偉大領袖毛澤東濃郁的個人魅力影響了整整一代中國人，直到現在他還是國內許多企業家學習的典範，不僅國內熱火朝天，國外也掀起了“學毛熱”。任正非更是學毛思想的典型，他用毛澤東的思想不僅指導企業，還以此來提升自身的素質。
大概五六十年代過來的人，提起毛澤東都會激動不已。毛澤東，一代開國領袖，散發著濃濃的人格魅力，他的一言一行成為全中國學習的楷模，令一代中國人傾倒，更讓無數國際政要捉摸不透。在天安門城樓上他那親切的揮手和微笑，多少人還記憶猶新，如痴如醉；多少人記起跟毛主席握手就激動不已；多少國外政要，回憶起與他的會晤，都為他的偉人魄力所吸引……這就是毛主席的魅力。那時全國上下掀起“做毛主席的好學生”的熱潮。
不僅國人對毛澤東有著特殊的感情，就是在國外，毛澤東的名字也是大名鼎鼎，“學毛著熱”浪潮不斷升溫。美國人菲利普·戴維遜在《毛澤東的戰略》一書中，高度評價毛澤東是“一位偉大的戰略家”。美國的中國問題專家R·特里爾也說：“毛是20世紀的魅力超群的政治家。”
麥肯錫顧問公司的改造者馬爾·波文曾經如此描述：一般的商業領導不需要政治領導那樣的天才，他只需要鼓動人們去養家糊口而非包圍德國飛機轟炸下的倫敦。 “一定程度的想像力，主動性和韌性，強烈的成就感與理解他人的觀點和歷程的能力”的人，他只要再學習一些管理的技能，就可能成為一位成功的商業領導。
用這條“定義”去衡量毛澤東，將得出一個有趣的答案。
如果真的去做一個企業家，毛澤東一定不是一個安分的企業領導。他個性飄逸、志向遠大，絕非套駕之馬。他只要稍有機會，肯定會拉支人馬，獨闖天下。毛澤東的一生中，最迷人的是他那股“和尚打傘，無法無天”的精神氣質，他那“與天鬥，其樂無窮，與人鬥，其樂無窮”的永無窮盡的叛逆精神，幾乎與格式化的、商學院流派的商業思想無關，它似乎能夠非常輕易地喚起人們內心那股莫名的創業亢奮和青春騷動。
毛澤東沒有上過大學，就好像企業家沒有讀過商學院一樣，但這一點也不讓他感到棘手，去重慶的時候，他以一闋《沁園春·雪》就讓所有滿腹經綸的白鬍子們傾倒。在宏觀謀劃上，他是一個天才的戰略家，這又是卓越企業家的必備能力之一。如果去經營一家企業，不知要少走多少彎路，獲得多少先機。
毛澤東還是一個天生的反對派，一個從來不肯停歇的革命者。他似乎從來不能完全地信任一個人。所以，他的企業中無法實現真正的授權式管理。
毛澤東這些複合型的獨特魅力，即使把他放到現代商業中來，也依然會熠熠生輝，也因此故，毛澤東一直是中國企業家心中的偶像，他的治軍、治國、治黨理念，即所謂“治軍以嚴，治黨以忠，治國以強”的思想精髓，經常能在中國商業史上的某些時刻閃現。
中國許多民營企業家，都有著“毛澤東情結”，對毛澤東充滿敬仰之情，積極學習毛澤東，運用毛澤東的智慧來管理企業。
讀書不多的娃哈哈創辦人宗慶後是“農村包圍城市”的一個忠誠實踐者，在強手林立的飲料市場，他以聯銷體的模式在城鎮市場取得絕對優勢，90年代末，他又推出“非常可樂”，硬是從可口可樂那裡搶走一塊市場。他在公司內部實行強權的一人領導制，據稱，“也是向毛主席學的”。
如果說，那些年過50、經歷過文化大革命的企業家們懷有深厚的“毛氏情結”還可理解，那麼，年輕的企業家們也對之痴迷則讓人頗為好奇。
幾起幾伏的史玉柱對毛澤東軍事思想很是癡迷，1994年推廣腦黃金時，他仿效毛澤東在解放戰爭時採用的軍事體制，在深圳設總指揮部，各地設“軍區”，發動“總攻令”，試圖以排山倒海的廣告來啟動市場，其廣告詞便是“請人民作證”。這種“人海戰略”和人民戰爭模式一度竟非常有效。
年輕而沒有經歷文化大革命的陳天橋據稱對毛澤東也十分崇拜，他曾經模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，在盛大公司內部開展文化整頓。據稱，他聘用唐駿為盛大CEO，也與這份喜愛有關，他們兩人都是毛的崇拜者。唐駿在微軟中國公司時，曾經包了一個專列，帶領員工浩浩蕩盪上井崗山。
而任正非則是其中的佼佼者，他是典型的“學毛著標兵”，他不僅認真研究毛澤東思想，在企業的發展壯大中頻繁使用毛澤東的戰略戰術，就連平常的言行舉止也與毛澤東很相像。
1968年任正非大學畢業以後，並沒有立即去工作，而是到部隊的烘爐中去鍛煉。在部隊，他自然而然地接觸並學習了毛澤東的著作，且一發而不可收，完全被毛澤東的魅力迷住了。因為學習刻苦，他被評為了“學毛著標兵”，又因為太著迷，他的言行頗有毛澤東的影子。 “不鳴則已，一鳴驚人”，高喊“紅旗能打多久”，轟轟烈烈的“群眾運動”，高度靈活的辯證法領導藝術……他不僅學習毛澤東的智慧，更有著毛澤東式的言行和氣魄。
任正非的很多言行舉止都受到毛澤東的影響。任正非講話、辦事、為人處世的態度和做事方法都帶有濃厚的毛澤東風格。透過任正非的很多作品，你會發現，他非常喜歡引用毛澤東的論述。其實，任正非對毛澤東的軍事理論、群眾路線、矛盾論和辯證法等思想研究得很深。在一定程度上說，華為的管理就是毛澤東思想在企業中的“活學活用”。
任正非學習毛澤東並不僅僅是形式上的模仿，更多的是哲學思想方面的傳承，而其中最核心的就是辯證思維。
1995年12月26日，任正非在市場部整訓大會上發表了《目前的形勢與我們的任務》，題目與毛澤東在1947年12月25日發表的文章題目完全相同，連月、日也相差無幾，文章發表的背景也頗為相似。 1947年年底，解放戰爭從戰略防禦走向戰略反攻的轉折點；1995年底，華為剛剛完成“農村包圍城市”，開始了“奪取城市”的攻堅階段。
1998年，任正非以對(《華為基本法》的闡述為核心內容，寫下了《華為的紅旗究竟能打多久》。同年在公司舉行的“產品研發反幼稚大會”上，任正非以《希望寄託在你們身上》為題發表講話，用毛澤東20世紀50年代訪問蘇聯時對中國留學生所講的這句名言，以長者的身份鼓勵年輕的華為人認識自己身上存在的幼稚，要對未來充滿信心，要相信華為經過艱苦努力一定能夠成為世界級的大公司。
此後，任正非又做了《全心全意對產品負責，全心全意為客戶服務》的演講，以此鼓勵並歡送華為電氣研發人員去生產用服鍛煉。這個題目是源於毛澤東的“為人民服務”，這句話原本是毛澤東在中央警備團追悼張思德會上的演講，被任正非拿來加以闡發，變成了“全心全意為客戶服務”。
任正非在2001年的時候又作了一個演講，題目叫“雄赳赳，氣昂昂，跨國太平洋”，這種言傳身教，就像老毛當年的“星星之火可以燎原”。正是這種雄赳赳氣昂昂，華為帶著他的狼性文化在全球所向披靡。但是，所向披靡之前是“倒下四撥人才能起來一塊市場”，這塊市場可能是彈丸之地。
“空山不見人，但聞人語響。”這是大詩人王維的名句，形容山林的寂靜，只聞其音，不見其人。細細品讀，我們就會發同它更有新的內涵：一個人的言行已為人們所熟知，但是，人們始終沒有見過此人的真面目，只能想到其耐得住寂寞，處事低調。毛澤東把“低調做人”的藝術發揮得淋漓盡致，他在公眾面前很少板著臉訓人，而只輕輕一揮手，讓人遐想聯翩。他還經常告誡大家“不要翹著尾巴，要夾緊尾巴做人”；他教育子女不要張揚。
任正非，這位毛澤東的崇拜者，更是認真學習“低調做人”的藝術。面對來自五湖四海的“追星族”，他不驕不躁，依然保持著自己的獨特風格。想認識任正非的人太多了，而真正能夠見到任正非的人則少之又少。他不喜歡露面，永遠站在暗處，讓人浮想聯翩。他以智慧駕馭著朦朧，讓這種美感永不褪色。
這位富有傳奇色彩的大腕經常“神龍見首不見尾”，格外低調，土狼、軍人、硬漢、戰略家……色彩斑斕交織在一起，一向有“中國最神秘的企業家”的稱號。如果把侯為貴比為“南帝”的話，那麼任正非就是“東邪”黃藥師了：儒雅、淡泊、低調，卻絲毫無礙咄咄逼人的“殺”氣。
2002年，在北京國際電信展上，任正非正在公司展台前接待客戶。一位上年紀的男子走過來問他，華為總裁任正非有沒有來？任正非問，你找他有事嗎？那人回答，也沒什麼事，就是一睹這位帶領華為走到今天的傳奇人物的真面目。任正非說，實在不湊巧，他今天沒有過來，但我一定會把你的意思轉達給他。
有人去華為辦事，暈頭轉向換了一圈名片，坐定之後才發現手裡有一張是任正非的，急忙環顧左右，人早已不見踪影。有人在出差去美國的飛機上與一位和善的老者天南地北聊了一路，事後才被告知那就是任正非，懊悔不已。
一位畢業後新來到華為的員工，以前沒有見過任正非(畢竟華為員工規模龐大，不常見到老闆也屬常事)，特別崇拜，但當他真正見到任正非時，很是失望，心目中的“高大形象”蕩然無存。他沒想到，這樣一個企業的領袖竟是如此的平凡。
任正非的低調相當有名，而且絕對徹底。 2004年，CCTV的年度十大經濟人物已經內定了任正非。但是當CCTV與華為溝通時，任正非知道了這個消息之後竟然勃然大怒，專門派了一個華為高層去CCTV公關——公關的目的是堅決要把自己撤下來。最後CCTV看到任正非態度如此堅決，只好將這一年的經濟人物換成了中興通訊董事長侯為貴。
2007年4月27日，華為被評為“2006年最受尊敬的企業”之一，這次有25家企業入選，任正非只是派嚴波為代表去參加頒獎儀式。
2009年，任正非榮膺“2008年度25位最具影響力的企業領袖”終身成就獎，確實是眾望所歸。任正非以自己沉默的力量，影響了華為公司，影響了中國的企業和企業家，也正在影響著全球的通訊行業。我們有理由向他表示敬意和獻禮，他也有資格獲得這一殊榮。但是，任正非一如既往地又要使主辦單位小小的尷尬一下，他沒有出席頒獎大會。
近幾年來，出於打開國外市場的需要，華為的壁壘有所鬆動，與境外媒體來往密切，和國內媒體的接觸也靈活了不少，一些高層開始露面，唯一沒有“解凍”的就是任正非。
任正非謹記毛主席的教誨，“低調做人，高調做事”成為了任正非一貫遵循的原則。
雖然毛澤東已經與世長辭了，但是他的思想仍在華夏大地上散發著光和熱。毛澤東和他的思想整整影響了一代中國人。很多中國企業家都運用毛澤東思想經商，在他們的身上都能找到毛澤東的影子，万科集團的王石、巨人集團的史玉柱就是，有著軍人背景的任正非更是。
任正非經常《毛澤東選集》手不釋卷，潛心研究毛澤東思想，以毛澤東思想來製定華為的發展戰略。仔細研究華為的發展，就會發現無論是市場攻略還是客戶政策，無論是競爭策略還是內部管理與運作，無不打上了“毛澤東思想”的烙印。因此，國外許多媒體都稱他是“以毛澤東思想管理企業的中國老闆”。
首先，他審時度勢，以“農村包圍城市”實現產品立身；在當時華為身邊群雄並立，並且都是國際老牌企業，既無資本優勢，也無技術優勢的華為實現——放手發動群眾的策略，在農村縣城等競爭對手非關注的區域轟轟烈烈地開展農村運動，並藉此建立了自己的農村政群，得渠道者得天下，從農村到城市，華為的產品發展之路完美的複制了毛澤東老人家的經典之作。
其次，他以科技立命，相信槍桿子裡面出政權。全球化時代，科技就是第一生產力，要想抓住時代的槍桿子就必須抓住能使用槍桿子的人。毛澤東在這個層面充分使用城市生產力，在萬千知識青年去延安的階段，實現了槍桿子的知識化，而華為則是充分利用改革開放孔雀東南飛的大好時機廣攬人才。一個僅僅會打仗的人只能算是士兵，而一個僅僅會抓產品營銷的人只能算是一個營銷經理，而一個善於結合天時、地利、人和的人才能是一個優秀的將軍，華為巧妙的利用自身地理優勢廣納人才，最終成就了一個有思想的團隊！
最後，他倡導進攻精神。從游擊戰到運動戰，再到立體信息戰，毛澤東領導的隊伍從小米加步槍開始到抗美援朝的海陸空體系，武器在變化，但一直不變的就是毛澤東倡導的進攻精神。在毛澤東思想裡邊我們看到的大踏步撤退的同時就是新的大踏步進攻的開始，這種百折不撓的進攻在企業裡邊我們看到的不少，但始終能夠堅持的但缺少之又少，我們看到聯想、方正、紫光、清華……創業之初的進攻，但在面臨國際市場後的茫然導致了他們的挫折，而幸運的是華為集團，在開闢國際市場的同時，再次巧妙的運用其在國內市場的輪迴——繼續使用農村包圍城市，先是非洲、東南亞、西亞等相比較歐美“城市”的“農村”，然後再大舉進攻歐美，以及以歐美市場為代表的思科等國際企業。
在中國共產黨處於生死存亡的關鍵時刻，毛澤東經過實踐大膽地提出：農村包圍城市，建立農村革命根據地，最後奪取城市，實現全國解放的道路。沿著這條路線，經過20多年的浴血奮戰，終於建立了新中國。任正非潛心學習研究，把毛主席的智慧策略運用到華為，發展成華為版的“農村包圍城市”。
想當初華為剛剛成立的時候，國內市場上“群雄並立”，許多還是國際老牌企業。華為既無資本優勢，也無技術優勢，只好在夾縫中尋找機會。為此，華為選擇“力量薄弱”的農村，在競爭對手不大關注的地區轟轟烈烈地開展“農村運動”，藉此建立了自己的根據地。
到了1992年，阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭依舊把持著國內市場。也正是這一年，華為自主研發出交換機及設備，任正非以“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地，通信設備價格直線下降。
1996年年底，任正非聽取完生產計劃、銷售計劃工作匯報後，認為華為的知識分子有點閉門造車，他說：“群眾路線和與工農兵相結合的道路，我們的革命前輩已經走了幾十年，甚至還是穿著'小鞋'走過來的，今天，我們千萬不能忘記這條路線，我們工作在第一線的博士、碩士、工程師就是我們新時代的工農兵，我們要深入其中，身臨其境、調查研究、發現問題、總結規律。”
因此，任正非鼓勵員工們走與工農兵相結合的道路，並當即表示要送給主管生產計劃的葛才豐和主管營銷計劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們走“與工農兵相結合的道路”。
第二天，葛才豐果然收到了任正非送來的皮鞋，他感到有點委屈，在那個崗位上辛辛苦苦做了四年，自認為工作做得還可以，沒想到卻招來一通批評。後來他仔細反思，建立了新的工作制度，認真做了改進。
任正把“農村包圍城市”的戰略思想運用得最成功的是開闢國際市場的時候，先是非洲、東南亞、西亞等相對於歐美“城市”的“農村”，然後再大舉進攻歐美，及以愛立信、思科為代表的國際大企業。
華為1994年開始研發、1998年正式進入網絡產品市場。雖然比國內其他品牌要早一些，但是與思科、3COM、北電等國外巨頭相比，華為只是後來者。到2000年左右，華為才開始大規模地實行渠道銷售，廣泛招募代理商。而此時，國內的網絡產品的代理商幾乎都被思科、3COM、D-Link等廠商所佔領，華為能佔領的地盤極其有限。
在這種情況下，任正非採用“農村包圍城市”的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。憑藉這種做法，華為很快在網絡市場立足，並向思科等競爭對手發起了攻擊。
任正非依靠“農村包圍城市”，克服重重困難，跋山涉水，努力開拓市場，最終打下了自己的江山。
我國歷史上最勇於進諫的人是魏徵，他曾經說過一句至理名言：“水能載舟，亦能覆舟”，唐太宗李世民常以此言告誡後人，久之成了李世民的“名言”。這句話的含義很直白，就是把一個政權看作“舟”，而普通老百姓就是“水”。老百姓可以擁護一個政府，也可以推翻一個政權。由此可見，人民群眾是推動歷史發展的動力。在土地革命戰爭時期，面對蔣介石的瘋狂圍剿，毛澤東說：“真正的銅牆鐵壁是什麼？是群眾，是千百萬真心實意地擁護革命的群眾。這是真正的銅牆鐵壁，什麼力量也打不破的，完全打不破的。”在抗日戰爭時期，毛澤東指出：“戰爭的偉力之最深厚的根源，存在於民眾之中。”
理論聯繫實際、批評與自我批評、密切聯繫群眾是毛澤東思想中強調的三大作風，特別是批評與自我批評更顯現出獨創性。毛澤東思想學說認為，共產黨內的本質矛盾，是無產階級思想與非無產階級思想的矛盾，只能用民主討論、說服教育的方法去解決。整風就是我們黨解決黨內矛盾，端正黨的作風，教育全黨的好方法，是加強黨的自身建設的創舉。在整風中要注重解決思想問題，實事求是地開展批評與自我批評，以達到改造思想、整頓作風、改進工作、加強團結的目的。
毛澤東發動群眾搞運動，中國共產黨贏得民心，最終取得了革命勝利。
毛澤東的這一思想也被任正非用到了企業的生存和發展上。在華為一次總裁辦公會上，任正非問大家：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？但是毛澤東會運動群眾，會運動干部。”
任正非規定華為要有例行的民主生活會，主題就是批評與自我批評。任正非說：“我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。”
因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。
任正非說：“我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭儉讓。一定要把內部的民主生活會變成有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。”
在一次新員工座談會上，有新員工問：“總裁，您對我們新員工最想說的是什麼？”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。”
1995年9月，公司內發起“華為興亡，我的責任”的企業文化大討論。
1996年12月，《華為基本法》啟動大討論，參與人員從高層到中層，進而又擴大到普通員工。而後又由企業內部擴大到員工家庭、合作單位、社會各界。
從1996年開始，任正非要求每年年末中高層幹部要聚集在一起開民主生活會，開展批評與自我批評。首先，是對自己過去一年的工作進行全面總結。然後，其餘的人必須給你至少提出一條意見，至少指出一個缺點。其他各部門也要按照這樣的程序召開本部門的民主生活會。
新員工一開始上班就听說，部門主管在年終向部門員工發放紅包的時候，同時還要送給本部門員工一件“神秘的禮物”。許多新來的人很想馬上揭開這個謎。到了年終發紅包的時候，部門主管手裡拿著紅包，笑瞇瞇地走過來。新員工丈二和尚摸不著腦袋，只想趕快解開這個“謎”。主管把員工叫到一個幽靜的地方，坐下來平心靜氣地將那件“神秘的禮物”送給員工。接到這個“神秘的禮物”後，員工必然會先是一愣，然後才恍然大悟。臨走時，主管拍拍員工的肩膀說：“好好珍惜送給你的'神秘禮物'！”其實，這個“神秘禮物”就是員工的缺點和改進意見。這種委婉、巧妙的方式，被有意安排在發紅包的時候，使員工心理上樂於接受。通過這種方式讓員工勇於否定自己，找出差距。
這種大規模的群眾運動，在早期比較盛行。但是隨著和平年代的到來，這種運動應該終結了。對於和平時期發展的華為來說，形成一套完善的企業管理體系，包括人事制度、營銷制度等是關鍵。去除濃厚的人治色彩，形成有效的民主決策、管理機制將是華為亟待解決的一大難題。
在戰場上，優秀的將帥都深知“集中優勢兵力個個擊破”的取勝之道。毛澤東雖然沒有受過系統的軍事教育，但是他擅長謀略。他為軍隊作戰提出了一系列的戰略戰術，著名的有“大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”的運動戰原則。這符合當時敵強我弱的實情，有助於保存革命實力。任正非長達14年的軍隊生涯，使他也學會了這種用兵之道。他把這個原則和華為的實際聯繫起來，發展出“壓強原則”。
任正非把這一原則總結為：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手數倍的強度配置資源，極大地集中人力、物力和財力，實施重點突破。
這一原則適用於弱者對付強者。弱者力量單薄，必須聯合起來才能取勝。任正非前44年的生活和華為18年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者的歷史劇。
其實這也是從實踐中得出來的經驗教訓。我國第一代民營企業家創業時的環境普遍不好：高度集中的計劃經濟體制，國家手中掌握著生產要素和資源。民營企業白手起家，資源、技術、資金嚴重不足，有的只是憑藉一身膽量，篳路藍縷，摸爬滾打，外遭攔路虎，內遇領頭狼，企業的生存處處充滿著威脅。 “從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。”毛澤東為平民找出了一條道路。所以他們很自然地採用毛澤東的戰略戰術，迂迴，集中優勢，一一逼近。這樣才能保存實力，生存下來並發展壯大。
要想在群雄會集的通信行業立足，幼嫩的小樹苗和枝繁葉茂的參天大樹不可同日而語。任正非堅信只有技術才能立足，於是創造性地利用“壓強”原則，進行一一突破。華為集中全部力量專注於通信核心網絡技術的研發，形成了自主的核心技術體系。
任正非所領導下的華為，與競爭對手過招時，前沿陣地上雖然只有幾個衝鋒隊員，但背後是一個強大的後援團隊，他們有的負責設計技術方案，有的負責拓展外圍關係，有的甚至打入了對手內部。一旦前方需要，馬上會有人上來增援。
毛澤東強調，實踐出真知。任正非引申為：培養幹部也要注重實踐，只有經受了“戰場”的洗禮，才能經得起嚴峻的考驗。
任正非說：“在國際化的發展過程中，我們提倡在'上甘嶺'培養各級幹部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢於吃苦耐勞，勇於承擔責任的員工，選拔到公司幹部隊伍中來，從制度上關心女幹部的培養和成長，我們對每一級幹部的培養都考慮到女幹部的比例。把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養成為我們的各級接班人。”
任正非在與員工對話時說：“人的一生太順利也許是災難，如果注意看，就會發現你受的挫折是福不是禍。所以我和人力資源部不斷地講，錄用一個乾部最主要的是考慮這個人是不是曾經受過重大挫折，並且已經改進了，這是一種寶貴的財富。”華為有一句名言，叫做“燒不死的鳥是鳳凰”。在1995年市場部集體辭職的時候，任正非就是用“鳳凰涅槃”來揭示年輕人必須經過磨難和洗禮，才能走向“新生”。
任正非強調：“凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的一律不能提拔為乾部，哪怕是博士也不能。你的學歷再高，如果你沒有這些實踐經歷，公司就會對你橫挑鼻子豎挑眼，你不可能蒙混過關。”
所以，華為不斷地將一批批高層幹部下放到市場鍛煉，任正非用勾踐臥薪嘗膽和蘇武牧羊的故事來勉勵他們。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的，更沒有“空降兵”。今年你是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，後年又可能到海外去開拓新的市場了。幾起幾落、經受若干失敗的打擊是司空見慣的事情。
這種煉獄式的改造，用最短的時間造就了年輕人的成熟。在1995年市場部的集體辭職中，受影響最大的就是當時市場部代總裁毛生江，從一個公司的領導位置上一下子被撤下來，擔任過話機事業部的總經理，擔任過山東辦事處主任，4年之後任正非又重新將毛生江任命為公司副總裁，並號召全公司員工向他學習。
任正非認為，幹部必須堅持從實踐中來，通過不斷運動來培養幹部，他把華為人訓練得個個能征善戰，不屈不撓，充分發揮“狼性”的魄力。
自我批判不是今天才有的，幾千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”；毛澤東同志在寫文章時，要求“去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典範。沒有這些自我批判，就不會造就這些聖人。
事物的發展是一個螺旋式上升、波浪式前進的過程，這就是哲學上所說的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不斷提升自己和華為，以新形象、新面孔出現。
任正非不在意自己被否定，而是把它當做一種提高。 1998年，華為新員工培訓基地設在深圳東湖附近的市委黨校，任正非在一次視察新員工培訓工作情況的時候，剛剛一坐下，就對在場的培訓管理人員說：“你們知道不知道，我為什麼比你們水平高？”大家都被這個問題給問愣了，沉寂了差不多一分鐘的時間，才有人回答說不知道。
看到眾人迷惑不解的樣子，任正非笑了，說：“原因就是我能夠從我的每一次經歷，不論是成功或是失敗中，汲取到比別人多一點點的東西。因為我經歷的事情比你們多，而每一次的收穫也比你們多，我的水平也就自然會比你們高。”
任正非對企業各級接班人提出的基本要求就有一條：要具備自我批判精神，在“否定之否定”中創造性地發展。
任正非雖然脾氣暴躁，但是他勇於面對自己的錯誤，並積極改正。 2000年之後，任正非否定原來的“運動模式”，開始有意識地減小表面的“運動量”。
2000年，任正非大力支持的內部創業動搖了華為的軍心。為了挽回損失，任正非採取“亡羊補牢”的措施。通過宣傳鼓動、個別勸說以及物質激勵等方法，當時出走的很多人又回到了華為，其中有毛生江、袁曦等原市場部高層，甚至連與華為打過股權官司的黃燦也回到了華為，2006年又迎來了李一男等港灣將士的回歸。
任正非在小靈通上的決策失誤給了競爭對手重要的發展機會，經過幾年的反思，他也終於認識到了這一點。 2003年，華為悄然“殺入”行將沒落的小靈通領域，挽救回了一部分損失。
總結自己的失敗經驗，任正非告誡華為人說：“現在我們埋頭做軟件，卻沒有印度做得好。軟件的高水平和低水平間其實並沒有什麼嚴格的差距，只是工作方法和工作習慣的差別。到底軟件是邊做邊想邊優化呢，還是先把軟件研究好了，系統規劃好了，文檔做出來了，再去寫軟件？這是兩個根本問題。中國人的特點是先上路，邊做邊想，外國人的特點是先坐下來搞文檔和做系統分析，再去做軟件。我們不習慣該怎麼辦？只有自我批判，吸收業界最佳的工作方法。”
為了讓大家記住“血”的教訓，任正非別出心裁地搞了一次“廢品獎勵大會”。 2000年9月1日，華為召開研發人員“頒獎大會”。上百名研發骨乾一個個被點名走上主席台，台上漲紅了臉，台下一片唏噓。這份特殊的獎品中包括幾年來在研發過程中，因工作失誤、BOM單填寫不清、測試不嚴格等人為因素導致的報廢品，因不必要的錯誤導致維修產生的機票、火車票、各種費用單據等。任正非要求他們把這些“獎品”帶回家，放在家裡客廳顯眼的地方，經常看看。
自我批判，自我否定，成為貫穿任正非思想的一條紅線。任正非用“否定”創造了“華為特色”，又否定了“華為特色”向國際化接軌，在任正非不斷的否定中，華為向世界級企業的目標持續地接近。
一切戰爭的本質，是保存自己消滅敵人。改革開放中期，出現了一個形象的比喻：商場如戰場。我國的企業一出生就面對一個資源稀缺的市場，爭奪進行到白熱化階段，則必須以“消滅”對手為代價而獲得自己生存下來的機會，這時商場就演變成戰場，企業之間甚至員工之間的敵對狀態是必然的。我國大多數民營企業的文化都帶有強烈的戰爭色彩，如“市場只有第一、沒有第二”、“不是生存就是死亡”、“快魚吃慢魚”等說法。華為也不例外，把市場競爭當成戰場，集中力量與強敵周旋直至逐步予以蠶食消滅。
任正非在熟讀毛澤東軍事著作之後，總結出了一套用於企業的管理方法。
華為做的是高科技，面對的是挑剔的客戶和強大的對手，只有充分練兵、精心準備才有出奇制勝的可能。早年華為的市場攻略、競爭策略以及內部管理都深深打上了鬥爭哲學的烙印，華為在每次重要變革前，都要展開思想運動或進行領導訓話，重大的“戰鬥”前還要召開誓師大會，以此鼓舞士氣。與此類似，很多企業也都召開誓師大會，以此來提高員工的士氣，員工的士氣往往能直接決定企業的競爭力。
在華為努力開拓市場的過程中，任正非的兵法思想更是不勝枚舉。他有很強的危機意識，經常拉響警報來喚醒懈怠的員工，培養每一個員工居安思危的思想，時刻都處在準備戰鬥的狀態。任正非經常群情激奮地講到，在戰場上軍人的使命是捍衛國家主權的尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。講到人們心跳加快，熱血沸騰，以至於有人說華為的人都被洗了腦。
任正非就像一個戰爭時期的士兵一樣，以苦為樂，自強不息，不達目的決不罷休。任正非口才卓越，他的內部講話和華為的宣傳資料字裡行間充滿了戰爭術語，充斥著激情、煽動和誘惑，華為每一次市場會都是熱血沸騰，每一次領導講話都感人肺腑，口號、誓言、決心充斥整個世界，人們彷彿置身於一個別樣的戰爭環境，員工的身心始終處於亢奮、狂熱狀態，不知疲倦、不計條件地投入隨之而來的廝殺中去。
由於戰爭式的市場手段屢試不爽，戰爭意識滲入人心，沉澱下來，就成了華為企業文化的基因之一。
深圳是移民城市，很多前去淘金的人無家無業，容易適應軍事化管理，企業也便於管理員工。華為所打造的是前沿的高科技，成員多數受過良好教育，但任正非卻用看起來很傳統的方式來管理公司，唱軍歌的管理模式在華為是一種有趣的現象，很讓外人驚詫。這看起來與華為所要打造的現代化的高科技企業目標是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。
華為長期實行軍事化管理，制訂了各種約束制度，比如為了保密上班時不能上網，不能發送接收與工作無關的電子郵件，不許共享任何可能洩密的文檔，不許存有任何與個人工作無關的軟件，並時常組織信息安全檢查。如果誰不小心給朋友發了一份電子郵件，就會被扣500塊錢。
在嚴格管理之外，輔之以意識形態的熏陶。養兵千日，用兵一時，任正非不惜投入大量的時間精力和金錢來對華為員工進行教育訓練，所謂思想靠教育，技能靠訓練。
華為招聘的新員工要過的第一關就是“文化洗腦”，先進行企業文化培訓。華為甚至教育新員工：為了銷售額的增長所做的一切事情都是正常的。對此任正非的解釋是，大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌輸，個性就可以改造。任正非善於通過剖析典型事例，形成輿論氛圍，提煉出理念原則，最後定出製度，落實到公司全體上下不折不扣地執行。