他們認為這是好事，360是安全的權威，百度有搜索的老大，正好強強聯合保護網民。 但李一男拒絕了，雖然他個人與周鴻禕的關係還可以。他拒絕，原因就是他堅定地認為360未來是百度最大的競爭者。再者，不少惡意網站本身是百度競價排名的客戶，百度對此也頗有顧慮。後來360沒辦法，就自己做了一款產品來進行標註，百度怒了，對簿公堂。 也就是說，在和騰訊談合作的時候，360先就和百度談過合作了。如今看來，若百度答應合作，哪裡還有360安全瀏覽器後來的輝煌？若騰訊同意合作，也沒有今天的360搜索。 360發展到如今這個程度，在一定意義上也是百度和騰訊自身的狹隘造成的。

合作不成，只能自己做，周鴻禕本來就對瀏覽器有情結，所以360把之前與以色列安全廠商合作的世界之窗瀏覽器收購了，打造成安全瀏覽器。這時周鴻禕想的也不是為了解決收入模式問題，他還是想做個“大傢伙”。安全是個大傢伙，但安全上不能投廣告和放廣告，安全上是不能夠產生商業模式的。而且在安全上掙錢和在安全上保護用戶是矛盾的，安全很多時間藏在系統底層，用戶感覺不到它的存在。而瀏覽器不同，它是用戶每天都用的東西，同時還能解決安全問題。 瀏覽器做起來之後，360發現瀏覽器里肯定要放搜索和導航，就做了一個簡單的導航站。 自己的瀏覽器首頁放什麼，搜索放什麼由360來決定，但他們也沒強制用戶。而且，巨大的搜索容量當時簽給了兩家，一家是谷歌，一家是百度。因為帶來了巨大流量，兩家付的錢也不少。也就是說，在搜索產業鏈裡，360此時扮演的是“物流”的角色，還沒打算“自營”呢。

日子如果就這樣平安過下去，按照流量的增長速度，一年從搜索（包括淘寶）的分賬能有幾個億，誰還自己做搜索。但世事難料，2010年，谷歌撤出了中國。 谷歌一退出中國，百度就改了策略，因為用戶沒有選擇了。既然用戶只能用百度，你給我帶不帶流量有什麼關係，我為什麼還要給你付錢呢？於是，百度把包括360在內的很多小網站的分成都扣減了。結果，為了合同終止前兩個季度的5400萬應付款，360還和百度起了一場訴訟。 最後眼看官司要輸了，百度覺得會丟面子，這才和解，願意多給點兒錢。周鴻禕認為，其實官司輸贏不重要，能把錢要回來，還多得個一兩千萬，挺高興的，就和解了，但這件事情對他刺激很大。本來他就是做客戶端的，就好比蘋果是做終端的，裡面的搜索放誰的都不要緊，可這樣一來，合作不成只能自己做了。 在自己重做搜索之前，因為百度不合作，360就把全部流量都導向谷歌了。周鴻禕也多次去美國，見谷歌的高層，希望說服他們重返中國，未果。可是服務器都搬到境外去了，搜索結果就變得不穩定，影響了瀏覽器用戶的剛性需求。 在這個過程中，周鴻禕也談過微軟的搜索Bing，但微軟還是寧願將Bing留在美國與穀歌硬拼，不願意做中國的本土開發。結果，還沒有轉入實質性商務談判，周鴻禕就被“嚇跑了”。當年他在雅虎幹過，知道美國那邊一旦扯皮，沒有三五年談不下來，三五年後市場是什麼情況不得而知。 當時，周鴻禕回歸搜索，貌似一個很勵志的複仇故事，但事實上，不過是柔道戰略自然而然的結果——我本來不想和你搶道，自己搭了座橋，結果過了橋又相遇了。 當然，自從360安全衛士在2007年下半年快速普及，周鴻禕決定進入安全行業後，不管是木馬查殺還是免費，都具備了柔道戰略的特徵。 與反流氓軟件不同，反木馬領域一直是由各大殺毒廠商把持的，但周鴻禕在分析了反病毒和反木馬的技術區別以及殺毒廠商的優劣勢後，認為奇虎在反木馬領域是能夠有所發展的。 因為木馬與傳統的病毒不一樣，做木馬的技術較簡單，製作難度很低，製作速度也快。可能一個人經過培訓，幾天就可以做一款木馬。這樣，木馬的變種越來越多。並且，木馬不再大面積流行，很多木馬只針對一小部分人群。用戶並不能區分病毒和木馬，會覺得電腦運行緩慢，總出現彈窗和垃圾廣告等，不堪其擾。一般殺毒廠商的產品往往是一年才出一個版本，一年升級幾次，傳統殺毒引擎技術在應對千變萬化的木馬時已顯乏力。同時，由於之前的成功和技術產品的積累，他們不太願意麵對市場的變化，也未能敏銳意識到用戶需求的變化。 2007年6月，奇虎在360安全衛士裡添加了木馬查殺的新功能。 在進入這個市場後，360安全衛士差不多積累了1個億的用戶。 對周鴻禕來說，360安全衛士的推出是無心插柳，但360殺毒軟件的問世則是奇虎為建立免費安全模式有意識跨出的關鍵一步。 在奇虎還沒有能力自己做殺毒軟件之前，周鴻禕試圖說服一些殺毒廠商與奇虎合作做免費殺毒。最終，奇虎與卡巴斯基達成了合作，卡巴斯基通過360安全衛士推廣其殺毒軟件，軟件使用前半年免費，之後奇虎代理銷售。在與卡巴斯基合作一段時間後，周鴻禕意識到這種做法不是革命，還是改良。雖然價格很便宜了，從200減到了30元，但還是有很多人不願意花這30元錢。 他認為安全應做到徹底免費，但是卡巴斯基不同意，與奇虎終止了合作。 合同終止後，奇虎只能自己開發殺毒軟件，於是一方面大量召集傳統安全公司的技術人員，一方面直接從國外購買先進技術。 2008年7月，免費殺毒軟件——360殺毒問世。然而，初戰殺毒市場，奇虎並未告捷。據艾瑞諮詢統計顯示，截至2008年底，360殺毒的活躍用戶數量佔中國網絡用戶的比例一直徘徊在1%左右，並略有下降。周鴻禕反思後，認為360殺毒與傳統殺毒軟件一樣，“太重、太大，不符合用戶的使用習慣”。因此，奇虎進行了一系列創新。 第一是用戶體驗創新。提高電腦運行速度：重新改造殺毒軟件的保護級別，避免給用戶造成卡機的感覺；簡化殺毒產品界面：在界面上只保留三個按鈕，即病毒查殺、實時防護、產品升級，使殺毒軟件不再難以讓用戶理解和使用；在用戶繁忙時，取消彈窗提示。 第二是技術創新，即“黑白名單”+“雲查殺引擎”技術。 周鴻禕利用奇虎團隊的搜索技術優勢創新出“雲查殺引擎”技術，從而帶來了柔道術。因為將黑白名單數據庫放置於服務器上，用戶不再需要頻頻更新本地病毒庫，使用軟件時也不會出現卡機現象，並且速度很快。同時，電腦通過與360雲安全數據中心連接，服務終端可以對電腦進行實時掃描和殺毒。 這兩項技術的結合，使360具備了在很短時間內就能捕獲網上新出現木馬和病毒的能力，並且用戶越多，捕獲樣本的速度就越快，查殺能力就越強。在360免費殺毒軟件推出兩年後，金山和瑞星分別於2010年11月和2011年3月宣布旗下所有的安全產品免費，但已難以扭轉市場。 想清楚你的用戶是誰和對用戶的重視，太重要了。 360做免費殺毒的時候，周鴻禕總結了8個字：要想成功，必先自宮。決定真的免費，而非作為一種戰術去忽悠人，說起來容易做起來難。作這個決策就意味著先把自己的收入，還不是一個小收入，而是每年賣卡巴斯基1.5億的收入放棄掉。如果沒有對用戶的深入思考，或者真正對用戶的重視，這是根本不可能的。這種價值觀，不是光喊口號，作個演講能講出來的。 在360安全瀏覽器成功之後，奇虎360出現了關鍵轉折點：由安全產品公司朝著平台公司開始邁進了。它形成了自己的良性閉環：通過免費安全軟件建立公信力，吸引了海量用戶——這些用戶又被轉換為360瀏覽器用戶——再通過360安全網址找到了將用戶流量變現的支點。 在成功佔領電腦終端后，周鴻禕又將目光投向了手機移動領域。 周鴻禕學過柔道和擒拿，知道無論對手多麼強大，如果能把他的關節扭住，那麼他反抗力量越大對自己的傷害就越大。小公司怎麼找到大公司的關節點？這個戰略算是武林秘籍，值得經常思考。 360之所以能走到今天，是因為它在顛覆，就是跟別人做完全不一樣的事。做不一樣的事，就沒那麼多人盯著你，就不用一開始就陷入包圍圈。這就是柔道戰略的起點：等我長大。 也有人會說，關鍵是做大公司想不到的事，而今天已經看不到什麼大公司不做的事了。但事實上，不是沒有，是沒用心找。 那麼多公司在做遊戲，但網頁遊戲對端遊就是一個顛覆。最早端遊的巨頭都看不上網頁遊戲，嫌它簡單、粗糙，畫面不夠精美。但它有一個最大的優點，不用下載，打開瀏覽器就能玩，玩幾分鐘就很開心，所以網頁遊戲開始在蠶食端遊的用戶。到今天，網頁遊戲畫面也越來越豐富，這就是一個典型的顛覆式創新的例子。 殺毒，別的公司都是假免費，360是真免費，這形成一個強大的顛覆。 口水戰都是表象，本質是免費和收費之爭。你免費，產品還做好了，對手怎麼跟你競爭？ 所以周鴻禕敢嘲諷對手：若想成功，必先自宮，即使自宮，未必成功。因為他們每年的收入都依賴賣殺毒軟件，如果下決心把殺毒軟件砍掉，他們還怎麼上市？ 話說回來，他們真的砍掉周鴻禕也不擔心。大家都做免費，這時候比的是什麼？ 免費的產品，比的是品質，大家很容易裝，也很容易信，最主要的是你後台一定是互聯網公司，你是不是互聯網文化，是不是互聯網團隊？ 因此，創業公司在巨頭的壟斷和抑制下，必須避開對手鋒芒，將對手的力量為己所用，以巧取勝。具體思路主要是三種招式：移動、平衡、槓桿。 移動，即快速運動造成對手無的放矢。 移動原則是指避免呆立不動，成為對手活靶子。應該不斷運動，在運動中創造機會，在運動中打擊對手。在軍事上，毛澤東的運動戰就是遵循這一原則。奇虎殺流氓軟件，後來殺木馬都是移動原則的實踐。 平衡，即推拉牽制誘使對手失去平衡。 平衡原則是指推拉製衡，既始終和對手保持接觸，以牽制對手，又不過早發力，以免被對手利用。在瞬息萬變的情況下，保持自己的平衡並誘使對手發力，趁機使他失衡。朝鮮戰爭時，美軍將領李奇微將這一原則發展成著名的“磁性戰術”，使志願軍付出了很大的代價。 商戰中，這樣的案例也屢見不鮮，比如eBay公司在早年曾非常擔心當時的網絡巨頭美國在線進入網上拍賣市場。為了達到目的，eBay放下身段，韜光養晦，積極與美國在線接觸，三次與之談判，給出每年上千萬美元的高價，將eBay掛到對方系統裡，成為美國在線的獨家拍賣商。 這起到一石二鳥的作用：一方面借用美國在線的強大網絡；另一方面誤導對手，讓美國在線覺得自己不用去做網上拍賣也可以賺不少錢，從而許諾兩年內不進入該市場。這種施小惠以全大局的做法十分高明，等到eBay羽翼豐滿，美國在線的地位江河日下，價值日漸式微，終被eBay所拋棄。 但eBay到了中國，又被阿里巴巴旗下的淘寶憑藉最凶悍的免費模式硬生生扳倒了。淘寶也遇到過坎兒，比如2006年5月10日推出的競價排名服務“招財進寶”就使它遇到前所未有的麻煩。 招財進寶的服務借鑒谷歌的做法，讓賣家通過競價的方式把貨品列到搜索結果的前面。淘寶本以為這是一箭雙雕的增值服務：願意付費的得到了服務，不願意的不受影響，而淘寶獲得了收入。不料，整整20天民怨沸騰。 這是事實上的收費拍賣，因為不付費的商品會排在數百款商品之後，成交的概率幾乎是零。這簡直就是步百度的後塵。很多人退出淘寶，或提議罷市抵制。 這樣激烈的負面反應出乎馬雲意料，眼看“招財進寶”將成淘寶的滑鐵盧，馬雲採取了進可攻退可守的“公投”方案，讓賣家在網上投票來決定。結果127872票反對保留該服務、81322票贊成保留，淘寶得以“體面”下台。 槓桿，即藉力打力導致對手進退維谷。 柔道的最後一個原則是槓桿借力，強調支點和借力的重要性。阿基米德說：“給我一個支點和一根足夠長的槓桿，我就可以撬動地球。”在商場上，這根槓桿可以理解為對手的資產，對手的合作夥伴或競爭者。 一個典型的槓桿借力做法，是使對手的龐大市場份額成為對手的沉重包袱。同樣的方法，在互聯網領域被奇虎靈活地運用。面對對手壓倒性的市場份額，周鴻禕祭出“免費”的招數，算定他們不會效仿反擊。因為以他們的規模，免費代價過於慘重。而且一旦改變商業模式，他們內部就先亂了。 專注，做別人不敢做的事，比他們多點兒理想主義，還是有機會的。