“狼性文化”是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拼搏精神。沒有顯赫背景，初現江湖的華為頑強而執著地進行著“狼性”的發展，為自己爭奪領地，把傳統的游擊戰術發揮到極致。顛覆秩序，挑戰行規，以弱勝強，以小博大。任正非率領這支隊伍在市場上縱橫馳騁，困境求生，成功打開一片新天地。
在大草原上，狼似乎無時無刻不在註視著它們的主要目標——羊或羊群，窺視著羊的活動規律甚至牧羊者的狀況，一有機會，馬上出擊。難怪人們常常將覬覦者形容為“惡狼似的眼睛”。發達的嗅覺是狼尋找獵物的“細力武器”，狼領依靠敏銳的嗅覺捕捉機會。 “哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。
在商界，從行業的發展到戰略的製訂，從價格的變動到競爭者的動靜，也無時無刻不需要這種“眼觀六路，耳聽八方”的狼性。華為也培養了一群“狼”，這些“狼”嗅覺發達，能夠嗅到“千里之外”的“肉味”，因此他們迅速搶占了先機，不斷攻城略地，取得了豐碩的戰果。
在華為成為行業新的統治者後，人們在驚訝於華為的另類同時也開始探究其中的緣由。任正非所倡導的狼性文化很快就抓住了很多人的眼球，把這一經驗視為企業管理的法寶廣為傳頌，恰巧一本叫做的小說適時地面世並迅速走紅，這本書和華為的狼文化一時都被一些企業家視為達到成功的靈丹妙藥。一些企業大量採購此書發給員工學習，並針對華為的做法展開研究，結論就是要做狼，要像狼一樣去爭奪生存空間。一時間，狼赫然成為很多中國企業和企業家的圖騰，到處一片狼嘯，殺氣四起。
在中國的歷史上，狼從來都不是正面形象，做狼就意味著要接受頭狼的獨裁專斷，軍事化的內部鐵腕管理，以及為達目的不擇手段置對手於死地，任何規則都可以踐踏的非主流思維，這在講究中庸含蓄、和諧共生的傳統文化里自然聲名不佳。
但這樣的內涵為什麼曾經被中國的企業賦予新的含義，而且要大加宣揚呢？說到根本上還是源於生存競爭，所謂的狼文化不過是把人的理想和優點強加給狼，把人的優秀文化異化成狼的優秀特徵。
沒有競爭就不會有動力，沒有競爭也不會有發展。現代社會面臨的最主要問題就是競爭。一個企業要有自己的競爭之道，不然，等待自己的肯定是淘汰。
狼擁有敏銳的嗅覺，距離兩千米遠就可以嗅到被捕獵動物的味道。狼的態度也很單純，對成功堅定不移地嚮往。狼的耐心總是令人吃驚，它們可以為一個目標耗費很長時間而絲毫不感到厭煩。憑藉敏銳的嗅覺、專一的目標、鍥而不捨的耐性，狼總能獲得成功。
任正非能摸准產業脈動，並能做出正確的戰略判斷，像“狼”一樣，對市場近於“血腥”的利潤或“血腥”的寒冷都能提前嗅到。
任正非，用“狼”來形容真是再恰當不過了，他有著敏銳的嗅覺，能嗅出常人不能嗅出的味道。早在華為成立之初，做產品代理就使他看出了通信市場潛藏著的巨大商機，他毫不猶豫地“扎”了進去，研製出C&C08機，“農村包圍城市”，開始在市場上嶄露頭角了。
任正非堅信適當領先的技術可以帶來機會和利潤，因此華為瞄準革命性的主流技術，實現質的飛躍，20世紀90年代，任正非已經嗅出了市場的味道，咬緊牙關把所有的雞蛋都放在一個籃子裡，依靠集體奮鬥，日夜攻關，重點突破，研製第一台數字程控交換機。
1995年，任正非憑著敏銳的嗅覺大膽預期新技術帶來的無限機會，把研發目標轉向第三代移動通信技術。任正非堅信基於GSM的WCDMA的技術方向，集中精力攻關。雖然，目前中國3G牌照遲遲不發，但是總會有發放的一天，那時華為將引領中國的移動通信技術前沿。
1999年，華為最先和中國移動一起做神州行預付費業務。當時他們已經提前覺察到這個將要出現的市場，私下做了技術儲備。中國移動一提出需求，就立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。結果業務推出後，中國移動嚐到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，且利潤率遠高於其他產品。之後別的廠家見有利可圖，也紛紛跟進，但是，他們落後了，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。
近年來，下一代網絡又成為業界關注的焦點。華為憑藉著發達的嗅覺，嗅出了這股味道。它靜悄悄地完成了從試驗、試商用到商用的轉化。 2003年10月，華為在日內瓦國際通信展上推出了一整套一代網絡解決方案。
2004年12月25日，國家發改委、信息產業部、科技部、教育部、中科院、中國工程院等聯合宣布，中國下一代互聯網的示範工程核心網，CERNET2主幹網在北京正式開通。在這一程的設備招標中，三家中標單位中就有華為一家。由於華為對下一代網絡技術給予了很大的關注，擁有得天獨厚的優勢，成了中國下一代網絡規模商用的“領航人”。
敏銳的嗅覺帶來了非凡的洞察力，也給華為帶來了無限的商機。任正非帶著“狼群”總能趕在前面，先發製人，引領著前沿技術，這也使得華為生生不息，始終保持著強大的生命力。
狼在尋找獵物的時候，一定是找它自己非常熟悉的對象。為了這一點，狼會不斷地積累經驗，通過不斷觀察來了解獵物。狼眼犀利是公認的，一旦發現目標，必定死死盯住決不允許它們在眼前消失。成功者也一定具備了狼的敏銳目光，才能用獨到眼光去審視市場，發現危機與機遇；還要有快速的反應速度，才能牢牢抓住轉瞬即逝的機會。在市場的運行中，隨時會出現新情況，哪怕是最微小的動態也都會影響整個策略的進行。狼族兄弟知道，運用好敏銳的目光才能很快找到獵物，並向著有利於自己的目標快速前進，進而佔領“主戰場”，才能創造出一流的業績。
在盛大年輕主帥陳天橋身上，我們看到了狼奔跑的速度。 2003年，陳天橋突然躥上《福布斯》中國富豪榜首富的位置，驚艷亮相之後，東奔西突；突襲新浪、垂青網絡電視、結盟百度，速度之快令人嘆服。
任正非雖然比陳天橋年紀大，但反應速度絕不比他慢。華為的最大優勢是，快速響應客戶需求。摩托羅拉亞洲區總裁高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。
華為“狼團隊”反應速度之快令國外同行都豎起了大拇指。華為曾經在45天內就完成了泰國AIS智能網的安裝測試和運行工作，而在國外電信設備商看來，這至少要半年。
1996年，香港和記電信獲得了固定電話運營牌照，但是它面臨著一個難題：必須在3個月內完成所有移機不改號的工作，和記找了許多歐洲的設備供應商，但是它們最快的也得6個月，而且開出的更是天價。就在這“節骨眼”上，有人推薦了華為，華為在不到3個月的時間內就圓滿完成了任務。這讓和記的老闆李嘉成喜上眉梢，遂決定與華為展開更有深度的合作，轉戰海外。
1997年，天津電信的人提出“學生在校園裡打電話很困難”的問題。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示：“這是個金點子，要立刻響應。”華為兩個月後就做出T201校園卡，推出後市場反應熱烈，很快推向全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年時間。實際上，這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術創新，但就是這個小小創新，使華為在市場上變劣勢為優勢，最終虎口奪食，佔據了40%的市場份額。
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為的技術人員在1天內從深圳趕到黑龍江，發現問題不在華為。偏偏出問題的廠商又遲遲沒有回應，華為只好將自己的接入網改接到另一路由器上，通話才恢復。
2003年6月中旬，華為員工劉彥玲接到去阿塞拜疆開局的任務。她剛剛在家前後不過一個小時，就趕快整理資料，經過20個小時沒合眼，又匆匆辦理簽證，26號抵達阿塞拜疆。當時的阿塞拜疆經濟不佳，很像20世紀80年代的中國，商品短缺。劉彥玲在那裡熬了兩三個通宵，開局圓滿成功。 7月31日回國的她終於可以美美地飽餐一頓了。但是8月19號，又突然接到通知，要把俄羅斯V110問題拿下，她又開始了艱苦的攻關。 10月1日，劉彥玲飛抵莫斯科，10月9日，升級活動開始，升級第二個局和第三個局就大費周折了，業務沒跑起來，也沒法定位問題出在哪裡。她和幾個同事開始認真研究協議，找問題，反反复复，終於找出了點眉目，隨即開始修改代碼，迅速將方案修改完畢。接著升級，每一次呼叫，華為人心都怦怦跳個不停，呼叫終於開通了。大家歡呼起來。
2008年10月，根據中國電信CDMA網絡一期項目招標的結果，華為將負責承建全國范圍內36個大中型城市的CDMA網絡。僅僅過了兩個多月，華為已經向中國電信成功交付了廣州、深圳、西安、蘇州、寧波、天津、烏魯木齊等30個重要城市的CDMA網絡。北京、無錫、廈門等6個本地網的工程割接及優化，也已經於春節前完成全部主體工程。
截至2008年12月20日，華為以每月1萬套基站的產能，順利完成了一期項目2萬多套基站的發貨工作，成為本期工程到貨最快的廠家。華為在接受任務後短短3個月內共計完成14000多套基站和310套核心網設備的割接入網，成功實現中國電信的年度交付目標。例如，華為僅21天就完成了廣東省廣州、深圳、佛山等7個本地網共計4100多個基站，以及9個地市的核心網超過1000萬線的割接入網，連續刷新交付紀錄。優化後的新網絡各項KPI指標都優於原網，滿足中國電信建設精品網絡，為廣大用戶提供高質量服務的要求。
在國際市場上，相對於歐美老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
法國Neuf公司是目前僅次於法國電信的第二大固網運營商。自2002年該公司首次採用華為的光網絡設備以來，僅兩年時間，華為就成為該公司的5大設備供應商之一，目前華為光網絡、IPDSLAM、媒體網關等設備廣泛運行在Neuf公司遍布法國的網絡上。談到與華為合作的原因，Michel Paulin先生說：“他們的技術很好，我多次到華為在中國的總部參觀。他們的生產線絕對是世界一流的。更重要的是，他們能夠快速作出反應。不管我們提出什麼樣的需求，他們總是能夠在第一時間作出反應。華為的快速反應能力令人驚訝。”
2009年3月12日，華為同印尼電信（PT Telkom）簽署建設Mataram-Kupang海纜系統MKCS的協議。這條海纜連接印尼東部五個島嶼，總長度1200公里。印尼電信是印尼最大的國有電信運營商。該公司表示華為海纜公司大大降低了這條海纜的建設成本，他們同時對華為的快速反應和專業印象深刻，這也是他們選擇華為公司的主要原因。
狼為什麼可怕？除了勇敢頑強，吃苦耐勞，機警敏銳，善於捕捉目標外，它們團結一致，有紀律，行動快捷，大敵當前能夠同仇敵愾，一致對外發起迅猛攻擊，而且它們有著常人難以理解的極強的毅力，永不言敗，屢敗屢戰，對成功強烈渴望；它們具有極強的適應能力，在復雜環境中對危險和機會有特殊的直覺，懂得如何穿過灰色地帶。這些都是狼性力量的無限擴張，也是它們能夠與獅子和獵豹周旋，取得地盤和食物的根本原因。
人們常常喜歡把西方跨國公司比作獅子，把合資企業比作豹子，那些在激烈市場廝殺中倖存下來並有所成就的中國本土企業就是狼，而華為就是這些狼中的傑出代表。任正非畢竟是四十多歲才開始創業，已經有了豐富的人生閱歷和經驗，有激情更有智謀，把戰爭中的謀略和策略幾乎完美地用到商戰中。
“中華民族是一種忍耐的文化，而不是擴張的文化。我們就是要在利益均霑原則上強行推行擴張文化。”任正非有著打破傳統的氣魄，他強調，“華為要用5-10年的時間將內部關係合理地理順，使之充滿擴張的力量。”
狼為什麼那麼小，可它卻能把自己高大的牛獵為囊中之物，成為自己的美味佳餚，這就是因為狼由於要生存，要吃飯。於是就有了力量和動力，想辦法去找獵物。飢腸轆轆的狼群碰到了獵物，它們會毫不猶豫地做出決策，果斷決策讓狼抓住了最好的時機，向獵物發動突然襲擊，美美地飽餐一頓。唯有這樣才是自己的出路。
華為創立的時候，正是中國商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供給矛盾突出。但是中國電信市場被跨國巨頭壟斷，價格昂貴，巨額的利潤都裝進了外國人的錢袋。由於沒有獨立的技術產權，政府只能花巨資引進國外的先進技術。技術被外國電信運營商壟斷了，中國企業要立足，擁有自主技術是關鍵。
1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處於被淘汰的邊緣。此時，華為面臨著一個決定生死的選擇：搞自主研發風險大，等於找死；不搞技術研發，就是等死。任正非在關鍵時刻成了指路人，果斷做出決定：死也要死得轟轟烈烈，搞技術研發。
任正非孤注一擲地將寶押在C&C08數字交換機上。 C&C08研發成功後，華為迎來了無限的光明。
從1994年起，華為開始進入無線業務。中國電信決定採用新的製式——GSM制式，華為的ETS450制式已經過時。當時華為人擔心產品最早也得1998年才能上市，那時國外廠商早已分割完市場了。經過一番研究後，1996年，任正非果斷敲定：揮師GSM業務。華為常務副總裁徐直軍後來在接受《財經》雜誌採訪時也表示，現在來看“當時的決策是正確的”。華為的這一決定為進入3G市場培養了後備軍。
在進軍美國市場前，任正非曾經與錢伯斯有過接觸，並向他表達了友好合作的願望，但是思科根本看不上這個“無名小輩”。錢伯斯提出乾脆思科兼併華為得了，最終雙方不歡而散。後來“老虎嘴上拔牙”，任正非提出“敢打才能和，小輸就是贏”。最後，以體面的方先和解，華為名聲大振。
2002年，我國57位院士上書國務院，呼籲“建設我國第二代互聯網的學術性高速主幹網”。次年8月，國務院正式批復由國家發改委、中國工程院、信息產業部、教育部等8部門聯合啟動“中國下一代互聯網示範工程”。專家介紹說：“它以每秒10G的傳輸速率(相當於每秒傳送15個VCD光盤存儲的信息)連接全國20個主要城市的核心節點，速度是2009年以前的互聯網的1000倍；為全國幾百所高校和科研單位提供高速IPv6網絡接入服務，高速連接國內外下一代互聯網。通過下一代互聯網，人們將進一步享受到網絡帶來的好處。網格計算、高清晰度電視、強交互點到點視頻語音綜合通信、智能交通、環境地震監測、遠程醫療、遠程教育等都將得以真實實現。”
發展下一代互聯網，是國家解決IP地址短缺危機、升級信息產業的必然選擇。下一代互聯網新技術的出現，使世界各國站在同一起跑線上，為我國設備廠商提供了跨越式發展的難得機遇。
任正非認為這又是一個展示華為實力的機會，他馬上把工作重心轉移到“下一代互聯網”中。 2005年，華為參與了“支持IPv6的寬帶接入設備產業化項目”以應對CNGI網絡可運營可管理的需求。 2006年，為開發高速無線數據傳輸專用芯片，推動和加快國內芯片設計公司及通信設備廠商在高速無線數據傳輸研發及產業化的目標，華為參與了“寬帶無線接入終端的射頻及基帶處理部件設計和實現”項目；為了滿足網絡帶寬爆炸性快速增長對設備容量的需要，華為參與了“高性能核心路由器項目的開發”；為了滿足IPv6安全應用的需要，華為參與“IPv6安全網關平台研發及產業化”項目，推出了IPv6安全網關。
華為在高性能核心路由器上的突破最令業界驚異。華為參與了CNGI核心路由器項目後，一舉突破國外廠商對高性能核心路由器壟斷的局面。 2008年4月29日，華為在倫敦發布了全球首家支持10T商用集群系統核心路由器，因此進入全球業界3家核心路由器供應商之一。
古人云：“當斷不斷，必受其亂。”任正非深知這一弊端，當機立斷，果斷決策，爭取到了最好的商機，使華為一帆風順地走下去。
縱觀當今中外市場，諸多企業中，為什麼有著相似策略的企業結果卻相反？為什麼有著聰明才智的經營者最後以失敗告終？為什麼無數擁有偉大構想的企業成功的卻是寥寥無幾？我們再看，為什麼市場上眾多的咖啡店只有星巴克一支獨秀？為什麼在眾多的超市中只有沃爾瑪、家樂福能夠成功？同樣做PC機為什麼只有戴爾獨占鰲頭？所有那些失敗的企業都有著不同的失敗原因，所有那些成功的企業之所以成功也有著諸多的原因，但有一點是相同的，這一點就是強有力的執行力團隊。
狼體型如狗，與魁梧的肉食動物相比顯得有些微不足道，但是狼卻是動物世界裡的強悍者。狼能夠將體型和力量比自己大得多的牛置於死地。甚至敢於與強壯的獅子叫板，連素有“群獸之王”稱號的虎也懼怕群狼三分。狼之所以有這樣的威力，關鍵在於它驚人的執行力。
日本軟銀公司董事長孫正義談到：“三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。”中國民營企業大多數壽命都很短，很大原因是工作效率低，執行力度不夠。要提高競爭力，執行力是關鍵。
在短短十幾年的時間裡，華為取得瞭如此巨大的成績，在高速飛奔的道路上沒有出現過執行力模糊、團隊模糊的危機，很大程度上歸功於強大的執行力。
一隻幼崽從出生後，就不斷地學習老狼的捕獵本領，練習奔跑，學習擒獲動物的本領，通過不斷地學習，就會增強本領。而華為在新員工培訓中，除了培訓員工各項技能外，還有一條鐵的紀律：“穿皮鞋、西褲、襯衫、打領帶，一個都不能少。”在進入公司的第一天起，就將被仔細檢查，不合格者立即改正，否則就有可能被退回。許多人習慣了隨意的休閒裝束，對這種要求感到“渾身不自在”，而華為卻堅決執行這一規定，因為這是完成學生向職業轉變的標誌。
任正非認為，執行力就是競爭力。軍人出身的任正非深知，要保證戰鬥力就必須有強勁的執行力。華為也染上了濃重的軍事色彩，在軍事化管理中，公司強調：不合理的製度只有修改後才可以不遵守。任正非也明白，公司的規章制度是有不合理之處，但是他為了保證執行的效率和速度，寧可犯一些錯誤。
經過這種熔爐式的鍛煉，華為的員工個個精明強幹，隨時準備著衝到戰場上拼搏一番。
1999年4月，員工汪宏被派遣到肯尼亞，負責ETS450項目的工程實施。這是華為在非洲的第一個項目，任正非希望把它做成樣板工程。為了盡快了解現場，做好前期準備工作，汪宏來到距肯尼亞首都80多公里遠的工程現場奈瓦夏小鎮(Naivasha)，迅速開展工作。一天深夜，用戶打來電話說華為設備所在的機房有異味飄出，汪宏緊急奔赴現場，原來是其他廠家的電流模塊被燒掉了，正散發出難聞的味道。為保證安全，他接連測試各項設備，直到凌晨3點多鐘。經過9個月的艱苦努力，經過測試，合作方對結果非常滿意。
在埃塞俄比亞開局更能顯示出華為人的超強的執行力。那裡的基站建在一座海拔近4000米的山上。一路上都是土路，早晨8：30出發，11：00才能到機房。為爭取更多的時間，員工中午只能留在山上，餓了就啃麵包。基站上氣溫低，風力大，架設天線困難。但他他克服了重重難題，圓滿地完成了任務，順利通過了驗收。
華為今日的成功，正是依靠著華為人強大的執行力才完成的。華為貫徹執行力只有一個原則：萬眾一心。方法、手段只是形式，重要的是統一思想，使上下級相互認同，真正走出執行力實現難的瓶頸，實現共贏。
對於狼，它們為了獵物可以以不惜犧牲自己生命為代價。狼為了生存，它可以和馬去較量，但馬高大無比，可狼只要抓其一點，就會將其捕為囊中之物，有時會有生命危險，一隻狼一但抓住馬的脖子，馬也會不惜一切想盡辦法摔掉狼，把其拖在地上跑，可狼也緊緊抓住不放，直到馬沒有力氣為止。狼是難纏的，不達目的永遠不會罷休。它會想盡各種招數，實現自己的目的。在一個企業就要培養員工的這種頑強拼搏的精神意志和鍥而不捨的精神，只有這樣不管員工遇到多大的困難都會去克服，去戰勝困難，找出辦法尋求企業的發展。
同行們都稱華為是“難纏的狼”，令對手坐臥不安，很有道理。
華為研製出自己的交換機以後，承接的第一單業務是浙江義烏試驗局。對於剛剛起步的華為，沒有打廣告的經濟實力，更沒有認知度，大多數業務都是賒銷。因此，義烏是華為展示自己、獲得生存權的一次最重要的機會，一旦失敗了，華為就要倒下。一位曾經經歷了那場驚心動魄的苦戰的華為人說：“如果那次真的出了什麼錯，沒有搞成，就沒有今天的華為了。”帶著公司的希望，華為人奔赴義烏，前後整整四個月，大家不分晝夜，連續開工，與機器吃住在一起，經過反复的調試，完成了第一個試驗局。
1992年，華為決定開發C&C08萬門機，方案一確定，就立即組織了一批技術骨幹開始研發。為了盡快研製成功，科研小組從周一到週日，早出晚歸，一心撲在機器上，連正常的休息日都投入到工作中。
負責軟件開發的劉平剛已經幾天沒有睡一個囫圇覺了，這天他在公司吃完午飯，正想美美地睡一覺，就被李一男叫走，進行聯合調試。忙碌一番後，李一男在一個模塊上撥號，另一模塊電話振鈴響了起來，兩人歡呼起來。李一男好像突然想起了什麼：“剛才做試驗時，是不是設置了'永久連接'？”劉平檢查一下果然是。去掉永久連接後又不通了，軟件還是有問題。經過反复的琢磨和試驗，電話終於打通了，而一天的時光也溜走了。
在開發窄帶電話網信令網這一技術的過程中，華為人遇到了一些難以克服的技術難題，設備運行不穩，很容易死機。馬上郵電部就要派人去測試了，問題還是沒有找到，大家都快要急死了。經過反複檢查，發現是某個部件出現異常高溫導致的，但一時想不出讓部件降溫的方法。在測試當天，大家的“鬼點子”來了，在那台機器後面放了一台檯扇，總算蒙混過關了。
郵電部人員剛走，他們就馬上又開始忙了。大家把設計圖紙和各部件都檢查了一遍，但死機的問題就像一個調皮的孩子一樣，興致勃勃地跟大家玩起了捉迷藏。 “就不信找不到你”，大家心裡憋了一股火，乾脆鏖戰。一次偶然的機會，終於找到答案了，原來一個電容焊反了，調整過來就正常了。等到故障排除時，技術人員在機房已經住了一個月了。
正是靠著這種不達目的不罷休的精神，華為人不斷攻破一個個難題，為華為的發展立下了汗馬功勞。
一本，讓“狼”和“狼性”成了人們的所關注的話題。作者通過對中國歷史以及民族性，以狼為標准進行了反思並以獨特的方式為廣大讀者展現出與以往人們普遍觀念有著巨大差異的狼性，讓我們對狼——這個一直代表著奸詐和殘忍的動物有了全新的理解和認識。 “狼的生存，就是在惡劣的環境中堅強地創造生存空間；狼的團體，就是在充滿爭鬥的對手中組織強大的團隊力量；狼的智慧，就是在強者之列不斷競爭、超越。”
人常說，見過成群的狼，沒有見過成群的虎。狼喜歡群體行動，狼群行動具有超強的一致性，同心協力。不論勝敗它們都共同面對：勝利則共享勝利的果實，失敗則拼死相救。這種超強的凝聚力確保狼群在行動中同進同退，內部保持著高度的協調。
單個的狼並不可怕，最可怕的是狼群。狼群為了達到目的勇往直前，不管前面是獅子、老虎，還是擁有先進武裝的人類，統統不是它們的對手，會被它們全部吃掉。
狼的某些特性和某些生存技能，確實是我們人類所應該借鑒和學習的。狼群中有嚴格的等級之分，他們各自堅守著自己的職責，他們知道自己做什麼，知道自己在團隊中扮演著重要的角色。在團隊中，他們講求合作，彼此相互忠誠，只為了一個共有目標——生存。
三國時期的孫仲謀言：“能用眾力，則無敵於天下矣；能用眾智，則無畏於聖人矣。”單槍匹馬是沒有力量的，天才也是產生於天才的民眾之中的。華為依靠群體的力量，群策群力，攻克了一個又一個的困難，乘風破浪前進。
狼獵食時通常不會單獨行動，而是依靠群體的力量共同奮鬥。
一群狼每次覓食，都會協同作戰，尤其是要捕獲強大的獵物，就得靠團隊精神，否則就會空手而歸。狼有著極強的團隊精神，只要有了捕獵對象，他們便群起而攻之，一隻狼只要抓住獵物的一端，那其它狼很快去配合，從各個部位抓住獵物的不放，直到把獵物捕獲，然後才去分享食物。眾狼一心，眾志成城，狼群的陣勢，就是兇猛的獵豹也要退讓三分，狼的團隊精神震懾四方。
任正非的“狼團隊”之所以有著強大的攻擊力，也是源於強大的團隊合作。他認為，英雄是一個群體，個人要抑制英雄情結。
華為在產品研發過程中，遵循國際上最規範的軟件工程化設計方法。這種方法需要群策群力，每個人都必須開放自己，形成一個良好的團隊，使集體智慧得到最好的發揮。
寧夏之戰堪稱典範。 1996年，張愛東從浙江大學畢業不久，來到華為，就接到H產品急需的T120協議的研究任務。 1998年，H產品進入生死關頭，硬件單板開發出來沒有進行過一次升級，軟件面臨著與國外產品互聯互控的問題，整個系統運作穩定性極差。中研總部對H產品線進行了重新調整，他開始負責軟件工作。至此，華為集中所有精英開赴寧夏，集中作戰，圓滿地完成了任務。
回深圳後，在華為4號樓的一個房間裡，張愛東和同伴們又開始了艱苦的攻關。十來個人分為開發與測試兩組，大家切斷與外界的一切聯繫，過起了集中營般的生活。期間，大家學習軟件版本庫，進行版本控制，首次提出了“虛擬MCU”、“虛擬終端”等大網組建思想，並一一付諸實踐，解決了福建，雲南等地的組網問題。但是，H產品在市場上仍然是屢戰屢敗，華為人卻屢敗屢戰。
挺進俄羅斯時，華為遇到了麻煩。 2002年的一天，喻建華等3名華為員工匆匆來到俄羅斯，他們肩負著艱鉅的任務：要在短短兩個月時間內，在莫斯科開通華為第一個3G海外試驗局。這是華為派去的第二批技術人員了。此時關於3G標準的爭論仍不見分曉，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科這家運營商對此也猶豫不決，以前另一家公司曾在這裡栽過跟頭，這次與華為合作，他們心裡也沒底。
運營商搖擺不定，讓華為吃盡了苦頭。沒有核心機房，大批試驗局物料滯留在海關，運營商不同意華為使用他們的內部傳輸網。 “山重水復疑無路，柳暗花明又一村。”就在這時，機會來了。國際電信聯盟和GSM協會在莫斯科舉辦了一個研討會，華為終於有展不的機會了。時間限定3天，華為人迅速安裝好基站，裝好軟件。但是天有不測風雲，興致勃勃卻又掃興一半。控制器和基站就是接不通，數據業務也有問題，視頻點播速率太慢。還有最後一天時間，大家可急壞了，感覺就像末日要來臨一樣。
他們在機房架起會議電視，通過寬帶接到互聯網，一直連接到遙遠的上海開放實驗室，同時通過長途電話與總部聯繫，就這樣，三地的技術人員進行現場溝通，共商對策。經過一個不眠之夜，故障終於排除了。在運營商的帶領下，專家們和有關部門官員在奔馳的測試車上，飽覽了莫斯科街景和市貌。此外還在手機上，一眨眼工夫就下載了一段“懶貓伸腰”視頻流，在場的俄羅斯人都驚訝了。
這是一支戰無不勝的隊伍，在一系列的技術攻關中，他們團結一心，共同排除故障，依靠集體的力量取得了一次次的成功。擁有這樣的隊伍，華為能不成功嗎？
在管理上，任正非也認識到靠一個人的決策難免會出問題，所以管理決策需要一個班子，要靠集體的智慧。
尤西姆說：“管理團隊的能力比一把手的領導能力更重要，管理團隊更能有效預示公司的績效。”
IBM前CEO郭士納的許多戰略決策都是來自於企業中的許多高級幕僚，如接受原IBM高級副總裁丹尼-韋爾什向IT服務轉型思想的建議；與丹尼·韋爾什反复討論醞釀發展電子商務的決策等。美國通用電氣公司(GE)CEO傑克·韋爾奇在聽取了顧問的建議後，推行六西格瑪，最終超越了摩托羅拉。
2001年之後，任正非開始著手改變領導集體，他任命洪天峰為公司的COO，負責公司的日常業務。此後，華為成立投資決策委員會，由資深副總裁費敏擔綱。
2002年，華為成立營銷工程部，鄭寶用擔任總裁。鄭寶用病後由徐文偉接任。
2004年，任正非痛下決心，正式將公司戰略與營銷職能統一劃歸營，銷工程部，任命徐直軍為部門總裁。
2004年11月，華為又做了一次重大調整，將公司層面的日常最高決策層重組為執行管理團隊(Execute Management Team，EMT)，主要業務部門經過重新組合，組建了市場和服務、戰略和市場營銷、產品和解決方案、運作和交付四大部門，分別由胡厚坤、徐直軍、費敏和洪天峰負責。
加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，被重組成七大部門。
目前華為已形成在董事長孫亞芳領導下，常務副總裁徐直軍、財務總監紀平、產品總裁費敏、銷售與服務部門總裁胡厚坤、資本與人力部門郭平、首席運營官洪天峰等“六大金剛”各司其職，協同合作的新氣象。
華為自誕生之日起，就遭遇了一連串的險情，如果不是他們同心協力，把所有的力量凝聚起來，那麼，我們就不會看到現在這個叱吒全球的通信巨頭。
當年08機開發成功後，如何取得市場突破成為擺在任正非面前的下一個棘手問題。國際電信巨頭大部分已經進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正面對抗簡直是以卵擊石。由於國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業扼殺在搖籃裡。
此外，華為還面對著諸多國內同行的競爭：郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；04機的市場佔有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓紮實，工作成效高。
任正非坦言：華為在“在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、學會瞭如何贏得競爭”。生活的磨練和事業挫折使得任正非對企業面臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標——“活下去”。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。
為此，任正非要把大家的力量凝聚到一起。華為召開員工大會之前，經常號召大家唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲以鼓舞士氣。為了增強員工的生存意識和生存能力，任正非不停給員工們灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“狹路相逢勇者勝”等信念。
任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。後來他把狼的優點總結為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。因此他提出“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，不一而足。這些鼓動性很強的概念，經過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態，以舍我其誰的氣勢在市場上與競爭對手展開貼身肉搏。正是這些凶悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為從上到下對競爭對手同仇敵愾，全體員工目標明確、士氣高漲。
企業創始人的主張和行為往往決定了企業的文化，這些主張和行為一旦被企業員工普遍認同並加以執行，企業文化就初具雛形了。由於任正非的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心裡，並成為華為的標誌文化。而由於華為的成功，“狼性”迅速成為中國企業乃至社會熱捧和仿效的觀念，被人視為華為文化的核心和華為成功的原因之一。
華為的人力資源配置做到啞鈴式的“兩頭重，中間輕”，非常適應市場發展快，變化快的特徵。其中研發佔40%，市場營銷佔35%，生產佔10%，管理佔15%。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而華為的營銷人員數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之高都是絕大多數中國企業前所未有的。
華為一開始並沒有充足合適的人才儲備來做市場，任正非下令本著“矮子裡面挑高的”，先將事情幹起來，不能裹足不前，貽誤商機。他強調只要方向對，幹起來，成功只是時間問題。華為的銷售隊伍大部分是國內名牌大學的畢業生，他們不一定是通信或營銷專業出身，有的甚至是文史哲專業畢業，任正非和華為就要冒著朽木難雕的風險，花上寶貴的時間耗費大量的培訓資源，硬是逼著一個個通信盲經過魔鬼訓練之後投入到市場第一線，讓他們成為華為的產品代言人，去沖鋒陷陣。
儘管設備出來了，但業界知道華為的人仍然很少，了解華為的人更少。華為的市場人員屢敗屢戰，一年內跑了500個縣，他們背著機器在各地跋涉，努力敲開客戶的大門，有時打著解決華為電源等老產品問題的旗號設法和客戶接上頭，有機會就介紹華為的情況和企業文化，邀請對方到深圳參觀華為，有時把整個單位上下幾十號人都請過去。
華為建立了一支善於打硬仗業績突出的業務隊伍，一線主管人人驍勇善戰、身先士卒，對業務訂單死纏爛打，對客戶無微不至，與運營商建立利益同盟關係。這種模式帶來的業績和問題都很明顯：市場突破能力強、短期見效快；員工長期高負荷工作，戰略協同能力弱，員工升遷靠論功行賞。任正非對一線人員期望極高，希望一線的人永遠充滿激情和活力。他提出“只要有1%的機會，就必須花100%的工夫促其成功。”而在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有經驗的人做得更成功，也許這就是激情的作用。
狼和禿鷲是一對很好的搭檔。它們都很喜歡吃動物的腐肉，但狼在陸地上活動，用眼睛所能看到的範圍有限。禿鷲在高空飛翔，觀察的範圍就比較大，容易發現動物的屍體，但是它不能撕開動物厚重的皮毛。所以，禿鷲就找狼幫忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼對食物很珍惜，總希望獨享，然而它明白，如果沒有禿鷲的引領，自己是絕對不會輕鬆地找到食物的，因此狼對禿鷲滿懷感激，願意與它共享食物。
在我國通信領域還被“七國八制”所控制的時候，“巨大中華”迅速崛起，但只有華為一家是民營企業，與國有企業相比，它的競爭劣勢是明顯的。最初，華為在各地建立辦事處進行銷售。這種銷售模式迅速打開了市場，但弊端也隨之暴露出來。辦事處主任緊盯訂單，短期行為嚴重，市場關係不穩定，人員調換頻繁，開支龐大。
為了建立穩定的市場關係，盡快了解客戶的需求，任正非開始探索新形式：與客戶“聯姻”，建立合資公司，形成利益共同體，以此鞏固市場，拓展市場。
由此，華為的第一個合資公司——華為電氣誕生了。 1995年，華為莫貝克電源公司(華為電氣前身)將18個省郵電管理局的直屬企業作為自己的股東。
1996年，招商銀行開始與華為合作，推出買方信貸業務，允許郵電部門從招商銀行貸款購買華為的設備，華為再從銀行提取貨款。
1997年，任正非首次提出與用戶建立合資公司，讓利贏得客戶的信任。這既促進了銷售，又疏通了長期客戶關係。 “合資企業要辦30個，如果華為在海外上市，合資企業也要打包上市。”隨後，華為與鐵通合資建立北方華為。
從1998年開始，繼北方華為之後，又在遼寧、河北、山東、四川、北京、天津等地，與當地政府電信局等共負盈虧、共擔風險，成立了合資公司。
其中，與遼寧的合作遇到了一些波折。任正非親自到遼寧，與遼寧郵電。局高層進行了一年的頻繁接觸。後來，他找到負責該項事務的李玉琢說：“在遼寧要辦一個合資企業，採用職工集資的辦法，我已經和遼寧省電信局孟局長說好了。”誰知來了瀋陽，孟局長已調到人大，接任者對此事反應冷淡，集資也沒人響應。後來經多方努力，1998年2月瀋陽華為成立了。當年，華為在瀋陽全省14個地市的銷售額就有兩三億元。
此外，華為還積極與外國公司進行合作。
1997年4月，華為在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓的軍事重鎮烏法市與當地企業建立了貝托-華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立。華為把合資企業作為平台，以本地化模式來開拓當地市場。
2003年3月，經過長達9個月的艱苦談判，華為和美國3COM公司達成協議，組建合資公司。又經歷了8個月的漫長等待，合資公司才正式在香港成立，並在杭州和北京兩地掛牌。在等待批准的期間，3COM中國區與華為數據通信部門的團隊就開始進行整合了。合資公司中原3COM的員工只留下了不到50人，而華為則有1500多人加入。兩家公司有著截然不同的文化和背景：華為的人初生牛犢，生氣勃勃；3COM的人則溫文爾雅、謙虛謹慎。一個是在新興的中國市場通過拼殺成長起來的民營企業；另一個則是以太網的發明者和擁有全球5萬多家渠道的老牌跨國公司。
通過此次合作，華為在北美市場站穩了腳跟。 2003年年底，合資公司一系列面向企業用戶的路由器產品閃亮登場，華為和3COM借助各自原有的技術積累，準備聯起手來大干一場。
2004年2月12日，西門子和華為正式宣布成立TD-SCDMA合資公司。該公司總投資超過1億美元，西門子佔股51%，華為佔股49%。華為公司無線產品線總裁徐直軍錶示，新合資公司的實質意義在於TD-SCDMA技術標準的具體應用和產品業務層面，而對TD-SCDMA基本專利的分配沒有任何影響。
2003年9月16日，德國英飛凌科技公司總裁兼CEO舒馬赫來到華為，與董事長孫亞芳親切握手，在3G領域華為又多了一位朋友。英飛凌是全球第六大半導體廠商，在2G、3G芯片和全套解決方案上技術成熟。雙方在北京共同宣布，合作開發低成本的WCDMA手機平台。此次合作對於快速研發WCDMA商用手機平台，迅速佔領市場，實現共贏提供了條件。
截止到2005年為止，華為已經先後與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等大公司展開了合作。
借助一系列的對外合資項目，華為在企業技術積累和國際化戰略上能實現更深層次的目標。
通過與客戶建立合資公司，華為迅速穩定了市場，雙方分工合作，各取所需，互惠互利。這些合資公司與一般的合資企業不同，這些企業的作用只是簽單走賬。當地運營商和政府的投資甚至可以先由華為墊付。這促進了華為的銷售，也疏通了長期客戶關係。
在當初，華為內部就建立合資公司這個問題分歧很大。特別是1999年，各地的合資公司業績普遍不佳，有的甚至出現虧損。圍繞這一問題，華為內部大辯論，“公說公有理，婆說婆有理”，最後以支持的一方獲勝謝幕。
在今天看來，合資公司對華為拓展市場、樹立企業形象起了積極的作用。 2002年，華為實行改革，按地區劃分、註冊子公司，合資公司也被納入其中。至此，大大小小的合資公司壽終正寢。
2004年4月，一書橫空出世，該書以北京青年陳陣在內蒙古草原上插隊的經歷為主，由十幾個連貫的“狼故事”組成，對“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。從文化學的角度看，作者試圖以“狼文化”的強悍和智慧給農耕或者儒家文化注入新的因素。很多企業夢寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團隊。在一個競爭激烈的市場上，具備“狼性”的組織生存能力會更強，更有生命力。
繼一書問世以來，人們對狼的生存哲學和發展精神有了全新的認識，讓我們認識到“狼性文化”，狼性的三大特徵：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。 “狼道”進入企業文化成為媒體的關注焦點這種現象確實值得關注。
海爾董事局主席張瑞敏說：“讀了，覺得狼值得借鑒。其一，不打無準備之仗，其二，最佳時機出擊，其三，戰鬥中的團隊精神。”號稱中國第一CEO的張瑞敏之言，立即在企業界掀起了閱讀的高潮，大小企業紛紛仿效狼的精神，打造狼一樣的團隊。
我們知道，狼其性野、殘、貪、暴，都應在團隊文化中得以再現，那就是對工作、對事業要有“貪性”，？無止境地去拼搏、探索；狼性地“殘”用在工作中，便是指對待工作中的困難要一個個地、毫不留情地把它們克服掉、消滅掉；狼性文化的“野”，便指這種在工作中、事業開拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”則是指在工作的逆境中，要粗暴地對待一個又一個難關，不能對難關仁慈。
但是，也不要否認，古往今來，狼給人類留下的印像是兇殘狡詐，人們把狼性歸結為野蠻、殘忍、貪婪、暴虐。
因此，“狼性文化”其實也是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背後，狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方於死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“雙輸”的結果；在企業的內部管理中，由於人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老闆之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。
一位工商管理學教授在MBA課堂上授課，講到企業的管理與文化時，向學生們提出一個問題：在市場經濟中，我們應該選擇做“狼”還是做“羊”呢？
大部分學生選擇做“狼”，其餘學生選擇做“羊”。
教授最後說：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應該選擇做“人”。
任正非自稱是一匹來自東方的“土狼”，“兇猛而難纏”；華為的企業文化也定位為“狼性文化”，“狼精神”在華為一次創業過程中發揮了舉足輕重的作用。
然而，“狼性文化”是戰爭年代的產物，隨著社會的發展和進步，大規模的疾風暴雨式的革命運動已經過去，合作共贏成為時代的要求。時代在變，企業文化也應該隨著變化，這才是客觀真理。
現在，在許多場合任正非已經不再講“狼”了，而是大力提倡“友商”，學“以土地換和平”的拉賓，努力營造和平氛圍，為華為的國際化開路。
在“企業文化仿生學”日益成為時尚的今天，國內企業界掀起學習狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要藉鑑狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業認同並引入到經營管理體制上來。實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結協作精神對於指導企業的運營和發展起到了極大的推動作用。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優點的同時，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。
任正非提出“狼性文化”，可以說是對幾千年來中華文明的傳統的叛逆，為滯後的農耕文化注入了新鮮的血液，是對傳統的振聾發聵的批判。
但是，任何事物都離不開它的時代，“狼性文化”也是時代的產物。任正非當初選擇“狼性文化”是時代的必然，尤其是在改革開放的20世紀80年代，他推出“狼性文化”無可厚非。 “狼性文化”是中國傳統社會向現代文明轉型的產物，是市場經濟初級階段、不規範的體制和剛剛起步的企業發展的產物。
20世紀80年代，改革開放啟動，剛經歷了“文革”的創傷，各項製度都有待於完善。為了迅速擺脫落後的狀態，實現中華民族的複興，中國政府給予外資企業許多優惠條件，這些外資企業在中國享受著“超國民待遇”。本來“家底”就“殷實”的外資企業一擁而入，迅速佔領了巨大的中國市場，形成市場壟斷，攫取著高額的利潤。
中國改革開放必然要發展自己的經濟，培養扶植自己的經濟團體，因此民營企業開始成長。然而，就在“家門口”，它們就遭到了外資企業的強勢“圍剿”，若與之正面硬抗，無異於“雞蛋碰石頭”，只會落得個被殲滅的下場。而且由於兩者的地位差別，競爭一開始就不是站在同一起跑線上的，本來起跑就晚了，還要突破重重障礙，生存更是舉步維艱。於是，它們要想生存，就需要有“狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神”。因此，它們自然會選擇“狼性”，不大講究規則。
20世紀80年代是冒險的時代，也可以說是中國資本的原始積累時期，沒有“狼性”，畏首畏尾，企業根本就不會成長起來。
在西方資本積累時期也存在這一現象。在原始資本積累時期，瘋狂的殖民掠奪和奴役，“一切人反對一切人的戰爭”，“踐踏人間的一切法律”，鋌而走險……所以，馬克思在《資本論》中寫道“資本來到世間，從頭到腳都滴著血和骯髒的東西”，“資本原始積累的歷史是用血和火的文字載入人類編年史的”。
華為其實就是一匹狼。它的冷靜、清醒、韌性和團隊的協調作用再加上任正非大大會小會時時灌輸的危機意識，與國內其他企業取得一丁點成績時的張狂、自大形成了鮮明對照，因而，它能一路絕塵也就不奇怪了。
與TCL李東生遭遇國外併購碰到的挫折再進行深刻反思不一樣的是，任正非好像一直與生俱來就有憂患意識，不管企業取得多麼輝煌的業績，他的眉頭一直緊鎖而沒有舒展開的時候。
難道他體內的基因就是危機嗎？瞧，出現在媒體中的任正非始終是一張不苟言笑、冷峻深沉的臉，說老實話，如果是不熟悉的員工和客戶，看見這張臉還真有些誠惶誠恐和敬畏。
“狼性文化”使華為人具有深重的憂患意識，時刻保持警惕，積極捕捉戰機、果斷決策、蓄勢待發、有效執行、團結協作，不達目的誓不罷休。正是由於不起眼的“狼團隊”奮力拼搏，華為才得以生存下來，並保持著旺盛的生命力。這種文化，為華為的成長立下了汗馬功勞。在一定程度上可以說，如果沒有“狼精神”，或許華為就活不下來，也就走不到今天了。 “狼性文化”是時代的產物，它也必然會隨著時代的改變而改變，這是客觀的事實。
在一次創業階段，“狼性文化”為華為的成長壯大立下了汗馬功勞。但是，隨著華為走向國際，“狼性文化”的弊端日益暴露。 “狼性文化”是市場發育不完善、體制不規範的產物，隨著市場逐步成熟，各項規則會逐漸完善，為有序競爭創造了環境。
說到底，“狼性文化”是戰爭文化，給華為自身也帶來了不少麻煩，“狼”跑到哪裡，都會引起對手的高度警惕。思科首先開始遏制，華為招來了令人頭疼的官司；欲收購馬克尼公司，遭到了英國政府的拒絕，生意泡湯，愛立信得手；欲在印度投資辦廠，又遭到印度政府以國家安全為名的強烈反對……一連串的麻煩使華為在海外的擴張受阻，雖然包含著一些歧視，但是也不能忽視“狼性文化”的影響。
華為那些過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業，與万科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什麼？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”
從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過於強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發展。
另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最後改為5天半，後來是兩週一大休一小休，最後是一個月有一周是6天。但即使如此，員工依然感覺到壓力像一座大山一樣罩在頭頂。
2006年5月28日，25歲的深圳華為公司員工胡新宇因病毒性腦炎死亡。之前胡經常在公司加班加點，打地舖過夜。
2007年7月18日，26歲的華為員工張銳在深圳梅林某小區的樓道內自縊身亡。進入華為只有60多天的他，生前曾多次向親人表示工作壓力太大，併兩度想要辭職，為此父親兩度來看望勸說。但在父親第二次來到深圳時，張銳選擇了以這種方式與親人告別。
2007年8月11日，長春市國聯小區，華為長春辦事處員工趙炳與人在電話裡爭吵20分鐘後，縱身從七樓跳下身亡。
2008年3月6日，36歲的中央軟件部員工張立國因壓力過大從公司食堂三樓縱身而下，當場墜亡。
為了華為的發展，任正非的身體健康每況愈下，糖尿病、高血壓、頸椎病都有。由於狼的無情競爭，華為內部氣氛緊張。緊張地加班，拼命地工作，未老先衰……更重要的是“狼群”內部開始出現不和諧，許多人開始走出去創業，甚至成為老東家的競爭對手。
對於華為遭遇的這些難題，任正非也已經意識到“狼性文化”需要轉型，“狼性”只是手段，人性才是根本。著名經濟學家毛仲強說：“現代企業管理的重大責任，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。”這就是人性化的管理，關懷員工，激起他們的工作熱情，企業才能更快進步。
做企業確實需要有點狼性，時刻有危機感，處處行動要領先，但是“狼性”也遵守規則，有秩序的競爭。但是，“狼性”最終還要回歸人性，只有散發著人性光芒的企業才能基業長青。
企業憑藉強大的執行力、戰鬥力和凝聚力躍過了生存線，開始了向大企業邁進的過程，這就需要減少文化中的剛性，這是企業保持長久活力的關鍵。華為已成功完成了一次創業，現在正在向二次創業過渡，人性化成為轉型的關鍵。
近年來，任正非身體力行，逐漸放棄《華為基本法》，廢除“加班文化”，實現管理與國際接軌，“狼性文化”正在經歷著艱難的轉型。
隨著社會的進步，和平共贏成為時代要求，人的作用和價值日益彰顯。華人企業領袖施振榮曾說，創業的三十年實際上是在經營人性。這一人性化管理使宏碁人才輩出，迅速成長為全球大企業。
華為在由狼性向人性轉變的時候，任正非把華為的文化上升到了一個更高的層次——兼容並蓄。
“海納百川，有容乃大。”對跨國大企業而言，需要有一套全球化的標準和規則，在製定和執行的時候就要考慮到文化的包容性和共生性。在一個地方成功的經驗，在另一個地方可能會導致失敗，所以必須尊重差異，做到兼容並蓄。
要做世界級企業，就要有世界級企業的氣魄，兼容並蓄。要真正成為一個國際化的大公司，首先就要有一種兼容並蓄的大企業文化。任正非要做世界級企業，國際化是成就這一目標的關鍵。走出國門，在國內一度成功的“狼性文化”就面臨著一個門檻，帶有鮮明個性的華為特色就需要轉變。
企業跨國經營，要實現商業目標需要融合三種文化：企業文化、自己國家的文化、目標市場國家的文化。近年來，華為國際化進程明顯加快，淡化華為文化，考慮到跨文化的差別，發展兼容並蓄的文化也日益迫切。
不同文化背景的員工，在價值觀念、思維方式、習慣作風等方面差異很大。一次，在華為印度研究所，一個項目組在討論技術方案時雙方爭執不下，國內去的員工相互拼命叫嚷，爭吵場面激烈，這時一位印度經理悄悄把一方拉到一邊，說：“你們不要那麼大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。”
文化融合是引進海外人才的關鍵。華為海外研究所招募外籍員工很困難，因此必須破除狹隘的企業文化和民族文化。 2000年以後，任正非對“狼性文化”的宣傳逐漸淡化，華為文化開始向西漂移，逐步建立具有普遍價值的商業文化。 “狼性文化”在完成了它的使命後淡出，華為文化逐漸有了更多的包容性，更有了大企業的氣派，隨著華為向國際大公司邁進，任正非已在有意識地淡化“狼性”，遵循國際共同的商業價值取向，與國際巨頭為友，有了真正的“紳士”風度，人性越來越濃。