華為人在公眾眼裡是一群瞪著血紅眼睛的惡狼，自然，能帶領這群餓狼的必然是一頭更強大更凶狠的狼。在相當長的時間裡甚至直到現在，由於任正非刻意保持低調，外界對他的認知仍然不甚完整，被臆想成為“萬狼之首”也是在情理之中的。但是，熟知任正非的人卻說：“任正非脾氣暴躁，但也講人情，他幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個企業家。”在多數人眼裡，曹操是一個奸詐的人，但易中天先生卻稱其為“可愛的奸雄”；公眾眼裡的任正非是一個粗暴的人，我們不妨稱其為“可愛的狂人”。
一個歷經人生冷暖的靈魂，從最低的山谷，走到了人生的正午，避開喧鬧，獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。任正非常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。
我們可能認識任賢齊，但不認識任正非；我們可能知道華聯，但不知道華為。任正非很低調，華為很神秘。
如果我們上網用的是ADSL寬帶，我們有可能會發現那個連結電腦與互聯網的小盒子上有“華為”兩個字。是的，華為是一家通信設備供應商，而任正非就是華為的老闆。
我們可能不知道，華為公司在業界的影響力，並不遜於海爾之於家電、聯想之於PC。遙想當年，華為與巨龍、大唐、中興並稱為“巨大中華”，何其風光！
如果我們不知道華為，很正常。華為的主要客戶是中國移動、聯通等這些電信運營商，很少像哈藥六廠、腦白金這樣大張旗鼓地做廣告。任正非也很少像張朝陽、馬雲那樣經常在CCTV上做秀。
軍人出身的任正非一手創建了華為。低調做事的華為一舉聞名全球。
華為說不盡，任正非更是使人一言難盡。他以不接受媒體採訪、不上電視而著稱，在當今的企業家中可謂異類。很多人在竭力為自己爭取露臉的機會，以便利用個人知名度為企業帶來附帶收益。但任正非不是，他不但對各種採訪、會議、評選惟恐避之不及，甚至連有利於華為形象宣傳的活動也一概拒絕。任正非對此的例行說法是：公司不是上市企業，沒有義務來滿足外界的好奇心。於是外界有些人猜想是不是因為這位任總個性內向，不善於表達自我呢？
低調，低調，再低調；老老實實做人，踏踏實實做事，這是任正非一再強調的話語。
想當初，為了活下去，任正非自己創辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，公司財務有了好轉。少許好轉的財務並沒有用來改善生活，而是繼續被投進了經營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋裡，在陽台上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
窮困是有大作為的人的第一桶金，飢餓感就是一個人不竭的動力源。 “憂勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。
任正非甘願把自己藏於九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢於勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精闢分析。
視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。
2010年2月，一位記者的一篇報導引起了公眾的極大興趣。
這位記者已經是第二次報導世界移動通信大會（MWC2010）了，上一次，他和同事在MWC大會例行新聞發布會後採訪到了中國移動總裁王建宙。這次，幸運之神再次降臨到他的頭上，因為他在一個平常的早晨偶遇十年來未曾被媒體採訪過的華為公司總裁任正非。他和同事開玩笑地說，“那天真是一個Lucky Strike。”
以下就是這位記者的幸運遭遇。
17日上午，太陽剛剛從蒙茹伊克（Montjuic）山後爬上來，明朗的陽光難得的灑滿了巴塞羅那。從15號開始，巴塞羅那反季節地幾乎每天都有下雨，地面也很濕潤。
因為提前和宏達電（HTC）預約了專訪，這位記者一大早提著各種設備匆匆向HTC的陽光房趕過去。剛剛走上滾梯，對面走來一位精神矍鑠的老人和幾個年輕人，瞬間記者彷彿被電擊般了立在那裡：那不就是傳說中的任正非麼！
記者趕緊扔掉了左手的三腳架，右手的攝像機箱，甩下身後的筆記本背包，掏出500D相機趕緊拍照。
任正非也知道記者認出了他，笑著說，“哈哈，被你抓到了，那你拍吧。”坦然接受了他的拍照。
能夠遇到這樣一個難得的機會，記者當然不願輕易放過，馬上開問：“任總，去年華為合同銷售額是233億美元，據說，2009年華為的銷售目標是300億美元，今年具體完成了多少？實際銷售額呢？有報導說是200多億美元？手機出貨了3000多萬部？數據卡出貨3500萬？是這樣麼？”
面對記者連珠炮式的追問，任正非笑了，“這麼多問題呀，具體的數字你要問他們。”
隨行的華為員工補充道，“去年公司的合同銷售額302億美元，實際銷售收入215億美元。”
“是這樣麼，任總？”
“是的。”任正非回答道。
“任總，您對這個成績是否滿意？如果要打分的話，您給打多少分？終端部門會考慮單獨拆分上市麼？還有，外界對於接班人的問題很關心，能不能透露一下？”
任正非微笑地著著記者，沒有回答，和參展的人群們一起走入了場館。
看看，僅僅是說了幾句話，僅僅是偶遇，記者就興奮地大聲說“真是一個Lucky Strike”，足見任正非是多麼的低調。
“任正非從來不接受媒體採訪，我至今沒有機會採訪他。”一位在通信行業滾打了十幾年的行業媒體資深人士嘆息，“我們年底評獎他從不來領獎。”
至今，這位受國家領導人欽點出國訪問的全國最大的通信設備製造商的總裁沒有正式接受過任何一家媒體的採訪。只有這次偶遇，算是勉強“填補了該項空白”，一時被業界引為“佳話”。
“對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。”在內部會議上，任正非言詞堅定。
“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養。”在那篇2001年任正非親筆所寫的《我的父親母親》中，他袒露了自己淡泊名利的根由。
商人們趨之若鶩的工商聯副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業家們花巨資才可以現身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術：他常常根據情勢發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在一起。他對基礎教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼備，完全由自己掌握節奏！
一如工作在地下的人，一個挖掘開采和探索地下世界的人，任正非們默默無聞、謹慎、不動聲色和不可動搖地向前推進，每天工作長達15-20個小時，幾乎看不到什麼苦惱的跡象。風花雪月彷彿是另一個世界的東西，跟他們全然無關。彷彿他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不可思議、不為人知和難以理解，就是甘願充當為世人驅使的驢子！在他們強毅而能負載的精神裡面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的重負的內在渴求；在渴求之中，存在著慾望的爆發力。
“亡而為有，虛而為盈。”任正非執掌下的華為幾乎從來不主動宣傳自己，哪怕遇到攻擊的時候，也不“爭辯”。
“穿著發皺的襯衣，身上可能還有墨跡，一大清早就在深南大道上活動，外人絕對不會想到這位就是大名鼎鼎的華為總裁。”這是一位內部員工眼中的任正非。而任正非並不是一個內斂的人，熟知他的人說，任正非言談直抒胸臆，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。
任正非，這位極富傳奇色彩的電信大佬卻“神龍見首不見尾”，出奇低調，土狼、軍人、硬漢、戰略家……各種光怪陸離的色彩交織在一起，賦予其“中國最神秘的企業家”頭銜。但是，這個從不接受任何媒體採訪的倔強男人骨子裡有種韌性，無論是華為的冬天、北國之春、讓聽得見炮聲的人來決策、華為基本法，任正非對人們的影響力不僅僅在於他的危機論、生存論、生死論、低調論，更主要在於他留給我們的背影永遠是寂寞的。沒有任何人能通過關係、手段採訪到他，也足見任正非的偏執和深邃，連《華為人》上的文章也是佚名，但幾乎沒有一個華為人不對這家始終以技術為驅動的公司驕傲，即便發生類似的床墊文化被外界唾罵。
任正非的經歷的確夠讓人讚嘆的。 20世紀80年代，他自軍隊轉業之後，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源後，他於1987年創立華為公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之後，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發，做自己的產品。 1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創業之路。
就是這樣一個“自己搞研發，做自己的產品”的理念支撐著任正非一路走下去，堅韌不拔。
如果要評選哪家企業最能代表中國企業在技術研發實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術方面已經取得了大量專利，並為此贏得了普遍讚譽。當然華為這一成績的取得是與其持續、大規模、不計血本、堅持不懈地投入有密切關係。
華為對外界宣傳說，它在研發方面每年的投入為其銷售額的10%。但據說華為的投入遠遠高於10%，幾乎所有能用於研發的錢，都被華為義無返顧地用於技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術研發部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發的項目開發的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發資金的1/3用於3G，共耗資40億元人民幣，先後有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終於贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到現在以生產路由器等技術含量高的網絡設備、光通信、數據產品的綜合性電信設備提供商。
中國三十年的開放史改革史，也同時是一部無數的商界明星們紛紛升起又急切隕落的充滿了悲劇色彩的歷史長劇。昨天指點長空，風光無限，今日遍地黃花，一派蕭索。何故也？任正非的回答是——顯，則險也。他認為，自古至今，爭利於時，乃商人本性，從商之要義；而逐名於朝，卻是商人之大忌，經商之歧路。熙攘之紅塵無疑有既定的角色定位，從某些意義上講，“明星”的桂枝專屬於從藝者和從政者，以及其他階層去攀折，唯獨企業家和從商者要遠離甚至越遠越好。名利不可兼得，就像從政者不得趨利，商人亦不應競名。
可惜的是，在我國，總有一些企業家被動的或主動的將自己置於炫目的聚光燈下，或五色雜陳的PARTY聚會中，或者熱衷於演講、佈道，去尋求飛蛾撲火的那一剎那的快感。任正非告誡我們，那些有足夠定力的孤獨者，才有可能成為中國商界的孤獨英雄，也有可能造就中國級世界級的相對長壽的商業帝國。
對於商業的本真，是我們一輩子用生命去探索的信仰。有愛就暖，帶著愛用心去感悟、去經歷、去奉獻、去追求，以心為本、以愛為本，人生或許就有了別樣的情景。企業如是，事業如是。當我們耐得住寂寞了，寂寞就成為我們的定力、我們的核武器。
華為說不盡，任正非更是使人一言難盡。他以不接受媒體採訪、不上電視而著稱，在當今的企業家中可謂異類。很多人在竭力為自己爭取露臉的機會，以便利用個人知名度為企業帶來附帶收益。但任正非不是，他不但對各種採訪、會議、評選惟恐避之不及，甚至連有利於華為形象宣傳的活動也一概拒絕。任正非對此的例行說法是：公司不是上市企業，沒有義務來滿足外界的好奇心。於是外界有些人猜想是不是因為這位任總個性內向，不善於表達自我呢？
當然不是。公司員工們一致認為任總是性情中人，口才出眾，可以在員工大會上旁徵博引，也能在小會上口若懸河，不存在表達障礙。畢竟像他一樣經歷過“文革”時代的人見多了大辯論的熱鬧場面，說起場面話來都頭頭是道，語不重樣。很多媒體感慨於任正非的睿智和低調，於是開始大力宣揚低調的價值，認為低調是企業打牢基礎、積蓄功力的秘訣所在，那些注重形象宣傳的企業家和企業應當受到批評。
不過，是否應當低調常常受企業的性質和企業家的個性影響，並無定規。万科集團的董事長王石登珠峰，搜狐的張朝陽滑旱冰，都曾引起了媒體的廣泛關注。儘管這只是他們自己的休閒活動，但人們習慣性地將此與他們的企業狀況聯繫起來。住宅和網絡的服務受眾更多的是普通的消費者，民眾的認知度會直接影響企業的市場份額，適度的張揚對於企業的發展是有好處的。而華為更多地面對行業用戶，與民眾的認知比起來行業內的認可度要重要的多，對公眾的低調無礙於企業發展。
任正非的個性風格顯得異常低調不假，但在他身上體現更多的是謹慎而務實，在適當的範圍內張揚個性，但決不觸犯言談可能會帶來的風險。任正非被下屬們公認為心直口快，言行有時會無心觸犯客人，比如當年深圳市領導來訪也不親自出面接待；在拜訪廣電總局領導時過於滔滔不絕，結果反而引得對方不快，氣氛一時尷尬。他自己也說敬佩阿慶嫂，原因是能夠八面玲瓏，把各方關係處理好。
因為務實，所以在華為拓展市場初期任正非也親自披掛上陣，為獲得客戶的認同而竭盡全力，願意付出巨大努力去把一件事做到極致，但不願去敷衍媒體，也許是因為覺得空談無益。因為謹慎，任正非一直堅信企業持續的發展依賴於自身絕對的安全，所以他的言論都限於一定範圍以內，不願自己的言行成為外界關注的對象。這種風格不僅導致他慎於出鏡，在經營企業的思路上也時有體現。華為成立後就一門心思以研發為根本，沒有像其他企業一樣搞業務多元化或是掙房地產、股票等熱錢，甚至曾一度堅持不合資、不上市。
任正非說過，華為不是上市公司，沒必要公開、透明，沒必要對公眾解釋什麼。在內部會議上，任正非多次言詞堅定地表示：“我們對待媒體的態度是希望全體員工都要低調，我們要做的，只是乾好自己的工作。”儘管眾多外界媒體都站在發展民族產業的高度對華為大加讚揚，但華為對媒體的反應則依舊是冷漠。 《南風窗》雜誌曾經從華為內刊上轉載過一篇任正非的文章，雖然讀者反響很好，但任正非並不高興，而是要求公司法律事務部跟《南風窗》交涉，並批示退回了雜誌社寄去的稿費。
任正非曾說過，媒體的運作有其自身規律，說華為好則未必好，說不好也未必不好，不必去過多關注。他不但不響應外界對他及華為的批評，也不准華為員工出去和別人辯論。相關政府部門多次提出華為可以把自己的成長經驗拿出來交流一下，可供其他企業有所借鑒。但任正非的反應卻是：企業的個性重於共性，沒有任何參照價值。
企業成為“出頭鳥”是企業家的夢想，但企業家不可過於招搖，在任正非看來，當華為還比較弱小的時候，保護自己的最好方式就是不暴露，儘管這樣做會有很多損失，卻能規避更多不可預知的風險。
愛因斯坦非常推崇卓別林的電影。他在給卓別林的一封信中寫道：“你的電影，世界上的每一個人都能看懂。你一定會成為一個偉人。愛因斯坦”卓別林在回信中寫道：“我更加欽佩你。你的相對論世界上沒有人能弄懂，但是你已經成為一個偉人卓別林。”
愛因斯坦對居里夫人的偉大人格倍加推崇：“她的堅強，她的意志純潔，她的律己之嚴，她的客觀，她的公正不阿的判斷——所有這一切都難得地集中在一個人的身上。她在任何時候都意識到自己是社會的公僕。她的極端的謙虛，永遠不給自滿留下任何餘地。”
偉大的人物淡泊名利，恬靜的心境，謙卑的心態，對真理的無_止境的追求，構成了他們的全部。
許多媒體記者都想採訪任正非，絞盡腦汁，費盡心思，但是均以失敗告終。任正非心如止水般的恬靜，他把“名利”看做是水中月鏡中花，轉瞬即逝。
商人們趨之若鶩於工商聯副主席和全國性大會的代表資格，他卻婉拒；企業家們花巨資現身的媒體盛事，他更是謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市，有著田園般的恬靜。
1994年6月，金森林進入華為。正好趕上C&C08數字機問世，經過緊張的短期技術培訓後，他被分到總測車間，從事老化、測試及物料協調等工作。當時C&C08數字機剛剛進入生產階段，缺乏有效的測試手段及測試工具，為驗證每一塊用戶板的電路是否正常，必須在機架上進行一一測試。這樣的速度是很難滿足市場需求的。為了加快進度，測試人員吃睡在機房裡。 7月的一個晚上，用戶板測試進度進展有點緩慢，很晚了還沒吃飯，餓得肚子直打咕嚕。將近午夜12點，只見一位五十來歲的“食堂大師傅”領著幾個食堂工作人員推著餐車進來了，這位大師傅熱情地給大家盛飯，招呼大家喝點魚湯，還囑咐大家要注意休息不要太熬夜。大家吃了夜宵鼓足勁，不到一點鐘測試就做完了。
第二天的測試做得非常順利，轉眼間到了中午，大家找了個空地，拿塊紙板或泡沫躺下睡了。金森林睡得很香，上班鈴響起來了，他發現昨天上送魚湯的“大師傅”也在睡。他趕快叫醒“大師傅”，又開始了緊張的工作。
1994年8月的一天快下班的時候，部門主管通知晚上七點開新員工座談會。金森林提前到了會場，又與那位“大師傅”巧遇，“大師傅”見金森林進來笑著問：“你是來開會的嗎？”金森林感到很詫異，心想一個“大師傅”怎麼也會來開會？七點整，會議主持人宣布座談會開始，還說今天有幸請到公司總裁來一起參加。在掌聲中，那位“大師傅”站了起來，對著全體在場員工深深地鞠了一躬，興奮地說：“歡迎大家來到華為公司，我叫任正非，希望大家喜歡華為公司。”這時，金森林才恍然大悟。他邊說邊走到大家面前，拿出一沓名片，一一遞給大家，並同新員工親切握手。名片發完，任正非開始做精彩的演講。這段經歷讓金森林至今還歷歷在目。
任正非曾經說：“專家專家，懂一點叫專家，懂得很多叫什麼專家尼？為什麼會出現專家的名詞呢？就是因為人的生命有限，只可能懂得一點。”
一個成熟的社會必定分工高度發達，在這個社會裡每個人各司其職。現代社會分工日益細密，每個人精力有限，除了精通自己的專業以外，對於其他專業都是門外漢，對於自己專業之外的東西沒有更多的發言權。因此真正的大師從來不說自己是大師，他們有的是一種謙卑的心態，一種敬畏的態度。心如止水，不為風吹草動所驚。
任正非心如止水的恬靜，處事低調不張揚，源於他謙卑的心態和對知識的渴望。
查爾斯·漢迪關於企業有一個觀點：創造利潤是一個公司非常重要的任務，但絕不是它的最終目的。利潤只是公司的一個手段，是為了更好地、更充分地開展工作或製造產品（提供服務），最終目的是讓企業發展得更平穩、活得更長久。
任正非無疑很贊同查爾斯·漢迪的這一說法。而且，由於有著20多年的企業經營閱歷，任正非對企業“活下來是真正的出路”這一認知堅信不移，甚至到了偏執的地步：只有生存才是最本質最重要的目標，才是永恆不變的自然法則。因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。
高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。任正非的這種偏執可以與英特爾總裁安迪·格羅夫相媲美。後者提出的“只有偏執狂才能生存”的理論風靡全球，成為時刻提醒企業經營要加強危機意識的企業格言。格羅夫曾在《只有偏執狂才能生存》一書中這樣闡述他的論點：“只要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。”
任正非提出的“唯有惶者才能生存”的觀點可以理解為中國版的“只有偏執狂才能生存”。
任正非駕著他的華為戰車，轟轟烈烈闖出了一片屬於自己的天地，但是他始終戴著一層神秘的面紗，躲在幕後半遮面，使人“不識廬山真面目”。無論是2000年榮登《福布斯》雜誌富豪榜，還是2003年與思科激烈交鋒；無論是地方領導參觀，還是大腕媒體採訪；無論是“全球最有影響力的IT名人”，還是“最受尊重的企業家”……這一切他都不屑一顧，他拒絕領獎，拒絕採訪……這麼大的“架子”，想拜訪他，難度很大。
但是，也有些人要見他是很容易的，那就是客戶。任正非是一個極其現實的人，他說：“我不是不見人，我從來都見客戶的，最小的客戶我都見。”
2004年4月22日，華為與文萊電信公司合辦了一個國際研討會，當時在文萊最豪華的酒店舉行，華為邀請了全球40多個運營商，一起討論文萊下一代網絡的商用部署和市場發展。
對客戶，任正非決不慢怠，一大早，他就西裝革履地站在會議大廳門口，手握一大沓名片，見到進場的客戶，無論大小、中外，都挨個兒親自送上自己的名片，面帶微笑、畢恭畢敬，用帶些鄉音的普通話說：“我是華為的，我姓任。”
任正非只見客戶，而且是偏執地只見客戶。 2002年，摩根斯坦利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇帶領一個機構投資團隊來到華為總部，任正非只派副總裁費敏接待。事後羅奇感到很遺憾地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。”但任正非卻不以為然：“他又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呀？我是賣機器的，就要找買機器的人呀。”
還有一次，某前任部級官員專程從北京趕到深圳華為總部，希望能見任正非一面，任正非根本不見。負責引見的人員已經說得口乾舌燥了，任正非可不管人家是否千里迢迢，最終也沒給人家面子，沒辦法人家只好原路返回了。
李嘉誠說：“保持低調，才能避免樹大招風，才能避免成為別人進攻的靶子。如果你不過分顯示自己，就不會招惹別人的敵意，別人也就無法捕捉你的虛實。”
對於媒體，任正非經常說的話是：“媒體有它們自己的運作規律，我們不要去參與，媒體說你好，你也別高興，你未必真好。”他在解釋為什麼不接受媒體採訪時說：“我們有什麼值得見媒體？我們天天與客戶直接溝通，客戶可以多批評我們，他們說了，我們改進就好了。對媒體來說，我們不能永遠都好呀！不能在有點好的時候就吹牛。”
任正非執著地認為，客戶是華為的生存之本，為客戶服務是他和華為的職責。對於媒體和其他知名人士，他主張“守拙”，不要過分招搖。
由於偏執地認為自己的產品是最先進的，任正非不惜把血本都押在C&C08上，最終，C&C08為華為打開了一片廣闊的天地；由於偏執地認為只有掌握核心技術才能生存下去，任正非把華為打造成了世界級高科技公司。
如今，任正的偏執性格依然沒有改變，他要把3G這條路走到黑也不回頭。
3G是目前通信行業爭論得沸沸揚揚的一個話題。
所謂3G技術，即第三代移動通信技術的簡稱，是指支持高速數據傳輸的蜂窩移動通訊技術。 3G服務能夠同時傳送聲音(通話)及數據信息(電子郵件、即時通信等)。代表特徵是提供高速數據業務。相對第一代模擬制式手機(1G)和第二代GSM、CDMA等數字手機(2G)，第三代手機（3G）一般地講，是指將無線通信與國際互聯網等多媒體通信結合的新一代移動通信系統，未來的3G必將與社區網站進行結合，WAP與web的結合是一種趨勢。
3G與2G的主要區別是在傳輸聲音和數據的速度上的提升，它能夠在全球範圍內更好地實現無線漫遊，並處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務，同時也要考慮與已有第二代系統的良好兼容性。為了提供這種服務，無線網絡必須能夠支持不同的數據傳輸速度，也就是說在室內、室外和行車的環境中能夠分別支持至少2Mbps(兆比特/每秒)、384kbps(千比特/每秒)以及144kbps的傳輸速度（此數值根據網絡環境會發生變化）。
在一定意義上說，誰掌握了3G先機，誰就有可能掌握未來通信市場競爭的製高點，取得優越的競爭優勢。
任正非瞄準了這一勢頭，堅信下一代網絡技術必將是3G的時代。因此，他孤注一擲，不惜“將所有的雞蛋都放在一個籃子裡”，開始為自己偏執的“信仰”努力了。
華為南方研究所的一位員工說，華為對3G的熱忱已經到了“從芯片做起”的程度，每次投片(將設計好的芯片交IC廠投產)所需費用都在幾百萬元以上，加之高額的設備投入，累計已達50億元人民幣。
為了3G，任正非付出了很大代價。由於一心研發3G，忽視了小靈通，讓同城弟兄中興著實賺了一把。為了3G，忽視CDMA，致使在聯通CDMA的兩輪招標中，華為接連失利。
2002年是世界通信業十多年來挑戰最為嚴峻的一年。國際電信業停滯不前，眾多設備商收入銳減，業務開始大面積縮減，“冬天寒氣直沁入人的骨髓”。
但即使是這樣，任正非也不認輸。對於CDMA和小靈通上的失誤，任正非很不服氣地說：“PHS技術不是什麼先進的技術，但沒有想到連續5年來會持續建設，這是政策造成的，但是不是後悔，得過幾年再來總結。”他“撞破南牆不回頭”，仍然繼續將大量資金和研發力量投入到3G技術上。
然而，巨額的投入並沒有馬上收回來。任正非雄心勃勃地投資，但中國的3G產業標準一再延遲，3G市場遲遲無法啟動。對於這點，他自我解嘲式地說：“笑到最後的才是真正的勝出者。”
2003年1O月30日召開的3G全球峰會傳出的消息稱，由於3G標準完善工作的推遲、終端技術的不成熟、移動數據業務市場不理想等的開發現狀以及難以預測的前景等等，大部分運營商開始要求推遲3G牌照的發放日期。在這種背景下，中國政府有可能放緩3G許可的進程。
果然不出所言，中國政府關於3G的計劃一再推遲，直到2005年1月，還沒有明確的消息。任正非苦苦等待，希望3G能夠雲開見日。
但是任正非仍舊沒有灰心，他相信選擇3G是正確的。 2005年，3G泡沫過去之後，國內3G產業環境已經形成，系統解決方案日趨成熟。華為呼籲信息產業部藉此機會啟動3G。信息產業部高級顧問徐木土分析認為，隨著3G移動通信系統技術上的成熟和商用化，信息產業部將根據中國電信業務市場發展的需要，發放3G經營許可證。
有業內人士分析說：華為押寶3G上並非萬無一失。根據國家信息產業部透露的信息，中國在3G基礎設備的採購上投入了1500億元人民幣，這個被稱為中國電信基礎設施最後一次大規模建設的時代，將在3-5年內完成，平均每年為300億-500億元人民幣的採購量。如果按照每年300億元的市場容量計算，華為能從中分得多少？除了華為，中興、朗訊、北電、阿爾卡特等眾多國際巨頭也都在爭搶這一杯羹。憑著那些國際巨頭在中國市場多年的拼打和雄厚的實力，不讓它們分一半是很難的，那麼留給華為的最多只有100多億的採購量。因此，即使3G時代馬上來臨，華為在3G業務上的國內空間也很有限。
但是，任正非並沒有動搖，只要3G一啟動，華為就可以大有作為了。
不得不承認，任正非的偏執是對的。
2000年5月，國際電信聯盟正式公佈第三代移動通信標準，我國提交的TD-SCDMA正式成為國際標準，與歐洲WCDMA、美國CDMA2000成為3G時代最主流的三大技術之一。
2008年8月，中國工信部發布《關於同意中國移動通信集團公司開展試商用工作的批复》，同意中國移動在全國建立TD網絡並開展試商用。
2008年10月1日，中國電信開始與中國聯通進行C網交割，並於60天內完成。
2008年10月15日，新聯通公司正式成立，此次電信重組改革在資本市場層面的工作全部結束。
2008年12月22日，中國電信發布移動業務品牌“天翼”，189號段在部分省市投入試商用，全面轉型為全業務運營商。 12月31日，國務院常務會議通過決議，同意啟動3G牌照發放工作。
2009年1月7日14：30，工業和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯通發放3張第三代移動通信(3G)牌照，此舉標誌著我國正式進入3G時代。
華為終於守得云開見日出，大顯身手的時刻來到了。
事實上，華為的業務和技術已在全球47個國家的86個運營商那裡獲得商用，包括泰國AIS、SingTel、阿聯酋Etisalat、巴西Telemar、埃及TE（Telecom Egypt）、俄羅斯MTS、RTC、西班牙Telefonica、BT FMC、Megafon、巴基斯坦PTCL、印度MTNL等，成為全球市場主流和成長最快的廠商之一，智能網、短信、多媒體彩信、客服產品在國內電信市場居於主導地位。華為公司還率先推出infoX-SDP 3G端到端全業務解決方案，並在香港SUNDAY、毛里求斯Emtel、阿聯酋Etisalat和沙特第二牌照、馬來西亞TM、荷蘭Telfort中標商用，此外還在國內外開通了30多個3G業務試驗局或預商用局，業務、合作和服務能力得到驗證和廣泛認可。
從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面地採訪過他。人們看得到的，只是電信設備製造市場上華為呼風喚雨，從註冊資金兩萬元發展為2000年銷售額220億元，利潤達30億元的電子百強企業。任正非始終是華為沈默的核心推動者。
非常有意思的是，在出色的業績之外，這家電信設備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內企業法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至於後來任正非陸續撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業中人當成範本一樣在網上搜索、研讀。
華為的員工說，任對管理的天才領悟來自於他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什麼，因為那將是徒勞的。
人們對任正非總是能摸准產業脈動的戰略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的“狼”一樣，對市場的近於“血腥”的利潤或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發上，還是他在業界率先作出“冬天”的預言。
但是對人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應。他甚至反复說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產品，只不過回不了頭而已。”
這是一個百分百的“偏執狂”，與媒體絕對隔離只是其“偏執”的表象之一罷了。
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”
“永不進入”！多麼刺激的字眼！在華為內部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業不能穿上紅舞鞋”。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農民。任的比喻經常和“農民”有關。他總說“華為要鬆土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。”
任正非給外界的印像是一位極富個性的管理者。在他的帶領下，2003年華為縱深推行端到端IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發系統已普遍實施CMM管理。華為悄無聲息的在軟件開發過程管理和質量控制方面達到中國的最高水平。甚至花費上億元請IBM諮詢部門為華為建立企業流程管理體系。 2009年，華為全球市場銷售突破1490億元人民幣，其中，海外銷售占到75%，的確表現不錯。自公司成立到現在，華為在市場機會的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤。這其中，他堅強的“偏執”是締造這一奇蹟的主要原因。
歷史告訴我們，從“生存”到“成功”，偏執從來都是世界偉人的選擇。遵循這個規律、世界上萬物適者生存的原則不言而喻，偏執的人總會為自己想方設法多找一條捷徑。
但是，一個人的智慧畢竟有限，偏執有時也會成為事業發展的絆腳石。任正非也不例外。
2001年冬天的一個下午，華為坂田基地華電科研樓一層的一間會議室裡聚集了楊漢超、徐直軍、費敏、徐文偉等公司的高級副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。在討論到數據產品的未來市場的時候，大多數人的意見是前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論的時候，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完電話後轉身對大家說，我們還是把預測數據再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道，就這樣吧，這是老闆定的。
類似的情況還有很多。 2001年年初，任正非認為通信市場會出現“井噴”式的發展，當時他給光網絡部門下達了160億元的銷售目標。但是，幾個月過去之後，大家期盼的“井噴”並沒有出現。這個時候，任正非又告訴大家，雖然沒有了“井噴”，但還是會出現“浪湧”，並將光網絡產品的銷售目標調整為120億元。
而實際上，當年的光網絡市場既沒有出現所謂的“井噴”，也沒有“浪湧”，有的是持續的低迷。幾個月之後，公司又再次將光網絡產品的銷售目標下調到了60億。私下里一些高層就在議論，也許老闆真的老了，對市場預測的精確程度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助老闆決策，現在他們兩位都不在公司了，失去了左膀右臂的老闆開始不靈了。
毋庸置疑，任正非確實具有非凡的戰略眼光。許多華為的高層都認為，他們經常會認為老闆的許多決策是錯誤的，但是後來的事實都能證明實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，華為的高層都形成了一個基本的慣性，聽老闆的話沒錯，我們需要的只是堅定不移地執行。
但是，2000年之後華為在戰略上的失誤開始增多。任正非推出的內部創業政策和不進入小靈通市場的決策事後都已經被證明是錯的。一方面，隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。
另一方面，當時的任正非已經接近60歲，由於長期過度的操勞，他的精力也在不斷地下降。在任正非的內部講話中，這一點就已經表現得非常明顯了：1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章，氣貫長虹，但情況很快就發生了變化。
比如2000年9月，公司全體研發人員在深圳市體育館召開萬人大會，會議的主題是降低研發成本，反“呆死料”。當時的研發總裁洪天峰邀請任正非在大會上做了以《為什麼要自我批判》為主題的報告。此時的任正非已經不見了往日的激情與活力，不但出現了幾次莫名其妙的中斷，而且很多話語重複多次。大會散場的時候，許多老員工就開始議論，這也太不像當年的任總了。
可以想見，從一家做代理的小公司發展到通信器材製造的霸主，在這個過程中，所有壓力集於一身對於任正非的身體的傷害是非常巨大的。華為的成就幾乎可以說就是以他犧牲自己的健康為代價的。所以，雖然任正非2000年後還是有很多引發業界巨大反響的文章和講話，但是這些年來這種講話的頻率已經大大減少，這種情況在2003年後則體現得更加明顯。這種變化一方面與任正非個人的身體狀況相關，而更關鍵的是，隨著互聯網技術的發展和3C的融合，未來市場的“能見度”越來越低。
對於華為來說，長期依賴任正非個人的戰略決策機制讓華為的高管養成了非常強的依賴思想。企業高層人才的培養，最重要的就是通過實踐的鍛煉，不斷地獨立完成戰略決策，這已經為GE、IBM等無數優秀的企業所證明。華為的高層領導由於長期習慣於被動執行，戰略思考的能力普遍缺乏，這樣就出現了一個惡性循環：由於下屬無法做出良好的決策，任正非也就需要不斷地做出各種決策，有時甚至連新員工培訓發放幾套衣服這樣的問題也需要請示他才能決定。而什麼事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務的汪洋大海而不能自拔，無法留出更多的時間思考各種戰略問題。華為從國外大公司招聘而來的一位高管就曾經評價說，任正非比國外的CEO要辛苦不知道多少倍。
一個人的戰略所造成的另外一個致命的問題，就是華為的戰略決策缺乏透明度。由於許多高層領導自己都不清楚老闆為什麼下達這樣的指令，因此他們的下屬更是在一頭霧水中埋頭工作，不論是推行集成產品開發的IBM顧問還是做供應商認證的BT（英國電信）專家都異口同聲地指出，華為內部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流機制，上司的意圖，經過幾層傳遞後就會完全走樣。
電信圈外的人對“任正非”的名字可能很陌生，但在思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭中，這個人卻令他們心驚和嘆服。
在美國《時代周刊》評選出的2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”，在“建設者和鉅子”的年度排行榜上，這位低調的華為總裁榜上有名。同一檔位的有美國蘋果計算機公司董事長兼首席執行官喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。
《時代周刊》的評價說，現年61歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1988年創辦了華為公司，這家公司已重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。
就在全球經濟陷入一片低迷之時，任正非又一次對外拋出了“過冬”論。在華為創立的20年中，任正非屢屢在企業發展形勢一片大好的時候拋出這一論調。憂患意識總是與這位退伍軍人如影隨形，華為從0成長為年收入125.6億美元的企業，證明了一句古訓“生於憂患”。
就在9月3日，根據統計，華為已經成為世界擁有專利數量第4的企業集團。而此前，在電信CDMA網絡的巨額招標中，華為也因出手“狠辣”，而讓業界一片嘩然。 20歲的華為依舊保持著創業時期的“狼性”，而維持這一純正血統的就是任正非。
在剛剛結束的奧運會上，如果要在中國體育代表團中找到一位最像任正非的冠軍獲得者，非楊威莫屬。這位男子體操團體和男子全能的雙料冠軍，在賽場上從不苟言笑，總是鎮定自若，但著表情背後是對冠軍的無限渴望。
（一）首次過冬
從2000年悉尼奧運會惜敗涅莫夫，楊威失去了原先奪標呼聲很高的全能金牌；到2004年，在得分領先的情況下，卻出現了失誤，將冠軍拱手讓給美國運動員保羅。哈姆；直到2008年獲得北京奧運會，男子體操全能金牌，楊威的冠軍之路整整走了8年。
而就是在2000年，任正非第一次提出了“過冬論”，到今天也恰好是8年。在那一年，華為在美國矽谷和達拉斯設立了研發中心，這是華為第一次在歐美髮達市場設立研發機構。但此時的華為，海外市場還佔著極小的份額，在26.5億美元的銷售額中，海外市場僅僅貢獻1億美元。
就在上述情況下，任正非第一次說“冬天來了”，很多人難以理解這句話背後的用意。事實上，作為一名企業家對於市場的點滴變化是了然於胸的。整個90年代末期，中國電信市場的年復合增長率都3倍於國民經濟的發展。結合華為此前每年翻番的表現，也讓1999年時的任正非，對當時華為的判斷為“仍然會翻番”。
不過，電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，組織調整、企業內部建設、分拆業務成為各地電信部門的關鍵詞，因此1999年的華為，創業以來首次年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了“寒意”。
而從全球來看，納斯達克指數一年下跌56%，第一次互聯網泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥淖。
“我們怎麼辦？我們公司太平的時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許是我們的災難，泰坦尼克也是在一片歡呼聲中出海的。”任正非2001年春節剛結束，在深圳蛇口的風華影劇院的科級以上乾部大會上表示。
正非的預感是對的，2002年華為的銷售收入出現了20年企業歷史上的唯一一次下滑，從255億元跌至221億元。如果說國內電信重組和互聯網泡沫是導致這一現象的外因，那麼華為在國內極高的市場份額和海外市場拓展遭受挫折，則是內因。
苦心經營了5年的海外市場，到2002年時還不到整體銷售額的5%，沒有好的經營模式，而海外市場開拓的費用卻長期高居不下。任正非的“過冬”言論，的確恰逢其時。
（二）闖海外
華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場。 2001年初，華為總裁任正非在公司內部發表了《雄糾糾氣昂昂跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。此時，華為已經通過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩了腳跟。
但是，在更為發達的西歐市場，華為的成功卻延遲了好幾年。直到2002年才真正獲得認可和規模銷售。然而這樣的成功才是海外之路的開端，整個海外拓展過程密布荊棘。
華為的海外市場戰略中，重點避開了發達國家市場，以此降低進入風險，憑藉低價戰略，重點選擇發展中國家的大國作為目標市場，以此既能規避發達國家准入門坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拚”價格。
在有效進入發展中國家市場後，再有重點地以高端產品積極進入發達國家市場。對發達國家，要敢於屢敗屢戰，以高端挑戰高端。面對發達國家較高的進入門檻（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等）。
然而上述過程中也是漫長而艱辛的。首先要讓上述發達國家知道華為的技術並不落後，需要花1-2年時間爭取他們對中國公司的了解，再需要2-3年時間通過他們的嚴格認證進入短名單，才有資格參與競爭激烈的投標。
因此，在國際化過程中，華為遭遇到如下一些問題。首先，國內設備製造商惡性的價格戰已嚴重破壞了市場秩序，一線價格加上客戶索要回扣或搭送產品後，售價已低於成本價，賣得越多虧得越多，而不買則又失去客戶，維持公司創立之初的豐厚利潤越來越難。
此外，由於踏入國際市場時，切入點是不發達市場，由於購貨方信用問題，拖欠貨款的情況也十分嚴重。華為被托欠貨款仍在20億元以上，其中部分將成為壞賬或死賬。
上述情況的不斷累積，在2004年時達到了相當危險的時刻。當時華為的資產負債率約為55%，雖然當前華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙不大。
但是，受價格戰和拖欠款影響，華為面對高負債和與銷售額不對稱的現金流影響，一但市場發生波動，資本鏈均可出現斷裂。如此，任正非第二次喊出“過冬”。
（三）進“冬”
一遇到“冬天”，任正非就想到“現金為王”的硬道理，而解決之道就是出售業務。華為曾多次在資金困難的情況下，通過犧牲部分非核心業務來保全公司整體業務，渡過難關。 2001年華為曾通過出售電氣業務部門獲得7.5億美元，緩解資金壓力。 2005年又出售華為3Com的49%股權，換取8.82億美元。
從2002年-2007年，華為快速發展的背後，多項財務指標迅速向下。華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%；另一方面，華為的資產負債率卻在攀升：2005年之前，華為負債率控制在50%以下，而2007年已達67%。
無獨有偶，而今年上半年，中興實現營業收入197.29億元人民幣，淨利潤5.57億元人民幣，淨利潤率只有2.8%。
國內兩大電信生產商“雙雙過冬”的事實實際表明，價格戰就是由這兩家企業挑起的。而就在電信CDMA網絡的300億元的設備招標中，華為7億元的報價，也讓業界一片嘩然。
首次報價報出最高的是上海貝爾阿爾卡特，約為140億元；中興通訊報價居中游，約為80億元；最低的是華為，約為7億元。從7億元到140億元，19倍多的差距，價格大戰兇猛。
而為了規避價格戰帶來的影響。
譬如應對2008年的“冬天”，最近，有消息稱華為公司將出售終端事業部多數股權。分析人士稱，手機業務對於華為來說屬於雞肋，出售也是強化核心設備主業的不錯選擇。
任正非也在思考價格戰帶來的威脅，在一次2005年的講話中，他表示，“華為要快速增長就意味著要從友商手里奪取份額，這就直接威脅到友商的生存和發展，可能在國際市場到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現在還很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養晦。”
從現在來看，韜光養晦的方式就是與“友商”進行合作。多年來，華為與摩托羅拉進行OEM方式的合作；與3COM成立合資企業成功地進入美國數據通信市場；現在華為與NEC、松下、西門子等成功地建立了合作夥伴關係，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好的基礎。
“做事業，做有高度的事業”是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。現在華為年收入近1500億元，其中有75%以上來自海外；華為在全球市場的佔有率已從去年的11.5%上升至14.2%，趨近龍頭老大愛立信的20.8%。更為重要的是，這一年，華為由於業務及財務上的穩健成長，已經與諾西、阿朗等傳統對手拉開了距離。
華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，以及35個全球前50強的運營商；在海外市場設立了20個地區部，100多個分支機構；在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。
華為產品和解決方案涵蓋移動(HSDPA，WCDMA，EDGE，GPRS，GSM，CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X， TD-SCDMA和WiMAX)、核心網(IMS，Mobile Softswitch，NGN)、網絡(FTTx， xDSL，光網絡，路由器和LAN Switch)、電信增值業務(IN，mobile data service，BOSS)和終端(UMTS/CDMA)等領域。
華為2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（日本）的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項。這已經是華為連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一，其所申請的專利絕大部分為發明專利，連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。而華為獲得的國內外大獎更是無以數計。
為在國際標準化組織中的話語權也在上升：華為加入了83個國際標準組織，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IT(1.42，0.02，1.43%)F等。在過去的幾年裡，在光纖傳輸、接入網絡、下一代網絡、IP QoS和安全領域，華為已經提交了800多篇提案。在過去的4年裡，華為也已經成為3GPP和3GPP2的積極參與者，並在核心網絡、業務應用和無線接入領域提出了1500多項提案。
華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。
在參與該些國際標準組織的標準制定中，僅2008年，華為共提交了4100多項提案，並就光纖傳輸、接入網絡、下一代網絡等領域，提交了1300多篇提案；在核心網絡、業務應用和無線接入領域提出了2800多項提案。
而華為做到這些，竟然完全沒有用到大規模的併購，且它的這一充滿傳奇色彩的成功，發生在一個機會主義盛行的大環境中。這些經歷，無疑開始激勵一批有雄心的企業投資研發並藉此角逐於強敵環伺的全球市場的信心，並提供了一個楷模，而未來這種楷模作用還將不斷增強。
所有這一切，離開了任正非幾乎是不可能的，他是一個少有的同時具備卓越戰略眼光、偏執狂般執行力與商業雄心的企業家——但他至今仍在刻意保持與媒體和大眾的距離，使自己始終像一個謎。
近年來，華為的新聞不斷。收購“宿敵”港灣，任正非結束了與李一男之間長達數年的“父子之戰”；創造了一個非常成功的合資公司華為3COM，又以8.82億美元的高價將手中的49%股份套現；華為在歐美主流電信市場也屢有斬獲。
僅僅依靠這些，65歲的任正非就足以成為中國最有“成就”感的企業家之一。但華為最終能否成長為一家基業長青的公司，並在歐美等發達國家的主流市場獲得更大的成功，還有很長的路要走。比如，由於全球電信設備市場的重組和競爭的加劇，成本的優勢可能會越來越小，而利潤也會越來越薄，華為需要在最困難的日子到來之前實現轉型。
據說，任正非現在正實施一個計劃，就是將華為從一個低成本的競爭者轉型為一個產品、技術和服務上的競爭者。他重新梳理了公司的核心價值觀，將“豐富人們的溝通和生活”確立為企業的宗旨，制定了相應的使命，即“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”，還將公司的標誌變得更加柔和、開放、合作，並努力改變過去單純依靠打價格戰來競爭的策略，向全球介紹一個不打價格戰、對行業整體發展負責任的新華為形象。如果這一步成功了，他將不僅成為中國企業國際化的“教父”，而且可能成為中國內地第一位真正憑藉白手起家而躋身全球頂級企業家的典範，從而大大改善中國製造在全球的形象。