第7章 第六章德國阿爾布萊希特兄弟：挑戰沃爾瑪的窮人

2004年7月，美國《福布斯》雜誌公佈了一年一度的最新財富榜，排在前三位的是：比爾·蓋茨、華倫·巴菲特和卡爾·阿爾布萊希特兄弟。這樣的排名沒有引起太大的爭議，而與往年一樣，比爾·蓋茨和華倫·巴菲特依舊吸引了大部分人的注意力，無數張印有比爾·蓋茨和華倫·巴菲特笑臉的照片出現在全世界數以千計的雜誌與報紙上，鎂光燈的閃爍幾乎讓比爾·蓋茨的眼睛都睜不開了。 與前兩位風光無限不同的是，人們彷彿忘記了排在第三位的阿爾布萊希特的存在，如果不看介紹，人們甚至連這人是乾啥的都無從知曉。而若翻閱近年來的《福布斯》財富榜，卻又能驚訝地發現：阿爾布萊希特每年都會“準時”的出現在榜上，尤其是近三年來，你總能在比爾·蓋茨和華倫·巴菲特之後找到他的名字。而熟悉財富榜的人又總能在卡爾·阿爾布萊特後不遠的地方找到另外一個叫阿爾布萊希特的人。

這就是德國著名的首富兄弟：阿爾布萊希特兄弟——德國著名連鎖店阿爾迪（Aldi）公司的創始人。 2005年，由於受到歐洲經濟復甦緩慢而超市業競爭日益加劇的影響，阿爾布萊希特兄弟倆的排名有所下降，哥哥卡爾以185億美元列第8位，弟弟特奧以155億美元列第20位，但他們仍然是德國當之無愧的首富。不過，與他們“首富”身份不相稱的是他們的超級低調——當比爾·蓋茨或是華倫·巴菲特正在鏡頭前微笑著接受采訪時，這兩兄弟可能正在鄉村的一間草屋的院子裡剪著草坪。人們發現，關於兩兄弟的最近一次採訪是在1953年，而最近刊登過他們照片的報紙是在16年前出版的。唯一被大家知道的是：他們中哥哥卡爾如今已83歲，弟弟特奧也已經81歲。

事實上，兄弟倆一手創辦的連鎖店帝國阿爾迪公司在德國乃至歐洲都是家喻戶曉的公司：在德國，8000萬德國人中有75％的居民經常在阿爾迪購物，其中大約2000萬人是固定客戶；在歐洲，阿爾迪已經佔有3.5%的市場份額，而歐洲最大的零售商家樂福也只有6.8%；甚至於連全球第一大公司沃爾瑪都不得不將阿爾迪公司列為最主要的競爭對手。當零售業和消費品市場專家伯特·弗利金傑警告說“沃爾瑪的一個弱點是它沒有意識到阿爾迪是一個多麼可怕的敵人”時，沃爾瑪公司的發言人比爾·威爾茨馬上作出了回應，他說道：“我們當然意識到阿爾迪是個強勁的對手。”因為當沃爾瑪在自家門口看到阿爾迪的身影時，任何迴避及輕視都已不可能。 不管對手如何評價，阿爾布萊希特兄弟卻一直沉靜地在德國的土地上做著自己的事業。阿爾迪現在分成了南北兩大公司，南部逐步國際化的阿爾迪集團由哥哥卡爾掌管，旗下擁有27個公司，在德國和世界其他國家共設有2300多家超市：德國西部和南部經營著約1400家阿爾迪，英國和愛爾蘭共有250多家，而從美國東海岸到堪薩斯的21個州有570多家，奧地利的240多家阿爾迪在當地被稱為Hofer。北面的歸弟弟特奧，目前經營著德國北部3900多家商場。目前，兩兄弟所經營的阿爾迪連鎖超市超過6000家。

儘管在已經過去的100年裡，德國留給世界太多苦澀的回憶，但當時間沉澱後我們會記起：雖然在那裡誕生了希特勒這樣的戰爭瘋子，但同時那裡也是作家歌德的故鄉，那裡也生存著眾多樸實、善良的人民。甚至從一定角度講，德意志人擁有的一些共同、獨特的氣質注定了他們是一個特殊的民族；透過每一個日耳曼人幽藍的眼睛，你看到更多的是堅忍與智慧。 德國人的這種特點，在經濟界表現得尤為突出。很長一段時間裡，世界製造幾乎等同於德國製造，任何一件商品，只要被打上“made in Germany”便等於擁有了質量的保證。因此，同是經歷了戰爭的劫難，但德國的土地上卻迅速崛起了一批代表德國先進生產力的大型企業，西門子、大眾、奔馳的成功，便是對德國人這種特性的最好詮釋，即使在今天，這些企業仍然代表著世界的最高水平。

而成功的阿爾迪，便也是在那樣的環境下成長起來的一個標準德國版的企業標本。 阿爾布萊希特兄弟出生在德國一個普通礦工家庭。那時，他們的父親因為身患矽肺不得不離開礦山，而去一個麵包店打工，收入低微；不得已，母親在家鄉艾森的礦工居住區開了一家面積35平方米的小食品店。這是他們出生前的1913年。 中學畢業後，兄弟倆決心改變家境，各自進入了他人的食品店做學徒，希望能繼承家業。但是，第二次世界大戰中斷了他們剛剛開始的職業生涯：兩兄弟都應徵入了納粹的軍隊，特奧·阿爾布萊希特作為候補軍人前往非洲，卡爾則作為正規軍人被派往東線戰場。 1946年，德國戰敗，兄弟倆也從戰俘營回到了故鄉。他們在老家開設了一家食品商店，面積幾乎是母親那家的三倍。

當時，由於德國剛剛擺脫戰爭的困擾，人民的生活水平還相當貧困，國內百業待舉。在這種情況下，阿爾布萊希特兄弟將他們食品店的顧客定位在了亟待解決溫飽問題的窮苦消費者——他們把黃油以當時市場上的最低價格出售，此舉獲得了巨大的成功，兄弟倆的生意日漸紅火。不過，僱員們每天晚上打烊後都得把沒賣完的大量黃油搬到地下室存放，因為兄弟倆捨不得花錢買冷櫃。 分店很快開到了顧客眾多的大型超市附近，兄弟倆乾脆放棄經營新鮮食品，主營那些短期內不易變質和容易存放的食品。這種廉價折扣店的點子很快就被證明是成功的，連鎖店雨後春筍般地在魯爾工業區出現。到了50年代末，連鎖超市已經超過300家，年營業額也在短期內超過了1億馬克。

在經歷了創業初期的飛速發展後，阿爾迪遇到了發展的第一個“瓶頸”。由於一直使用的是價格便宜的“絕招”，阿爾迪深受德國低收入家庭和外國留學生的歡迎。但俗話說一分價錢一分貨，阿爾迪唯一遵守的準則就是低價，而忽視了質量等方面的追求，而實際情況是，隨著戰後德國經濟的飛速發展，人民的生活也正在發生著改變。 阿爾布萊希特兄弟似乎並沒有發現這種改變，兄弟倆都固執地認為：只要商品價格足夠低，就會不斷地吸引消費者前來購買。但結果卻是，在很長時間裡，德國人只要經濟條件尚可，都變得不屑於進阿爾迪連鎖店購物了，因為人們覺得，拎著阿爾迪的購物袋在大街上行走是件讓人丟面子的事。 幸運的是，阿爾布萊希特兄弟及時發現了這個錯誤，到了20世紀90年代，阿爾迪通過調整商品結構、檔次等一系列的措施，加強了商品的質量控制，才逐漸改變了在德國人心目中的形象。

現如今，阿爾迪超市的門面與裝飾，雖然仍繼承了慣有的節儉和朴素，但在阿爾迪超市的外面，卻往往都停放著豪華的寶馬、奔馳車——現在德國的任何一位消費者，都不再將進入阿爾迪購物視為恥辱，甚至連家財萬貫的富豪也是如此。 現在在阿爾迪超市出售的商品的質量已能經得住任何的考驗，因為誰都知道阿爾迪超市出售的商品質量都是有保障的，在阿爾迪，所有的商品都實行“只要顧客不滿意，無須陳述任何理由，都給予退款”的質量保證，其底氣就是因為現在的阿爾迪對自己出售的商品質量，擁有十分的自信。 正是因為有了低價與質量這兩把利劍作武器，才使得阿爾迪在其後的發展中勢如破竹、一日千里。 2003年，阿爾迪的連鎖觸角已延伸到了10個國家和地區，其擁有的分店已達到6000多家，年銷售額達到370億美元；而阿爾布萊希特兄弟也從一開始的兩個窮光蛋，變成了總資產達到340億美元的德國首富。據有關調查公司調查發現，阿爾迪品牌在德國擁有的知名度，僅次於西門子與奔馳，已成為德國的第三大品牌。

從一家小小的雜貨店，到擁有6000多家分店的連鎖帝國，阿爾迪公司走過了德國戰後近半個世紀的歷史，也走過了世界經濟的起伏波折期，但最重要的是，阿爾迪走過了公司成長的艱難道路，從一家雜貨店到連鎖帝國，人們看到的不僅僅是數量的變化，更是一種企業文化的積澱，在阿爾迪公司身上，人們能很輕易地發現很多製勝的法寶，它們並不一定是驚世駭俗的，但卻絕對實用異常。 英國路透社的一位記者，在光顧了阿爾迪後如此描述它的特點：“如果進了一家英國的雜貨店，然後再乘飛機到德國的雜貨店，你會以為到了第三世界。”這位記者之所以這樣說，一是因為阿爾迪公司的所有連鎖店都是近乎簡陋的精簡，更重要的原因是其超低的價格。 與沃爾瑪的經營理念有異曲同工之妙的是，在阿爾迪的經營理念中，低價也是放在第一位的經營之道，而且與沃爾瑪相比，阿爾迪堅持的似乎是一種更加清道夫式的低價策略。

“阿爾迪”之名是由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht)和廉價(Discount)兩部分組成的，在德國，阿爾迪連鎖超市被稱為是“窮人店”，其緣由就是因為它裡面的商品價格便宜得連最窮的人都能購買，這也解釋了即使在經濟最低靡時期，阿爾迪的連鎖店依舊生意興隆的原因。有一組數據是這樣的： 2002年，由於德國經濟不景氣，很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的客戶卻增加了20%，銷售額增加了10%。 阿爾迪一直堅持這樣的“低價”策略，當然與其特定的歷史機遇有關：因為在德國戰後物資緊缺，所以人們沒有太多的“閒錢”消費奢侈品，而購買廉價產品似乎是唯一的選擇，所以阿爾迪不得不選擇“窮人店”；但同時，兄弟倆仍頑固地遵守著這個原則的一個重要原因，是因為兄弟倆至今仍清晰地記得母親的一句話：“人們的日子越難過，我們的日子就越好過。”這似乎有點不人道，但卻真實地說明了一個經營的道理。

德國是生產價值10萬美元奔馳轎車的國度，但也是一個財富日趨減少的國家。在德國，只有不到1/5的人口每月可支配收入在375美元以上；在這個國家，即使是買得起高檔轎車的上層中產階級家庭，日常開支也很節儉。所以阿爾迪把目標顧客鎖定為低收入的工薪階層、無固定收入的居民及退休的老年人。而這點，自然而然地會體現在商品的價格上：在阿爾迪，一公斤麵粉的價格是1.8元，一升裝純蘋果汁是3.5元，一升盒裝牛奶是3元，兩卷套裝36張的柯達彩卷是18元……這個價位即使在中國超市裡也算便宜的，更何況德國的人均收入是中國城市居民的5—10倍，而這樣的價格，即使是對於歐洲第一富婆、持有寶馬汽車公司16.7%股份的約翰娜·科萬特(Johanna Quandt)而言，也同樣具有誘惑力。所以在“窮人店”的阿爾迪門口，也經常是停滿了奔馳、寶馬。 儘管價格極低，但由於在採購成本、管理成本、物流成本三方面進行了有效的控制，阿爾迪成功地將成本壓到最低，因此，阿爾迪的利潤並不低。據統計，在德國所有的零售企業中，阿爾迪的贏利能力現在是最強的。 德國一般商業企業的銷售利潤率為0.5％—1.5％，但阿爾迪的銷售利潤率卻接近5％。較高的銷售利潤率表明，阿爾迪在實行低價策略的同時並沒吃虧，而是賺了個缽滿盆盈，而其競爭對手雖賣了高價卻只有微利可圖，碰上年景不好，還難免有生存危機！ 與沃爾瑪擁有15萬種豐富的產品相對應的是，在阿爾迪，你最多能看到的商品品種不會超過750種，而在南阿爾迪連鎖超市裡所供應的商品品種更是局限於600種以內。 這是兩種幾近相對的發展思路。在沃爾瑪看來，他要做到的是：提供給消費者盡可能多的選擇，以此大大增加消費者購買的概率，從而保證市場擁有最大的交易機會。但阿爾迪卻認為，他只需要提供一種選擇，而你能做的就是決定你要買多少！ 這個有趣做法的由來是這樣的：在20世紀50年代公司剛起步時，供貨單上只能提供為數不多的商品，就當時的條件而言，一切從簡才能保證下一步的發展。 阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但後來並沒有這樣做，他們回憶說：因為我們發現，供應商品的品種少，反而使得我們的零售額上升，並且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。 現在，阿爾迪連鎖超市單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，世界第一零售企業沃爾瑪該數據只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20，而後者的年營業額幾乎是阿爾迪的6倍。 嚴格控製品種數量另外的好處是：有利於控製商品質量，因為商品品種越少，不合格的商品可能就越少；另一方面，總供應商品品種的數量少，單個商品的年銷售額大，可以利用擴大採購量來大幅度降低採購成本。阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額不少於50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。 由於這些緣故，所以阿爾迪的商品總處於一種快速流通的狀態，再加上適當的措施，促成了阿爾迪公司的銷售奇蹟。據阿爾迪的員工說，有的商品第一天就會全部賣光。也因為這個緣故，很多的中小企業都非常願意成為阿爾迪公司的生產企業。在德國流傳著這麼一句翻版的諺語，或許是對這種情況最好的解釋：“爭奪阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德國足球甲級聯賽資格一樣難，而被阿爾迪拋棄則比被老婆背叛還慘。” 長久以來，對現代企業管理理論而言，阿爾迪扮演著顛覆者的角色。 曾有記者想要揭開這個連鎖店帝國的神秘面紗，但幾經聯繫，卻被告知他可能將面對沒地方採訪的尷尬境地，因為阿爾迪是全世界為數不多的不設公關或新聞發布機構的大型跨國企業；同時，阿爾迪每年的廣告投入只佔總營業額的0.3%，幾乎不做任何企業形象廣告；超市只是每周刊出一張八開的《阿爾迪信息報》，對下週將要新上櫃的廉價商品做個廣而告之。信息報放在超市出口，由顧客隨手自取。另外，每週一次在當地日報上發布半版商品名錄。如果說有廣告語的話，那就是在某些產品後面加註：本產品數量有限，欲購從速。 儘管阿爾迪以這樣一種有違現代企業管理理念的方式經營著，但在德國卻得到了極大的認可。每當商品目錄公佈的第二天清晨，在阿爾迪看上去相當“簡陋”的購物大廳前，你總能看到排長隊等候在那裡買特價商品的顧客。而現在，阿爾迪的銷售優勢，更體現在一些電器類的較貴重的商品上，例如，阿爾迪的個人計算機銷售量在德國計算機市場中位居第一，60%的德國人是從阿爾迪連鎖超市裡買PC，另外，它還是德國最大的紡織品和服裝供應商。 堅決不做廣告和形象廣告，這在很多企業看來是絕難想像的事情，但在阿爾迪看來，這卻是必須為消費者考慮的事情，因為不做廣告意味著阿爾迪可以將節約下來的廣告成本再讓利給消費者，以此更降低了商品價格，並實際促成了商品銷量的增長。 由於要以最低的價格向消費者提供商品，所以阿爾迪控製商品成本的本領，相對於其他企業來說，是首屈一指的。一般商品的成本包括採購成本、管理成本、物流成本等三大部分。 在採購上，阿爾迪採用了批量訂購的方法。阿爾迪設有專門的採購公司，負責公司的訂貨。採購人員在全世界範圍內尋找綜合成本最便宜的商品。一旦找到合適的合作夥伴，阿爾迪往往長期訂貨。由於阿爾迪穩定及巨大的採購量，供應商可以有計劃地安排生產，更新設備，生產商基本不需要銷售部門，同時也不用做廣告，節省了昂貴的廣告費用，生產商的成本可以壓到最低，從而使供貨價格更優惠。即使有些非長期採購的商品，阿爾迪要貨時也以整車為單位大批進貨。儘管阿爾迪的價格壓得很低，可供貨商仍樂於和阿爾迪做生意，因為阿爾迪付款極為迅速，商品出廠後一個星期內，貨款便匯到了供應商的賬上，而且，阿爾迪從不像其他商場那樣找這樣那樣的藉口剋扣貨款，或者找藉口讓供貨商付出各種各樣的讚助。阿爾迪因此在供貨商那裡有著良好的信譽，能拿到別的公司拿不到的優惠價格。阿爾迪的貨源也固定：香蕉來自巴西，獼猴桃來自新西蘭，黃瓜來自荷蘭，柑橘來自西班牙，鹽水蘑菇來自中國。 而在管理上，阿爾迪的經營之道更令同行和顧客瞠目結舌。 阿爾迪公司員工的福利在同行中是最高的，平均比其他企業要高出10%—20％，比如工作出色的人，在升任小區經理後即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。這些倒並非是因為阿爾布萊希特兄弟特別厚道，而是因為阿爾迪公司的員工必須要有有別於他處的本領——要會做阿爾迪公司所有的工作，同時還要熟記市場裡所有商品的價格。 在阿爾迪的每家連鎖店一般只設兩三個收銀台，聘用的營業人員一般僅為三四人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長在內，每人都身兼數職，沒有固定崗位，可謂“多面手”。業務繁忙時，全部人員集中在收銀台結賬，閒時輪流理貨，清理廢棄包裝。 直到幾年前，阿爾迪公司還要求收銀員能背出連鎖店裡的每一件商品的價格，原因是阿爾迪出於節約成本考慮，從不配置大型的條形碼掃描儀或是現代化的收款機，每一位收銀員就是最好的收款機。這樣做的結果是：阿爾迪收銀員的收款速度要比其他使用條形碼掃描儀的商店還要快。 雖然過於龐大的財富，已使得阿爾迪每年都會“準時”地出現在財富榜上，但相對於其他的百富榜企業來說，阿爾迪一直以一種近乎安靜無聲的方式擴展著。在德國，其連鎖店已達到3000多家，年銷售總額達到370億美元；即使是在沃爾瑪老本營的美國，阿爾迪的年銷售額也已達48億美元，它還計劃今後每年開40家分店，到2010年把總量擴展到1000家。紐約零售與消費品行業諮詢公司“戰略資源集團”估計，到2010年，阿爾迪將把目前佔有美國零售市場0.65%的份額增長到2%。 儘管已是成績斐然，但阿爾迪一直秉承著低調的個性。阿爾迪不在繁華地段設店，一般設在居民區附近或者城鎮的邊緣，這些地方房租便宜，但同時客流充足。阿爾迪的分店面積（包括倉庫）一般在4000—6000平方米，有100個左右的停車位。阿爾迪的店面極為樸素，沒有豪華的裝修，各地的店面往往都是一種格式，連商品擺放的位置也大致相同。這樣開設分店時極為簡單，速度極快，費用可降到最低。 事實上，阿爾迪的這種低調特質，也是阿爾布萊希特兄弟性格的真實寫照。所以直到現在，人們對於阿爾布萊希特兄弟的了解，還只是停留在十幾年前的狀況。而阿爾布萊希特兄弟之所以擁有這樣的特點，又跟十幾年前他們的一段特殊經歷有關。 1971年的一天，弟弟特奧在回家的路上被人綁架了，17天后，在交付了700萬馬克的贖金後被放回。因為這件事，使得阿爾布萊希特兄弟的財富被曝光於世，在人們發現了這默默無聞的兩兄弟所擁有的巨大財富時，與他們相關的一些節儉的故事也廣泛地傳播開來：據說綁匪在綁架特奧的時候，特奧只是穿著一身破舊的西服，因此連綁匪都不相信這就是綁票對象，竟要特奧拿出身份證來驗證；而在確認了身份後，綁匪向阿氏家族提出了1000萬馬克以上的高昂贖金，但經過與綁匪的討價還價，阿氏家族硬是把贖金打了折。 這就是傳說中的阿爾布萊希特兄弟，雖然很多這樣的事情已經無從考究，但人們還是可以從阿爾迪公司現在的一些外在形像上看出點端倪來。阿爾迪公司總部大樓樸實無華，公司員工開的都是中低檔車，高管層出差也從不坐頭等艙。在阿爾迪公司擔任了十年董事的迪埃特·布蘭茲回憶說：“他們兄弟談話的話題僅限於競爭問題，他們從不炫耀，節約成了習慣，經常在員工食堂吃意大利面。” 這個世界總是存在著各種相互矛盾的事物，但每種事物都有其存在的理由。 就像人們形容沃爾瑪常與龐然大物聯繫在一起，沃爾瑪商品的琳瑯滿目、沃爾瑪商場的寬敞開闊……它是一種大到極致而存在的現象；而阿爾迪呢，如果說沃爾瑪是“大象”的話，那阿爾迪最多只能是一隻“小老鼠”，它並不寬敞的店堂和單一的商品都昭示著它的這個特點，但現在“老鼠”能否戰勝“大象”呢？ 永遠走在最低價的邊緣，阿爾迪就必須在採購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤擴大到極限。儘管阿爾布萊希特兄弟一直想以一種低調的姿態建設自己的連鎖帝國，但事實上，他們很難再做到那樣了。麥肯錫公司的報告裡說，在德國一些地區，阿爾迪的銷售利潤達到9.3%；而芝加哥零售業諮詢公司Doolittle LLP認為，阿爾迪比沃爾瑪的利潤率更高。 當所有的秘密都大白於天下的時候，阿爾迪成為眾人關注與談論的焦點，公司的財務要定時公佈，所有的經營技巧都已被人研究了無數遍……在這樣的情況下，阿爾迪已不再神秘，它的“廉價”技巧越來越多地被人模仿、複製。據德國相關機構的調查統計：在德國，現在像阿爾迪這樣的廉價連鎖店已非常發達，其中上規模的大型機構就有數十家，像利德爾、普魯斯和諾爾瑪等，在德國均已有較高的知名度。而其中的利德爾甚至已在很多領域裡，展開了與阿爾迪的公開競爭。 另一方面，由於阿爾迪長期的低價政策，而自身又保持了非常高的利潤，這就必然要壓低供應商的供貨價格，雖然有大多數公司認為跟阿爾迪打交道還是有利可圖的，但也有相當多的中間商認為，他們的利益受到了盤剝；而由於阿爾迪的迅速擴張，還導致了每年有數万家小商店倒閉。在這樣的情況下，就有部分供應商聯合起來，一起控訴阿爾迪給他們生活帶來的嚴重影響；甚至於德國還專門出現了一家公司，幫助其他企業計算因為阿爾迪擴張給他們公司帶來的損失。 與在國內遇到的競爭壓力相比，阿爾迪在全球遇到的壓力更大一些，雖然它已經將觸角伸到了北美的沃爾瑪老本營，但在德國，阿爾迪也同樣遭到了沃爾瑪的巨大挑戰。 據德國《明鏡》周刊報導，從2004年5月中旬開始，沃爾瑪就在德國發動了一輪聲勢浩大的價格攻勢：遍布各地的沃爾瑪超市（共95家）同時推出了籠絡人心的“優惠方案”，大幅降低了部分商品的售價，一時間，消費者趨之若鶩，有的沃爾瑪超市甚至出現了德國罕見的搶購人潮。 而且沃爾瑪也並不想掩飾其優惠方案的挑釁意味。在杜塞爾多夫散佈的宣傳單上，它直言不諱地打出了這樣一個咄咄逼人的標題：“這些商品幹嗎非要去阿爾迪買——我們的更便宜！” 一時狼煙四起，在德國境內展開了一場零售市場的生死拼搏：在沃爾瑪降價後不久，阿爾迪也展開了針鋒相對的降價舉措，並且比沃爾瑪還要低，如此一來，使得阿爾迪的利潤空間大幅縮水。雖然憑藉著幾十年發展積累的龐大實力，阿爾迪仍可以坦然的姿態面對競爭，但誰都明白這並非只是簡單的降價之戰，因為德國沃爾瑪的背後是同樣擁有強大實力的美國沃爾瑪，而隨著全球化的來臨，沃爾瑪與阿爾迪之間的戰爭將遲早來臨。可以預期的是，如果在阿爾迪與沃爾瑪之間要展開一場戰爭的話，那必將是一場曠日持久的生死之戰。我們的任務是把一個健全的公司交給下一代。