第2章 第一章瑞典英格瓦·坎普拉德：把公司當家的人

2004年4月5日，對於多數人來說，這只是普通的一天。 然而就在這一天，一條關於財富的報導卻在世界上引發了一場“地震”：瑞典最大的財經雜誌《商業周刊》稱，由於受美元貶值的影響，瑞典著名家具企業“宜家”的創始人英格瓦·坎普拉德以近526億美元的個人資產，超過擁有466億美元身家的微軟創始人比爾·蓋茨，成為世界新首富。 消息一經發布，就引起了一陣軒然大波，要知道，世界首富的寶座，比爾·蓋茨已連續穩坐了十年，而這個不知道是何方神聖的英格瓦·坎普拉德的財富竟超過了比爾·蓋茨。 於是，有兩個人因為這件事變得異常忙碌：一個是瑞典《商業周刊》的編輯皮特森，他堅持認為自己公佈的結果是正確的，“一年多以前，美元與瑞典克朗比價還在1∶9左右，而現在跌到1∶7.6上下；這一出一入，就是幾十億美元的差距。”皮特森將坎普拉德的銀行存款、有價證券、各種房產，再加上整個宜家公司，最終計算得出他的資產總價值約4000億瑞典克朗，折合526億美元，從而超過了蓋茨和巴菲特。

而另一個忙碌的人是急於闢謠的宜家發言人瑪瑞安·巴納，他針鋒相對地指出：自從1982年坎普拉德把宜家的所有權轉移給一家荷蘭的基金會後，他就不再擁有整個集團的財產了，因此並不能將宜家的資產扣到坎普拉德的身上。在闢謠的同時，瑪瑞安·巴納默認了《福布斯》全球富豪排行榜上關於坎普拉德財富的統計，在那張排行榜上，2004年，坎普拉德的個人淨資產為185億美元，列第13位；2005年，則上升到230億美元，列第6位。 最終爭論的結果已經不重要了，重要的是這樣的一位億萬富翁成為了人們關注的焦點。但相對於外面的喧囂，爭論的主角坎普拉德卻是最安靜的一個人，他以一種異常沉默的態度迴避著人們對他財富的討論。坎普拉德曾有過一段精彩的言論：“當第一個100萬到手的時候，我的確高興得要命，但現在我已經忘記了，除了匯單上的號碼，我全都忘記了。錢不能拿來當飯吃，它只是使你變得富有。對於我來說，賺錢的動力在於為了父母親，為了自己或其他對自己來說十分重要的人，去實現自己的夢想。”

這就是英格瓦·坎普拉德，一個創造了商業奇蹟的人。 今天，當我們用一種平靜的心態來回顧宜家與坎普拉德的成長歷程時，我們會驚訝地發現：坎普拉德從小展現出的那種商業天賦，在宜家的成長史上刻下了多麼深刻的痕跡。 英格瓦·坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父親是農場主，祖父母是德國移民，他們通過郵購的方式，獲得了瑞典斯馬蘭的一片森林，然後定居下來。經過兩代人的辛苦勞動，等到坎普拉德出生以後，他的家境已經相對富裕，不必再為生計而擔憂，但由於歷經曲折生活的緣故，這個家族一直保持著節儉的習慣，這也為坎普拉德後來的發展奠定了良好的基調。 坎普拉德5歲就開始了他的第一次商業之旅。有一天，坎普拉德的一個小伙伴想要讓他陪著去買火柴，夥伴一直在抱怨，去商店的路途很遠，還說寧願自己的零花錢搭上一些，即使貴點，也不要走這麼遠的路去買火柴。坎普拉德記得自己家裡有多餘的火柴，就和小伙伴說自己可以和他做這筆買賣，於是他們就成交了——坎普拉德賺到了他生平的“第一桶金”，儘管這一桶“金”是如此的微不足道，但對於坎普拉德的一生來說意義卻是如此重大。

稍長一些後，他開始騎著自行車向鄰居銷售火柴，那時他已體會到“規模經濟”的好處，他發現以極低的價格大批量購入商品，即使以低價零售出去，也依然有利可圖。與此同時，坎普拉德還在交易時注意觀察鄰居們的困難與需要，凡是鄰居們緊缺的商品，他都會不厭其煩替他們進貨，如此一來，坎普拉德既賺到了一定的利潤，同時也增進了與他第一批客戶的關係。隨著時間的推移，坎普拉德的生意越做越大，以至於無法再徒步沿街叫賣時，他開始了第一次轉型：他用郵購的方式替代了沿街叫賣，並獨創用筆記本做成郵購目錄的方式來推銷商品——這就是現在宜家每年都要發行數億冊的目錄冊的最早雛形。 17歲時，坎普拉德要到哥德堡上學了。但在臨走之前，他突發奇想，想開一家公司，但當時瑞典的法律規定，開辦公司者必須年滿18周歲，否則必須有人提供擔保。於是，小坎普拉德不顧家人讓他等段時間的勸告，毅然騎著自行車趕到他叔叔家裡，在叔叔的幫助下，他向郡議會遞交了申請。就在這次申請中，他第一次用了“IKEA”（即現在的宜家）的字樣，而這幾個字的含義僅僅是他的名字英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）與他所成長的農場艾爾姆塔里德（Elmtaryd）和村莊阿根納瑞德（Agunnaryd）的縮寫，誰又能想到在經過幾十年以後，這幾個字的價值就達到了70億美元之巨呢（2004年美國《商業周刊》的統計數據）

應該說，坎普拉德創辦宜家正好遇到了最好的歷史時期。當時恰逢第二次世界大戰結束，而戰爭中處於中立的瑞典雖免遭戰火的洗禮，但也同樣面臨著百廢待興的局面。在這樣的時刻，坎普拉德敏銳地看到了家具市場發展的巨大潛力，於是在1953年，坎普拉德決定放棄所有其他業務，專門從事低價位家具的經營，宜家家居時代由此開始。 在宜家剛開始的階段，進展並不十分順利。當時瑞典國內家具市場被製造與零售卡特爾壟斷，它們靠彼此間的訂貨合同排斥新的競爭對手。於是，為了對付國內各類家具展對宜家產品的封殺，坎普拉德尋找到一家被廢棄的舊廠房，並把它改造成第一個宜家倉庫兼展廳，從此第一間“宜家專賣店”正式誕生。他還另闢蹊徑，開創了融製造商和零售商於一體的經營方式。此舉大大降低了家居產品的價格，深受消費者歡迎，宜家生意日益紅火。這樣的結果引來了競爭對手們更加瘋狂的壓制，他們限制宜家參加各種商品交易會，並且聯合起來給宜家的供應商施加壓力，但此時的坎普拉德早已不是小毛孩，他已懂得運用各種手段機智地繞開對手的這些限制。那時的他被稱為“長七隻腦袋的怪獸”，因為坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市場上扮演不同的角色，這使得競爭對手無法阻止他參加交易會。同時，他也展開了一次比一次猛烈的反擊，其中最狠的一招就是在交易會上公佈令競爭對手難以想像的特別價格。

自此，宜家在坎普拉德不屈不撓的帶領下步步擴張，任何競爭對手都已不能讓他卻步，相反的，瑞典狹小的空間再也裝不下坎普拉德的雄心。 20世紀60年代初，坎普拉德跑到波蘭尋找低成本家俱生產廠家。他被波蘭人優秀的木材工藝傳統、對家具的鑑賞能力以及低廉的價格所打動，他的波蘭之行催生了宜家第一家海外生產基地。到1963年，坎普拉德在挪威奧斯陸開了第一家瑞典以外的分店，而後業務很快發展到丹麥和瑞士。 1974年，宜家又開闢了它在全球最大的德國家具市場，之後進入加拿大、荷蘭市場。 1985年和1987年，宜家成功打入美國和英國市場，並成功地將兩個國外市場開發成了現在第一和第二大市場。 在宜家的發展道路上，每一個新階段都是自然而然地發生，但又是在一條曲折的道路上前進的。當小坎普拉德賣出第一盒火柴時，他的經商天賦便顯露出來，物慾的驅動也被喚醒；當第一件郵購家具比別的小商品賣得更好時，他第一次感到一種衝動，要從街頭小販發展成為家具經銷商，除了錢以外他還要很多看不到的東西。在同其他郵購公司的競爭過程中，當不斷降低的價格影響到商品質量，並且使顧客對企業逐漸懷疑時，他開始認識到價格同大眾需要之間的關係，接著他決定要進行一次進入家具世界的新行動，開始締造家居王國……宜家就是這樣一次次突破常規才有了今天的成就，而坎普拉德就是靠這麼一種不服輸的精神，成為一個在商場上打不倒的巨人。

由於成功的經營，宜家現已成為眾多企業研究案例中的熱門話題之一，人們普遍感興趣的問題是：到底是什麼方法讓兩手空空的坎普拉德成為億萬富翁究竟是什麼力量讓宜家變成如同麥當勞、肯德基之於餐飲業，沃爾瑪、家樂福之於零售業一樣的家居帝國？ 而經過考察、研究之後，更多的企業試圖導入宜家的一些門店佈置方式和經營模式等，但卻鮮有成功者，就像麥當勞、肯德基從來不乏模仿者，卻從沒有能與之相抗衡的挑戰者出現——宜家能在全球五大洲37個國家邁開巨人的步伐，靠的難道僅僅是簡單的複制麼？ 答案當然是否定的。 你可以學宜家製作同樣的貨架，給員工穿宜家同樣的服裝，開和宜家一樣大的店，甚至大膽地以高薪去宜家挖人，但最終結果可能還會是“畫虎不成反類犬”，個中原因在於，任何簡單的模仿只是局限於表面的複制，而一家成功的跨國公司征戰全球，除了外部的一套完整體系外，更有其深層精髓的企業積澱，而後者恰恰是最關鍵，也是最難學的。

宜家給予我們的思考在於其融洽的企業文化和獨特經營技巧的和諧統一，讓我們來看看宜家呈現的精彩經驗。 對於任何一家公司來說，企業文化是公司的精髓，也是一家公司生存壯大的根基所在。 宜家更是如此。它從半個世紀以前的一家小郵購公司發展到今天擁有190多家分公司和7.6萬名員工的大型跨國企業，其間經歷過抵制與封殺，經歷過高速的擴張，還遇到過大大小小、各種各樣的危機，但它始終能依靠一種堅毅的精神屹立不倒，這才是最可貴，也是最值得學習之處。 坎普拉德說：“真正的宜家精神，是依據我們的熱忱，我們持之以恆的創新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂於助人的願望，我們的敬業精神，以及我們簡潔的行為所構成的。”在他帶領宜家前進的過程中，很多事情他都會親歷親為地帶頭去做：他會親自動手撰寫產品的說明，因為他覺得這是直接面向顧客的平台所以必須認真對待；他會在自己的店裡吃完工作餐後掏出錢包付賬，因為他認為每一個員工都要培養起成本意識；而他多年來身體力行的節儉行為如今已成為每一位宜家成員的榜樣，甚至是宜家成本體系堅固而不崩潰的基礎。

坎普拉德的這些習慣，與他成長的經歷緊密相關，但更重要的是他通過自己的方式，將這種品質傳遞給了他的宜家。 在1976年，坎普拉德將他所倡導的宜家價值觀都融合到了一起——這就是他創作的宜家“聖經”——“一個家具商的誓約”。在這篇最具總結性的論文中，他為宜家列示了九大訓條，而其中最核心的莫過於他提倡的“公司就是家，家就是公司”的理念。秉承這一精神，宜家人將“為普通大眾創造美好生活的每一天”視為公司的最高目標，在這樣的目標下，宜家人互相幫助、彼此忠誠、團結一致以及樸素生活。 “宜家就是家”——這種樸實的語言往往是最具凝聚力的，它遠比那些辭藻華麗、目標宏大的企業精神更加親切，也更加堅不可摧。最早進入宜家的那些僱員，都與坎普拉德融入了這種家一般的親密關係之中，而這種價值觀，亦被不斷地傳輸給每一個新加入宜家的人。

在宜家眾多經驗中，人們認為最易模仿的，就是它的目錄冊文化。 在全世界，宜家每年都會按時製作一批印刷有當年商品情況的目錄冊。這些製作精美的冊子，實際上已成為宜家精神的重要傳播媒介，因為上面不僅僅是標註著商品誘人的低價與產品說明，更是在傳遞一種宜家家居的生活理念。 宜家的做法是，在展示廳裡，將不同的商品分類組合，從而形成一個個極具想像力的樣板房，再將這些樣板房原樣複製到目錄冊上，就變成了一份具備引導消費習慣的時尚家居“雜誌”。坎普拉德認為，當人們看到這樣的目錄冊後，即使不到宜家來購買家具也並無多大關係，因為這樣的目錄冊除了具備消費的直接作用外，更是在傳播宜家的一種思維觀念，並在間接宣傳宜家的品牌，長遠來說，這樣的方式對消費者的影響比直接銷售一件商品更大。

宜家的這種傳播方式，得益於坎普拉德早年他郵購推銷商品時積累的經驗。那時的他每天要騎著自行車挨家挨戶向鄰居介紹商品，後來，他的業務發展到足夠大時，他已不可能再逐個上門推介，於是他便想到了用筆記本記錄商品，再讓消費者照著筆記本上的介紹選擇商品。他驚訝地發現：這樣的方式同樣能達成完美的交易。於是他把兒時的發現靈活運用到宜家身上時，便創造了這樣一種目錄冊文化。 今天，宜家的這種印刷精美的免費目錄冊深受消費者的喜愛，光在中國，一年就要發放掉200多萬冊，而在全世界，那數量更以億計。曾經有人形像地比喻說：在普遍信仰基督教的歐洲，發行量最大的刊物已不再是《聖經》，而是宜家的產品目錄冊。 宜家的這個經驗，也被現今很多企業成功運用。因為人們發現，通過這種方式進行廣告傳播，其效果到達率將近100%，這是很多現代化的媒體所不具備的，比如在電視廣告中，你的廣告支出可能只有一半在發揮作用，而且你永遠不知道是哪一半。但宜家的目錄冊不同，它直接面對一個特殊的消費群體。使用這種方式進行傳播，雖然一次性的投入會增多，但每一分支出都是有效的，從長遠的廣告效應來看，也是物有所值的。 如同很多商業鉅子一樣，坎普拉德在很小的時候就展現了上帝賦予他的傑出商業才華。在剛開始推銷商品時他就發現：成批買進分零賣出，即使是很便宜的價格也能獲得巨大利潤。這種意識在一開始就幫了他大忙：他的高值低價火柴往往最得鄰居們青睞；而現在來看宜家的經營模式，也明顯能看出坎普拉德一以貫之的經商意識。 或許從某方面來說，所有的商業活動都遵循這樣的定律，但一個剛懂事的孩子就能看到這種本質，坎普拉德似乎天生就有把握商品價值與價格之間關係的天賦。他從小就懂得顧客永遠喜歡高價值、低價格的商品。於是，他長大後，當他終於擁有了自己的公司後，一個問題反复在他的腦海中盤旋：“為什麼窮人就得忍受醜陋的東西，難道美好的東西就必然貴得只有上等階層才買得起嗎？”因此，他把自己公司的目標定位為：“一種好的家具產品，其價格應該使錢包不是太癟但也不是太鼓的中產階級不僅喜歡而且能夠承受得起。”為了實現這個目標，宜家在產品的各個層次上，都展開了一系列獨到的成本控制。 應該說，在零售業全球化的浪潮中，美國的沃爾瑪被奉為最傑出的成本控制高手，它對商品流通渠道上各個環節的成本控制，使它的商品能比競爭對手更低價的情況下，仍然擁有較高的利潤。而宜家對成本的控制與沃爾瑪有著異曲同工之妙，但它又保持著自己的宜家特色。 宜家實行的是自有品牌戰略，所有的商品都是宜家專利OEM委託定制的，它必須獨立承擔產品在流通過程中的全部風險，這是宜家區別於沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的最大之處。因此，定價一直為宜家價值鏈流程之首要。宜家的定價機制是“先設計價簽，再定產品”，這樣做的好處是保證產品的價格最有利於銷售。 在產品研發階段，宜家也能夠把低成本與高效率結為一體，其設計理念是“同樣價格的產品看誰的設計成本最低”。於是，宜家世界一流的設計師們常常會為了“是否少用了一顆螺釘或能否更經濟的利用一根鐵棍”而大動干戈。這樣操作不僅能降低成本，而且往往會激發一些傑出的創意，因為“簡約”永遠是宜家所追求的審美情趣。 現今，宜家在全球五大洲的37個國家展開業務，而與之產生供貨關係的供應商達到1800家以上，這也為宜家創造更為節儉的規模效益創造了條件。一般情況下，宜家會拿著自己的設計定稿在全世界範圍內尋找具有最合適的原材料的供應商，價格低者就能得到訂單，所以勞動力成本低廉的供應商會大量地出現在宜家的名錄中，這其中也包括中國。 為了最高限度地追求“有價值的低價格”目標，宜家自創始以來，就一直採用讓顧客自行組裝的採購方法。據說，宜家的這種特色，也是坎普拉德在青年時領悟到的商業經驗。那時他剛剛進入哥德堡商學院學習，在一次出門逛街時，他走進哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他們銷售商品的方法實在太老土。架子上的紙箱一直堆向天花板，要取鞋就得爬梯子，店員們只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中間……這絕對不是明智之舉，既費力氣又糟蹋時間。受這件事情的啟發，坎普拉德給日後的宜家立下一條規矩，最終也成為了宜家家居的秘訣之一：一切貨物都要擺在架子上由顧客自取，家具一律採取扁平式包裝，以便運輸。而更重要的在於，這樣的處理也大大方便了供應商對商品的運輸，降低了運輸成本：他們再也不必為家具龐大的空間問題費神，顧客會是最好的組裝師。 靠著獨特的經營方式，宜家在幾十年的發展過程中贏得了許多忠實的消費者。 2003年，有超過3億顧客光臨宜家在世界各地的商場，宜家集團全年的銷售額超過130億美元。 面對傑出的業績，坎普拉德保持了他一貫低調節儉的風格，或許在他眼裡，財富只是數字上的改變，而他的生活永遠只屬於生活本身。所以旅居瑞士的他依然喜歡開著一輛老式沃爾沃車，穿行在瑞士的鄉村間；有時他還會乘坐公共交通工具，去市場買些廉價的蔬菜水果——在他身上可實在看不出世界首富的影子，而更像是一位鄰居老爺爺。 但這位缺乏光鮮外表的老爺爺卻有著遠大的眼光，他用他的智慧，為宜家的未來描繪著繼續發展的藍圖。早在20世紀70年代早期，坎普拉德就開始為他的身後事做準備，對他來說，瑞典國內過高的遺產稅、尚且年幼不能扶持企業發展的三個孩子以及支持未來發展的資金短缺、國內同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。 他先來到了丹麥，在丹麥過了四年後，他決定將宜家總部遷往荷蘭，最後，在1982年，他將企業捐獻給了荷蘭斯地廷英格卡基金會——他所做的一切，是盡量要讓宜家保持獨立完整的結構，能按照自己的路線發展。而在完成了這些工作後，坎普拉德自己則移民到了瑞士洛桑附近一個海拔700英尺的小村子裡，過起了半退隱的清閒日子。如今的宜家雖然出生證上還是瑞典的國籍，但實際上，它早已不再僅僅是瑞典的了，而這一切都是由坎普拉德費心策劃的。 不過，在真正退隱之前（或許他不會有真正退隱的那天，他最有名的一句話是：“我的生活就是工作，沒完沒了的工作。”）他還需要完成最後一件事，那就是解決所有家族企業都會遇到的繼承問題。 坎普拉德的第二任妻子給他生下了三個兒子，他們分別是彼得·坎普拉德、約納斯·坎普拉德和馬修斯·坎普拉德。如今年事已高的他便將公司的大權移交給了他們。坎普拉德的做法是：將公司資產拆成三份，對兒子們改變公司的行為作出限制，以確保任何子女都無法動搖公司的根基。同時，他也通過考察每個兒子的表現，來最終確定誰成為最後的繼承人。 按照坎普拉德的意願，其長子——38歲的彼得出任宜家發源地——荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團的核心權力所在；次子——35歲的約納斯掌管整個集團的大規模的產品生產；至於最小的兒子——33歲的馬修斯，坎普拉德曾暗示，他將可能接宜家現任主席安達斯·莫伯格的班。但在最終結果出來之前，這始終只能是一個誘人的謎題！ 1976年，時已50歲的坎普拉德決定對他半個世紀的生涯做個總結，尤其是他近十年宜家經歷，讓他有足夠的心得交出一份出色的答卷。經過認真的思考，他決定用“一個家具商的誓約”作為此篇論文的題目，其中，他將宜家成功的經驗進行了系統性的分類總結，最後歸結出了九大訓條。這九條就是宜家生存哲學的真諦所在，也是宜家精神的基礎。概括如下： 第一條產品系列 我們的目標是為大多數人提供他們買得起的、實用、美觀而且廉價的日常家居用品。 第二條宜家精神 真正的宜家精神，是由我們的熱忱，我們持之以恆的創新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂於助人的願望，我們的敬業精神，以及我們簡潔的行為所構成的。 第三條利潤創造實力 “利潤是個好字眼”——宜家能夠贏得利潤靠的就是低價、高質、開發經濟型產品、增多購買以及成本節約。 第四條從小事做起 浪費就是犯罪。 第五條簡單是一種美德 複雜的條例容易使人無所適從，不切實際的宏大規劃往往是公司倒閉的前奏，簡單隨意卻給人以力量，宜家人從來不開靚車，也不住豪華賓館。 第六條標新立異 宜家走的是自己的道路，讓襯衫廠製造椅子靠墊，讓門窗製造廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。 第七條展示發展的力量 你沒辦法一下子在每個地方做好每一件事。 第八條擔負起職責——一項特權 害怕出錯是官僚作風產生的搖籃，對任何進程來說都是有害的。充分利用你的權力和職責，作出決定。 第九條還有很多事情等著去做，前途一片光明 讓我們保持一支由積極進取的人組成的團隊，把不可能的事情變成可能。 在法律的面前人人平等，但是這個人（指他自己）應該比其他人獲得更多的平等，因為超過50%的意大利人給予了他統治和管理好這個國家的權力。