第15章 第十四章顛覆是由一個個微創新完成的

很多人喜歡宏大敘事，但周鴻禕更傾向於見微知著。他相信，這種改變數字工業的革命，並不是高瞻遠矚、行恩縝密的戰略規劃使然，而是微創新的必然結果。在國內，他是最早鼓吹微創新的，但他從不掠美，一直強調微創新的鼻祖應該是喬布斯。 1997年7月某個工作日一大早，因連續5個季度虧損，蘋果公司首席執行官阿梅里奧告別離開。幾分鐘後，穿著短褲、運動鞋、蓄短鬍鬚的喬布斯走進來，他坐在旋轉椅裡緩慢地轉著：“告訴我這裡發生了什麼？” 這是喬布斯傳記中的一個小細節，標誌著他的回歸。 1985年被外聘的首席執行官掃地出門時，喬布斯被很多人認為只是一個微觀管理者，他曾經倡導的那些花哨的創新和變革、他所堅持的全面控制也帶來很多問題。但12年，足夠讓一個男人從“而立”走向“不惑”了。

當時外界普遍不看好他，他的第一個回應居然是與微軟聯盟。此前，蘋果和微軟已經在各種版權和專利問題上爭鬥了10年。此後，喬布斯設計了創意非凡的品牌廣告、取消授權業務、精簡產品線，讓蘋果努力回到好產品、好營銷和好分銷這些最基本的思路上。兩年的巨額虧損後，蘋果終於在1998年實現了3.09億美元的贏利。但好景不長，2000年後蘋果業績再次下滑。 蘋果真正的二次崛起是從2003年iPod音樂播放器的面世開始的。將蘋果拉回上升軌道的，是一次真正的微創新。 2001年，互聯網泡沫破裂了，納斯達克指數比最高時下降了超過50%，數字領域也蒙上了一層陰影。當年1月的“超級碗”大賽上，只有3家科技公司投了廣告，而上一年這個數字是17家。與此同時，通貨緊縮更加嚴重。蘋果公司也好不到哪裡去——專家們預測個人計算機的核心地位即將結束，這可是蘋果的撒手鐧。誰也沒想到喬布斯這時候會宣布一項新的重大戰略：進軍音樂領域。

2000年那會兒，人們熱衷於把音樂從CD拷貝到計算機上，或者從文件分享服務商那裡下載音樂，然後把自己挑選的音樂刻錄進空白CD。美國當年空白CD銷量達到3.2億張，其總人口還不到3億人。 “我就像一個笨蛋。我們錯過了，所以必須要努力追上去。” 結果，這一新戰略不僅改變了蘋果，也影響了整個技術產業。 “蘋果計算機公司”改成了“蘋果公司”，“計算機”這簡單的三個字的剝離，使整個產業發生了翻天覆地的變化。在接下來的10年中，蘋果公司成為各種新潮數字產品的中心。 喬布斯年近30歲時曾作過一個關於唱片的比喻：“人們被卡在這些固有的形式中，就像唱片中某一段固定的凹槽，他們永遠無法擺脫出來。當然，有些人天生就有強烈的好奇心，永遠有一顆孩子般的心，可惜這樣的人太稀少了。”

人在30多歲後往往會變得思維僵化、缺乏創新意識，喬布斯也一直在思考這個問題。 45歲時，他對自己的那個“套子”也產生了警惕，並最終鼓起勇氣跳了出來。 從iMac到iPod，從iPod到iPhone，從iPhone到iPad，這一系列數字產品中間究竟發生了什麼？這是一個值得琢磨的問題。周鴻禕沒有見過喬布斯，沒有機會跟他直接交流，因此他只能從現成的產品入手，以瞎子摸象的方式找尋其中的邏輯，為自己的創業新歷程汲取營養。 他首先看到，喬布斯的二次創業是從一個普遍需求開始的，這是他成就一個偉大事業的基礎。 有人說，喬布斯善於創造需求，周鴻禕覺得這不是關鍵。在周鴻禕看來，沒有人能夠創造需求，對音樂的需求是人類與生俱來的。喬布斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致，滿足了人們的需求。

iPod之所以能夠流行，首先在於它一流的設計，跟其他MP3音樂播放器相比鶴立雞群。再一個是微創新，裡面的東芝小硬盤，號稱可以存儲1萬首歌，一輩子都聽不完。 從iPod開始，一個個微小的創新，成就了一個偉大的產品。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPod Touch的雛形。有了iPod Touch，任何人都會想到，如果加上一個通話模塊打電話怎麼樣呢？於是，就有了iPhone。有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成iPad了嗎？ 然而，一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個“一”開始的，那個“一”就是iPod。 要知道，當蘋果推出iPhone的時候，iPod在全球的銷量已經超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創造了口碑，樹立了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個台階，如果喬布斯一下子上來就做iPhone，也不見得會成功。那麼，360的那個“一”又在哪裡？

瀏覽器作為周鴻禕及奇虎360微創新的鮮活腳註再恰當不過了。 在一般人的認知裡，奇虎是個“安全、殺毒企業”，而瀏覽器只是一個上網工具，跟殺毒看似八竿子打不著。他是怎麼一腳跨進瀏覽器領域的？ 360瀏覽器高級總監陶偉華在接受《經理人》雜誌採訪時回憶：“那時候掛馬很猖獗，掛馬網站也特別多，當時我們拿到的數據統計是，70%的木馬是通過掛馬網頁傳播的，因為那個速度最快。以前通過U盤、發郵件傳播木馬多慢啊，現在通過網頁一訪問就中招了。掛完馬就把你的機器當'肉雞'了。” 一般情況下，這對用戶的電腦沒有太大的影響，木馬只是利用你的電腦去攻擊別人。但是，有些木馬可能是因為寫的代碼不過關，就會把用戶電腦搞癱瘓。這種情況多了之後，上網的安全問題就很嚴重了。

這就是奇虎最早做安全瀏覽器的緣由。奇虎公司上下並沒預料到，這款產品後來會成為公司創收的核心基石。周鴻禕曾說過瀏覽器根本不是什麼戰略佈局。之所以能夠崛起，在某種意義上完全是無心插柳。 360瀏覽器早期在公司內部並不具有戰略地位，自然也無法獲得資源傾斜。其實，周鴻禕對於所有早期項目都是一個態度，不會重金投入。 他剛開始都會給你一些資源，但最終要看階段成果。既然是微創新，你一下子說要100人，他肯定給不了你，他會先給你10個人。如果你帶著10個人能做出原型、能有不錯的市場反饋，那他就信任你，給你更多資源。 陶偉華他們最早甚至連瀏覽器也沒打算做，而是做了個“360網盾”，以插件的方式直接嵌入IE瀏覽器之中。那時候90%的用戶在用IE，如果保護好了，大部分用戶就算保住了。這便是360瀏覽器的“原型”。

這樣做起來其實會更舒服一些。他們把很多安全上網的功能內置在其中，這樣整個系統都能控制住，不讓那麼多亂七八糟的東西進來干擾。 眾所周知，360瀏覽器藉著360安全衛士的巨大用戶渠道，裝機量在此後幾年裡持續上升。但很多人不知道，在360推出瀏覽器產品的前幾年，騰訊就開發過一款TT瀏覽器，並且內嵌在QQ客戶端軟件中。 按理說，QQ的用戶基數遠大於360安全衛士，騰訊TT瀏覽器的裝機量應該也很強大才對，但事實上卻遠不及360瀏覽器，其市場佔有率幾乎可以忽略不計。為什麼騰訊TT瀏覽器沒能做起來？ 這大抵與產品思維有關。由於QQ足夠強大，國內二三線城市的普通網民上網入口大部分都是從QQ開始的。有了這個巨無霸入口之後，QQ做瀏覽器的動力就沒那麼強烈了。

TT剛推出的時候，借助QQ的巨大用戶基數，市場佔有率也一度超過10%，但由於品質不過關，速度很慢，這些問題又長時間沒有攻克，用戶體驗不好必然會被大規模卸載。一旦在用戶心中形成這種思維定式，騰訊就很難再扭轉局面了。 雖然360跟QQ都有強大的渠道，但互聯網上是用鼠標投票的。產品本身沒做好的話，再怎麼強推都沒有意義，因為拼到最後還是拼產品。渠道強大隻能說明機會多一點兒，但不代表最終能取勝。 相反，360瀏覽器最初雖然也有不少問題，但他們從用戶體驗的角度不斷地做各種微小的改進。微小的改進可能一夜之間沒有多大效果，但堅持做下去，每天都改善1%，甚至只是0.1%，一個季度下來，效果也很明顯。這些持續性的微小改進在某一天就會產生質的飛躍，變成一個微創新，讓那些不是很懂電腦的人用瀏覽器的時候覺得很舒服。

有些東西用戶不能及時知道，他們就做及時提醒，比如郵件通、微博提醒、網銀插件等等。一些控件比如網銀，很多人使用起來很不習慣，沒注意到瀏覽器上方的黃條提醒可能就用不了。他們就做了一個功能，用戶打開網銀頁面時如果檢測到你沒裝控件就直接彈一個框出來，問你要不要一鍵安裝。 這樣的新功能肯定會遭遇抵制，最多的抵制不是來自用戶，而是來自網銀。比如支付寶當時就要求客戶不要用360瀏覽器，用的話會導致支付寶無法支付。 360產品經理覺得問題比較嚴重，就查找原因。後來又有消息說，用戶向支付寶反饋說用IE瀏覽器支付也不行。這就說明問題不應該出在360瀏覽器身上，但是他們還是繼續調查原因。 他們請支付寶把一些反饋用戶轉到自己這邊，自己負責去聯繫用戶。聯繫過程很痛苦，因為打電話過去用戶老覺得你是騙錢的，聽明白了也懶得配合，說沒時間。他們後來好不容易找到一些人，請到公司來，在公司電腦上一操作，沒發現異常情況。後來他們就請人把電腦搬過來，現場操作現場查看，最終查出來是JS引擎被反註冊了。技術人員做了一個修復工具，它會自動幫助用戶修復這個問題，反饋馬上減少很多。

估計是用戶以前安裝了某個軟件把機器搞亂了，然後不小心把JS引擎給反註冊了又沒恢復。這個軟件的問題導致大量的瀏覽器用戶報故障，因為支付寶跟錢有關，所以在支付寶那裡反饋就比較集中。 像這種問題他們每天都在處理，但和其他公司不同，他們不是處理完就丟了，而是將所有出現過的問題匯總生成動態數據庫。他們沒想到這直接推動了後來的“瀏覽器醫生”這款產品，很多問題自動得到了修復。 根據艾瑞數據，到2011年二季度末，360瀏覽器用戶量突破2億大關，用戶滲透率由原來的48%上升至52%，極速瀏覽器也在極短時間超過千萬用戶。從無到有，短短三年360就躍居國產瀏覽器市場佔有率第一，僅次於IE。 而基於瀏覽器，360不僅實現了贏利，更重要的是，這個平台開始孕育其他的微創新，甚至連最初被當作“失誤”扔到角落裡去的搜索，也得以復興。這也是周鴻禕沒有預料到的。 周鴻禕對喬布斯的拿來主義深有感觸。 1997年喬布斯重返蘋果之後，蘋果在核心技術上全面採用了拿來主義的策略，也就是說蘋果產品上的很多東西，核是別家的，或者是收購的，然後在外面加了一個殼。比如，iOS操作系統和Safari瀏覽器都是在別人的核心上加了一個蘋果自己的殼。這是喬布斯對過去的自己的“反叛”。 在他看來，這就是拿來主義。從喬布斯的技術和產品思路來看，拿來主義就是不再重複發明輪子。 相比之下，微軟做東西是很累、很辛苦的。比如，Windows操作系統是微軟自己從底層做起的，再加上自己的很多應用軟件，要考慮跟老版本保持兼容，還要考慮支持各種硬件驅動。 喬布斯之前跟微軟競爭得厲害，但重返蘋果後，蘋果放棄了之前什麼都自己做的路線，轉而採用拿來主義的策略，比如iPhone上的不少模塊就是現成拿來的，包括多點觸摸屏技術。蘋果既沒有試圖去佔領技術制高點，也沒有非要建一套通信標準，它只是把用戶體驗做到極致，就將手機市場搞了個天翻地覆。 過去，不少人有一個觀點，認為從底層做出來的原創才叫作創新，認為做出核心來很重要，在核心上做什麼反而不重要。但是，他們不明白，在某種程度上，殼比核還重要。用戶體驗好不好，都體現在殼上，都反映在你在核心上做了什麼。蘋果從2001年開始推iPod，這種MP3播放器並沒有什麼核心技術，但是蘋果持續多年在殼上下功夫，追求極致，創造出一流的用戶體驗，這是決定iPod暢銷不衰的基礎，同時也創造了蘋果進一步改變數字工業的條件。 喬布斯的拿來主義值得我們反思。拿來主義告訴我們，並不是什麼都自己做，才叫作高科技。過去，很多技術公司千辛萬苦做出一件產品，覺得用戶看不明白，沒有熱烈歡迎，就要去教育市場，教育消費者，高調宣傳其中的核心技術。 相反，蘋果並沒宣傳哪些技術是自己十年磨一劍磨出來的，但是用戶只要一用就上癮，就覺得好。所以，技術這東西，不管是不是自己原創的，只要有能力給用戶帶來比別人好的、一流的體驗，那就是在創新，這種創新與做出核心技術相比，同樣重要。 其實，喬布斯也吃過技術的虧。他離開蘋果後，創辦了NeX T公司，也是比較偏重以技術主導驅動市場，結果市場並不買賬。本質上，喬布斯並不是搞技術出身的，但正是因為喬布斯不是搞技術的，所以在他眼裡技術不是產品的根本。 很多技術出身的人過於迷信技術，變成為了技術而技術。技術本來是手段，結果成了目的。為了技術而技術，結果就忽略了消費者。所以，周鴻禕也經常告誡技術人員，包括他自己，做好產品，服務消費者才是根本，用誰的技術、用什麼技術都是手段而已。 所以，喬布斯重返蘋果，帶著一種對時代的新認識，這是他離開蘋果之後不斷反思的結果。如果他早5年重返蘋果，未必能如此成功，在當時不太可能成為主流。今天的蘋果產品所表現出來的那種流暢的感覺，當時的軟硬件即使能支持，也非常昂貴。但摩爾定律發展到今天，軟硬件的條件具備了，用戶體驗時代來臨了，於是喬布斯趁勢而起，一發而不可收。 這種“拿來主義”在某種意義上和當初開啟個人電腦時代一樣，是一種顛覆式創新，但這種顛覆式創新是在一次次的微創新基礎上實現的。 很多人喜歡宏大敘事，但周鴻禕更傾向於見微知著。他相信，這種改變數字工業的革命，並不是高瞻遠矚、行思縝密的戰略規劃使然，而是微創新的必然結果。在國內，他是最早鼓吹微創新的人，可能也是嗓門最大的，但從不掠美，一直強調微創新的鼻祖應該是喬布斯。喬布斯曾經說過一句著名的話：“微小的創新可以改變世界。” 一提到微創新，很多人認為就是通過一點一滴的改進，積少成多，集腋成裘，就能完成從量變到質變。然而，要改變市場格局，微創新一定是從冷門開始，從大公司不注意的角落開始。在熱門中進行微創新，無法到達革命的彼岸。 喬布斯在1997年重返蘋果之後，在最初的三年也曾經在熱門的個人電腦上進行微創新。比如，他設計了一些蘋果機彩殼，一時間爭取到了眼球，但並沒有成功，賣個人電腦賣不過戴爾，賣系統賣不過Windows。沒辦法，喬布斯只好從大公司看不上的MP3播放器開始。 從2001年做iPod開始，喬布斯帶領蘋果重新踏上了創業的道路。 iPod是一款MP3播放器。對於微軟、戴爾這樣的大公司來說，MP3播放器沒有前途，沒有價值。 以事後諸葛亮的方式來看，喬布斯做iPod，實際上是打了一場側翼戰，避開了當時主流競爭對手的主戰場，通過微創新，達到了顛覆市場的目標。 現在，喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對象，大家開始學喬布斯做手機、做AppStore（應用商店）、做各種“Pad”。但齊白石說過一句話：“學我者生，似我者死。” 抄襲商業模式表面上來看最省勁，但簡單抄襲肯定死，真正學到精髓的才可能生存。所以，如果要學習喬布斯，就要學習他的精髓，那一定得從iPod學起。機械地學習喬布斯，肯定是捨本求末。 現在，大家覺得AppStore簡直是神來之筆，但AppStore根源是在iTunes（數字媒體播放應用程序）——既然能在iTunes上賣歌，那麼為什麼不能在AppStore上賣軟件和遊戲呢？喬布斯的戰略不是大跨步的戰略，他是一步一步地走，每一步都是在不斷地捕捉當前的用戶需求和市場狀態。 像每一個創業者一樣，喬布斯進入這個未知領域，剛開始一定是沒戰略的。一些諮詢公司做戰略規劃，往往是針對一個成熟的行業，是對一個已有的成熟套路的總結和改良。但是，當進入到一個未知領域，剛開始一定是摸著石頭過河，什麼都是未知，只得憑著自己的經驗和直覺去把握每一步。 對於蘋果來說，這種直覺和經驗就是做1億部iPod所積累的成功經驗，以及它多年來做蘋果電腦時積累的失敗教訓。因此，直到蘋果做iPhone，諮詢公司的那套戰略規劃模式才會有效。 在此之前，蘋果都是在摸索，沒什麼戰略。奇虎360也一樣，每一件事都是做成了再總結。