每一個成功的人心底都必然堅守著一種信念，這種信念使得他即便在十分艱難的處境下也能安之若素。我們寧願相信，作為當今中國企業界乃至世界企業界的傳奇人物任正非曾經也聽到了一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業。這個聲音正是任正非自己所堅守的信念，他要窮一己之力，為中國打造一個基業常青的企業。無論經歷了多少挫折和磨難，這一信念仍然牢牢盤踞在任正非的心裡，並因此成就了任正非作為一個低調乃至神秘的企業家的形象。
光有技術不懂市場不行，光有市場和技術，不懂如何去經營也不行。高校是光有技術不懂市場的機構，而很多專營銷售、代理的公司，卻是光有市場。任正非是最懂得如何讓技術與市場結合，如何通過經營人才，通過人才把這份事業經營好的企業家。 90年代初，華為憑藉與高校合作帶來的技術人才、任正非這個優秀的產品經理、低端用戶交換機精準的市場定位，取得了自主研發從無到有的突破。任正非的果敢，不僅表現在他敢於踏入研發大門，還在於敢於引入高級人才。沒有技術，人才造！
隨著現代企業的發展，管理的地位越來越重要。管理就像放風箏，線粗了，風箏飛不起來；線細了，風箏又容易掙斷。因此，管理既是一種科學，更是一種藝術。
拿破崙曾經說過：“一隻綿羊率領的一群獅子，打不過一隻獅子率領的一群綿羊。”任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是華為，華為就是任正非。任正非，這個華為“舵手”，以獨特的個人魅力，駕駛著華為這艘龐大的“輪船”在茫茫無際的大海上航行。
“碳元素平等排列，可以構成石墨，非常鬆軟；面如果成三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。”華為的成功不僅得益於技術，更得益於任正非卓越的管理，這種管理法可稱之為“任氏管理法”、卓有成效的管理使華為成長為中國高技術產業的“排頭兵”。
美籍華人學者成中英教授曾經說過，中國是“心”文化，美國是“腦”文化，管理是外在的倫理，倫理是內在的管理。如果中國企業家來一個“中西合璧”，即西方的管理與中國的智慧完美結合，中國企業會更加優秀。
業界人士常說，任正非更像是一個西方企業家，只不過對中國智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在華為既能看到中國傳統智慧的痕跡，又能看到西方先進的管理方式。這種中西合璧的管理理念，既照顧到中國市場的特殊要求，又適應了國際市場的需求，“一箭雙雕”，為華為凱歌高奏打下了堅實的基礎。
企業的存在是為了獲取利潤還是為了其他目的，在管理學發展史上歷來存在著兩種迥然不同的結論。 20世紀60年代，美國商學院得出了一個結論，即企業存在的意義是最大化每股的中期收益。到目前為止，這個論斷仍然被奉為圭臬。但是管理界著名的預言家、哲學家查爾斯·漢迪，並不認可這一觀點。他說，我們必須吃飯才能活下去，這不是沒有道理，但是如果我們活著就是為了吃飯，那就大錯特錯了。查爾斯·漢迪由此亮出他的關於企業的觀點：創造利潤是一個公司非常重要的任務，但絕不是它的最終目的。利潤只是公司的一個手段，是為了更好地、更充分地開展工作或製造產品（提供服務），最終目的是讓企業發展得更平穩、活得更長久。
格羅夫不惜擔著“偏執”之名，他整天憂慮的事情很多：擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟時就推出產品；擔心工廠運轉不靈，也擔心工廠數目太多；擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落等。當然，格羅夫還擔心競爭對手比英特爾做得更好，從而搶走英特爾的客戶。
任正非無疑很贊同查爾斯·漢迪的這一說法。而且，由於有著20多年的企業經營閱歷，任正非對企業“活下來是真正的出路”這一認知堅信不移，甚至到了偏執的地步：只有生存才是最本質最重要的目標，才是永恆不變的自然法則。因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
每隔一段時間，我國都會出現一兩家“帶頭大哥”式的企業，代表著同一時期我國企業經營管理的最高成就和最新標準，譬如聯想，譬如海爾，譬如万科。企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是泰然以對，走著自己的路，並最終開闢出了一條通往世界的擴張之路。
在20多年的時間裡，華為由一家民營企業成長為員工超過8萬多人，年銷售額超過1491億元人民幣（約合218億美元），淨利潤183億元（近27億美元），經營性現金流達到217億元人民幣的國際化公司。有人說，華為是中國企業實現國際化的一面標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
但是，這些令人熱血澎湃的讚譽之語卻從沒有讓華為的締造者任正非露出笑容，這個具有十幾年軍旅生涯，歷經無數榮辱風浪的男人，始終堅持他那套“活下來是真正的出路”的論調，無論這論調與如今華為的規模和它所代表的企業形像是多麼不協調。
企業要一直活下去，不要死掉，這才是一個真正的企業家該有的心態。
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對於致力於成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
客觀地說，華為成長的傳奇，很大的一部分源自於它的中國式的“草鞋”，例如革命化的團結大動員、唱軍歌等，這種傳統的管理方式幾乎可以概括為華為發展初期的管理特色。但是，華為最受關注也最受爭議的卻是它的中國特色的管理方式。
隨著公司規模越來越大，管理上的問題也越來越多，這種穿著“草鞋”走柏油路的管理方式已經不能適應公司的快速發展。由此，任正非開始在管理中融入一些西方的先進管理思想，並取得了很大成效。
在華為高速發展的1997年、1998年，任正非仍然秉持“中學為體、西學為用”的管理思想。他還試圖以中國傳統文化構築企業核心價值體系，即“建立以國家文化為基礎的企業文化”。在此基礎上，任正非試圖將中國傳統文化與IT技術、人力資源管理制度等西方管理技術結合起來。
2000年之後，當華為發展到了一定階段，任正非在實踐這種中西融合的管理模式時遇到了麻煩。因為西方管理技術的背後是西方哲學，與中國哲學、中國傳統文化實際上是兩個迥異的思想體系，這也決定了要強行融合這兩者是不可能成功的。而這個時候，華為加大了國際化進程，與此相對應的，就是它必須在國際化人才的招募與管理、海外分公司的經營與管理上，走出一條世界領先企業的道路。而要做到這一點，華為不能僅依靠先天獲得的相關經驗，而必須向先進的國際企業多加學習。
任正非在《活下去是企業的硬道理》中這樣闡述他在這個問題上的觀點：
華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦。
既然要學習別人先進的經營管理模式和技術，首要的問題就是削弱甚至取消原來特色鮮明的“傳統文化”的宣傳，脫掉“草鞋”，換上“美國鞋”、“德國鞋”，將華為文化中的核心部分歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。這就涉及如何做到批判地繼承的問題。
華為引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法就是一個比較典型的“美國鞋”，任正非說：“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，儘管眼前還活著，但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入HAY系統的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。”
任正非認為，華為必須全面、充分、真實地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。他說：我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，很多方面不是在創新，而是在規範，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大後骨骼定型後改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。
任正非同時指出，引進並非一味地照搬，他始終提倡的是一種改良，對於來自美國HAY公司的成功管理方法當然也不例外。
任正非說：“當我們的人力資源管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新。我們那時將引入一批'胸怀大志，一貧如洗'的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體繫再次裂變，促進企業的再次增長。……此外，管理既要走向規範化，又要創新，又要對創新進行管理，形成相互推動和製約機制。”
成功引進後，再打破，再創新出自己的體系。這才是任正非要換上“美國鞋”的最終目的。而且這個過程其實一直在華為持續進行，其管理的進步就是依靠不斷改革來實現的。
電信行業是一個急劇變化的行業，技術不斷創新，新產品不斷出現，競爭環境不斷加劇。而中國電信產業逐漸與國際接軌，這也意味著，中國電信企業必須適應每3個月就會發生一次大的技術創新。為適應這種急劇的變化速度，華為必須建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定乾部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
華為的組織結構是經歷了由簡單到復雜的演進過程。
華為創立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此採用的是在中小企業比較普遍的直線式管理結構。公司大小事務由任正非等最高領導親自處理或授權，企業的發展有賴於領導人的英明決策。在這種直線式的結構中，責任與職權明確，便於企業領導比較容易和迅速地做出決定，很適合華為創業時期的發展特點。
但是，隨著華為高端路由器的研製成功以及在農村市場上成功的銷售策略，華為逐漸步入高速發展的道路，不但在產品領域開始從單一的交換機向其他數據通信產品及移動通信產品擴張，市場範圍遍及全國各省市，而且公司的員工數也呈幾何倍數遞增。在這種情況下，單純的直線管理的缺點暴露無遺：權力過於集中於“全能”管理者，而當這個“全能”管理者離職時，難以找到替代者；另外，也容易導致部門間協調工作難做。
任正非很快意識到直線管理上的弊端，大量地學習和理解了西方先進的管理經驗，結合公司的實際情況，形成了一套屬於並且只適合自身發展的獨一無二的組織管理體系：矩陣結構（二維組織結構），即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，由事業部和地區公司承擔實際盈利的責任。
矩陣結構是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程，這種結構天生具備權力互相制衡的特徵。華為的公司權力結構也是一種矩陣結構，公司永遠都不會有一個穩定的矩陣結構網。當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當擴張時，網就會拉開，就意味著要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程始終能夠保持相對的穩定狀態。
首先是確立事業部製。 1998年，華為正式引進了事業部製，以求能提高管理效率，創造更多新的企業生長點。
事業部製，顧名思義，也就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。例如，在GSM領域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點之一在於可全面支持3G並支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化極度膨脹的今天，這項創新有著廣闊的市場空間。華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技術創新人員一起組建一個事業部，從事這項創新的運營工作。這個事業部相當於是臨時根據3G業務的需要而搭建的，當3G已經順利地投入運營並可以收益的時候，該項技術創新面臨的問題就是服務等市場跟進工作了，那麼臨時搭建的事業部就應該回歸了，因為它之前負責的工作可以由公司常規設立的市場部和客服部統一負責了。
可以看出，華為把創新轉化為價值的基礎就是迅速地進行有利於該創新技術的組織架構調整，但這個架構調整的具體方向是隨著業務的需要而定的。
其次是建立地區公司。 1997年，任正非首次提出建立合資公司，目的是為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作。隨後華為與鐵通合資建立北方華為、收購原102廠建立四川華為，由此揭開了華為市場戰略佈局的帷幕。 2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司），隨後其他的合資公司也逐步改制。華為的合資公司最終完成了它的歷史使命，演變成為現在的地區公司。
華為地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。
華為地區公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，也使得華為的組織結構向矩陣式跨國集團化跨近了一步。
從1997年起，華為與IBM合作，引入了它們的先進管理理念，這次合作對華為來講具有重要的意義。
華為首先進行了IPD整合。 IPD即集成產品開發（Integrated Product Development），是是一套產品開發的模式、理念與方法。 IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命週期優化法》。 IPD強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。更為重要的是，IPD將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。
最先將IPD付諸實踐的是IBM公司。 1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。郭士納正是在此時出任IBM公司CEO，經過分析，他發現IBM在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落後於業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，郭士納提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：(1)新產品開發是一項投資決策。 IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，並在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。 (2)基於市場的開發。 IPD強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。 (3)跨部門、跨系統的協同。採用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。 (4)異步開發模式，也稱並行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多後續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。 (5)重用性。採用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。 (6)結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過於結構化之間找到平衡。
這一方法的實施也使得技術強大但缺乏章法的IBM進而獲得了新生，成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成為一個有機的整體。 IBM這個巨人由於不折不扣地貫徹了IPD的管理精神從而獲得了巨大的商業成功。
華為公司1987年創辦，其後就以飛一般的速度擴張。但是到了1997年，華為也遇到了當初IBM公司遭遇的問題，華為在戰略管理和項目管理之間矛盾重重。華為在中國市場得以成功一個非常重要的原因，就是依靠“狼性”，即敏銳的嗅覺來把握市場需求並迅速推出產品。但是，華為的技術人員重功能開發、輕產品的可靠性和服務質量。因此，開發出來的產品到了市場上之後許多問題一下子就暴露出來了。之後，華為開始出現了“增產不增收”的效益遞減現象。
過去的十年間，華為之所以能夠在與國際對手的競爭中發展起來，主要依靠兩個方面的比較優勢：一是人力資源的成本優勢，二是基於中國市場特點的營銷能力。相對的成本優勢也是絕大多數中國企業在參與國際競爭中的基本優勢。
改革開放之後，中國企業開始茁壯地成長起來。那時即使工資不高，但人人都精神百倍，把全部身心都投入到了工作中，企業不怕招不到人，因此，人力資源無限，自然成本也很低。
所謂成本優勢大多建立在人力成本或其他自然資源的基礎之上。但是，隨著中國經濟的發展，勞動力的成本必然會隨之提高，這是不以任何人的意志為轉移的。另外一個就是降低採購成本，而在現在全球一體化的經濟進程中，如果不以犧牲質量為代價的話，這一點也無法繼續保持。因此，持續降低成本的努力方向將會逐步從僅僅降低投入成本轉向降低企業運營過程的所有環節的成本。
對於還在繼續著粗放型經營的華為來說，它開發的產品中有相當一部分是極端複雜的大型產品系統，如C&C08交換機、GSM、數據通訊、WCDMA等，其軟件規模均超過了千萬行代碼，由分佈在不同領域裡的數千名開發人員歷時兩至三年方能完成。要管理和協調這麼一支龐大的開發團隊，保證千萬行代碼不出現差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。
1997年開始近距離觀察IBM之後，任正非發現，IBM等高科技企業的研發模式不是單純為了提高產品開發速度，而是在保證產品質量的前提之下縮短產品的上市時間（ITM，TimeToMarket）。 IBM的成功讓任正非怦然心動。一年後，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。
1998年初，華為開始設計並自己摸索實施IPD，但是由於自己設計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到，畫虎畫骨難畫骨，IPD的精髓是沒法模仿的，華為不能再閉門造車了，只有全盤引入並進行融合才是最好的方法。於是，華為成為在國內第一家引進和實施西方公司IPD的企業。
IBM方面也非常重視與華為的合作，他們派出了最優秀的人材到華為進行IPD推行。 1999年初，由IBM作為諮詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。剛開始，由於IPD涉及的面很廣，華為規模大、產品線寬、系統複雜、技術含量高，IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關係到公司未來的生存和發展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過'削足適履'來穿好'美國鞋'的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅。”任正非希望華為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。
根據IBM諮詢的方法，華為IPD項目劃分為關注、發明和推行三個階段。
在初期的關注階段，華為進行了大量的“鬆土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反复的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然後擴大到80%的項目，最後推廣到所有的項目。
單從技術的角度出發，IPD讓華為從技術驅動型轉向了市場驅動型，它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程裡，人們參與另一種非實體的管理開發流程TDT（Technology Development Team）——技術開發團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發到服務支持，目標導向只有一條：滿足市場需求并快速贏利。
先進的思想一旦被接受，就會產生巨大的作用。如今，IPD的理念已經融入華為人的血液。比方說，產品從一出來就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備。過去華為是沒有技術支持的，研發人員隨便寫一些資料，現在都有專門的資料開發人員為研發人員做新產品的資料配備，如果沒有做，研發人員可以投訴。
IPD流程強調的是產品從市場調研、需求分析、預研與立項、系統設計、產品開發、中間實驗、製造生產、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產品線管理。每一條產品線必須對自己的產品是否響應市場需求和銷售效益負責，克服了研發部門片面追求技術而忽視市場反饋的單純技術觀點，也克服了市場部門只顧當前銷售而不關心產品戰略的短視傾向。
這個改變孕育了一個全新的部門-營銷工程部，同時也使華為的研發水平開始與國際公司看齊。
2000年，華為以無線業務部作為第一個IPD試點。無線業務部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊在IBM顧問手把手的指導下把華為的大容量移動交換機MSC6.0送上了IPD流程。經歷了10個月的開發週期，華為把整個流程走了一遍，算是完成了首次試運行。
兩年後，華為終於把所有新啟動的產品項目都按照IPD的流程來運作了。
實行IPD之後，華為的研發流程發生了很大的變化。以前華為負責研發項目的負責人全部是由技術人員擔任，現在則強調產品開發團隊的負責人一定要有市場經驗。以前，華為的中央研究部全權負責研發，市場部門負責銷售，中央部做什麼，市場部門就得賣什麼。而現在可熱鬧了，產品做成什麼樣完全由不得研發人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和研髮根本不搭界的人。
在新的集成產品開發流程中，市場代錶帶著產品規格、技術參數等信息。根據市場上蒐集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產品競爭力產生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產品概念才得以形成。
IPD成功地融入公司的管理之後，成效是顯著的。任正非看在眼裡喜在心上，趁熱打鐵又開始推行ISC流程。
ISC流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。 ISC要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作夥伴那裡，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。
公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。
降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。 1999年，IBM顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領先的電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行週期長達20-25天，國際平均水平為10天左右。
通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。他們認為華為的核心競爭力在於技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其餘非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。
認識到自身的缺陷，任正馬上把ISC流程提上日程表，對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、採購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合併。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做“供應鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統的部門合併起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什麼華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。
2000年前後，華為公司通過業務外包，進一步將非核心業務“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產環節，包括製造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關人員，華為出台了優惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨幹內部創業。註冊成專門為華為公司服務的EMS代TT廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所僱用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了改革後華為產品的EMS生產（代工生產）質量，同時也把製造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存和一周內交貨的快速反應能力。
經此整合後，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的ISC管理典範。保留的只是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。
為了做得更徹底，任正非對研發部門也進行了整合。雖然研發業務屬於核心業務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業務外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000-10000元，而改革前華為自己僱用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。 2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以後會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想像中國最大的“嵌入式軟件”製造商幾乎沒有軟件編程工程師。
而華為保留的是“核心業務中的核心業務”——系統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。軟件編程工作則變成了“核心業務中的非核心業務”，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領”去做。
與“集成產品開發”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋範圍更廣，既包括公司內部的銷售、採購、製造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。 “集成供應鏈”要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限制了整個績效的改進。
而且，雖然當時全球範圍內“集成供應鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與“集成產品開發”在IBM已經成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應鏈”項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。
實際上，華為請IBM帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的採購環節，而是包括了從採購、庫存管理、生產製造，一直到產品交付與售後服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：“ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”
人事考核是企業人事管理的的重要內容。自從有了企業，就已有了各種各樣的企業人事考核。 “人事考核”在美國被稱為“勞績評價”；在日本叫做“人事考評”。
隨著企業管理理論從科學管理到現代管理的發展、從片面強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發展，原先片面強調科學性的傳統考核制度也發展到強調科學性與人性化相結合的現代考核制度。
台灣作為與美國和日本的文化關係都很密切的市場經濟社會，它在企業管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，並且使之中國化。
但許多國內企業很難給職能部門製訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由於缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難於貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸趨於形式化……
怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司一些做法也許能給出一些啟示。
華為最初也度過了一段時間的績效考核“混沌期”，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，而定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種“糊塗工作狀態”遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。人力資源工作人員渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。
2001年前後，華為參考一些知名企業的先進考核制度後，對人力資源工作指標進行細化，任務書裡開始有一些對工作任務的清晰描述。
在華為，每年的年初，每位員工都需要製訂績效目標，然後根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導、調整。考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六七月時作回顧和反饋，最後才是年底的評估考核，並把績效結果和激勵機制相掛鉤。
在華為的考核處理中，集體考核與個人考核既統一又分離。比如在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價“C”，那麼具體到辦事處的個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降，可並不妨礙表現好的個人照樣得到，二者很好地達到了平衡。
華為的原則就是，不管花多大代價，一定要把公司目標管理體系理順，這個目標管理既是目標本身的，更是有關目標中的人的。
績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是華為的管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。獲得考核結果後，管理者還要將其及時與激勵制度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用。
華為員工的績效加薪、浮動薪酬也都以此為依據。
績效考核分為ABC三個檔次，每年每個檔次的總績效獎金差別在5000元以上。
績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般佔員工總數的5%左右，B檔次佔45%，C檔次佔45%，還有5%的員工將被視作最後一檔，還有可能是將要被淘汰的那一部分。
如果連續幾個月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對於員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。
細化考核指標最大的好處就是增加了企業決策的透明度，讓員工對自己過去一年的成績有一個清晰的認識，優勢和短處都在績效考核的結果中一目了然，對今後的一年也能有個明確的目標；同時，培訓部門從中也能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想或欠缺所在，總結並製定出優先的培訓需求；在後備幹部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為一個員工連續幾年的績效表現通常預示著其在未來的潛力發展方向。如果每年的績效考評結果都存在很大的反差，那麼說明該員工很不穩定，應該對其多加壓力，培養起其良好的心理承受能力和處事的風格。
考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量地完成工作。而能夠按質按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至於讓自己成為整個工程環節中拖後腿的人。
對於不同部分華為都有相應的一套考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和系統化，變得可操作性特別強，而且考核過程也是全面的、系統的。
例如在對營銷人員績效進行考核時，考核人員要求營銷人員首先要提交考核申請，考評員再分兩次對申請人進行考核。第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查上次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束後考核人員最後還要接受市場幹部部的監督與認證。
目前華為採用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標准進行等級評定。任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。
日報、週報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就慾望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。
完善的製度，嚴格的考核保證華為製度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了製度保障。
《華為公司基本法》中規定：“員工和乾部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和乾部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要根據公司不同時期的成長要求有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評，並以此作為華為公司的基本考核方式。”
華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
通過對考核結果的評定和處理，員工和公司都可以從中發現很多問題和今後努力的方向，這樣也能讓員工更有驅動力來完成公司的目標。只要堅持下去，華為的整個人力資源管理體系一定能夠運行圓滿，獲得成功。
在管理學中，有一個“木桶理論”，其核心內容是：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。
一個企業好比一個大木桶，企業中的每一個員工都是組成這個大木桶的不可或缺的一塊木板。同樣的道理，企業的成功往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。 “木桶理論”表明，對企業而言，“最短的木板”就意味著企業的劣勢，因此，劣勢決定優勢，劣勢決定生死。
任正非在2000年提出的“2001年管理十大要點”中，將“均衡發展”作為華為管理任務的第一個要點來加以強調。任正非指出，必須要實現公司的均衡發展，也就是抓企業最短的一塊木板。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面乾得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
2001年，任正非在《北國之春》中繼續談到華為組織結構不均衡的問題：
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於飢寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的干部多來自研發、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不准確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種頗不改變，華為的進步就是空話。
任正非認為，即便是在華為備受重視的研發體系中，也同樣存在著不均衡的現象，也有“短板”。
任正非說：“研發相對於用戶服務來說，同等級別的一個用戶服務工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不給予認同，那麼這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組成的組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都讚助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節省多少成本啊！
“我們這幾年來研發了很多產品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研發了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。”
關於如何解決華為不均衡發展的問題，任正非在多次講話中談道：
首先要進行崗位輪換制度。我們的干部輪換有兩種，一種是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品，那麼他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利於公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。去年我們動員了兩百多個碩士到售後服務系統去鍛煉。我們是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔，另外，凡是到現場的人工資比中研部高500元。一年後，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。
其次是研發的價值評價體係要均衡。研發的評價體係要均衡，在研發體係不存在誰養誰的問題。今年我們的智能網拿到國家進步一等獎，我們其他的項目如果拿去評獎也都能得獎。所以，可以以產品線實施管理，但是要防止公司出現分離。國內的一些友商為什麼做不過我們，因為他們是按項目進行核算，部門之間互不往來，如果他們能夠集中精力，在一兩個產品上超過我們是可能的。
所以，產品線還是要考核和核算，但不要說哪個產品賺錢，哪個產品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。
就像N公司的例子，幾年前我去N公司時，請了手機部經理、基站部經理和系統部經理來交流，手機部經理就趾高氣揚的，基站經理也神采奕奕的，系統部經理卻垂頭喪氣的，就是因為他們實行產品線考核，結果這樣他們的核心網和光網絡就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻，明天是他貢獻，大家都在貢獻，我們要這樣考核。
公司對於整個研發流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻。潛力的增長是對未來的貢獻，現在的貢獻就是收益，對整個大團隊（TEAM）的考核必須兼顧到這兩方面。對每條產品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什麼，給你什麼樣的資源，要圍繞目標來考核。如果說光網絡今天不賺錢了，不要光網絡了，結果也無法使交換機進步。公司連續十年畫一個大餅給你，要保證十年這個大餅都是存在的。
我們要做均衡發展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。我們希望長遠地生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價要從長遠角度來考慮。
從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體係都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的製度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。
和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，儘管華為公司的管理越來越規範化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由於測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%。
2007年，在一次內部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”
的確，儘管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性。
經過深思熟慮，任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，不但是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”；而且，任正非認為，作為百年老店，IBM公司財務管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。
2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統情況。不久，華為公司就正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，IBM不但會組建一支由骨幹組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數都是各個地區的CFO級別的人。
華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。
現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前衝，但不鼓勵不計成本式地佔領市場，而是更強調盈利能力，並將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型後的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。
在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似於IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享——一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由於華為產品跨度太大，內部溝通複雜，這給內部的協作和與合作夥伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。 2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……”
華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似於事業部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元。基層作戰單元，在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整後，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。 “如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務諮詢顧問說。
有付出就有回報。 2008年8月份，在中國電信一期CDMA網絡的300億元設備招標中，深圳華為技術有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當時不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公佈的2008年財報，當年營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有華為公司內部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益於公司啟動的財務轉型。
不過，華為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大於愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低於愛立信的35萬美元/人。現在華為已經成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業，華為不僅要在規模上與愛立信等世界級企業比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業看齊。
企業發展最重要的是什麼呢？是資金？技術？還是市場？其實都不是。資金不足，可以通過融資解決；沒有技術，可以引進；市場有限，可以逐步開拓。一言以蔽之，一個企業要取得長足的發展，最缺乏的不是別的，正是人才！
當今世界，人們越來越認識到企業間的競爭歸根到底就是人才間的競爭。人才是企業的生命之源，人才是第一資源、第一資本、第一動力。誰掌握控制了尖端的人才，誰就在競爭中獲得了主動權與製高點。
人才不同於人力，它“是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識、較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步作出較大貢獻的人。”人才戰略是當今乃至今後企業發展的核心戰略。 “企業戰略實施的成敗，在很大程度上依賴於企業內部是否具有良好的組織與精幹的人才。”
因此，人才興，則企業興。
從戰略角度來看，企業如果能夠制定有效的人才戰略，那麼就能提高企業在國內、國際的競爭優勢。人才戰略的作用：一是提高企業的績效。企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的，而企業中的人才就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。人才資源戰略的重要目標之一就是實施對企業績效有益的活動。二是可以擴展人力資本。人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人及他們所擁有並能用於他們工作的能力所構成。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入的成本和產出的價值之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力資源成本，但並不能創造出最大的價值，人力資源管理戰略相對需要投入的人力資源成本較少，卻能產生最佳的附加價值。
很多知名企業都非常重視人才戰略。聯想強調：人才是企業的第一資本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鵝的領導層認為：“企業的'企'告訴人們，企業無人則止，有了人才，才有一切。”
寶潔公司的總裁理查德·杜普利說過：“假如你奪走寶潔人人才，卻留下金錢、房屋及品牌，寶潔將會失敗；假如你奪走寶潔的金錢，房屋及品牌，卻留下人才，10年之後，又會有一個寶潔。”
最具傳奇色彩的微軟老闆比爾·蓋茨也說過：“把我們頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”
21世紀是知識經濟的時代，高素質的人才成為企業的“頂樑柱”，體現著企業的核心競爭力。在高科技產業中，人才更是有著舉足輕重的地位。正在擴張的華為囤積了大批的人才，這些人才為華為的崛起提供了源源不斷的動力。
華為的人才戰略與眾不同，不唯學歷不唯經驗，而是看能力和潛力，完全是西方式的人才管理理念，這形成了華為的一大特色。
經驗至上，以經驗排資論輩，這是我國大部分企業至今還奉行的圭臬。許多公司招聘都很注重工作經驗，有經驗者優先。但是華為卻不同，它最注重的是員工的整體素質和發展潛力。任正非始終認為：“一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶。”
任正非注重人才的素質和潛力，在李一男的身上表現得最明顯。
在很多華為人的記憶裡，1998年前的李一男是個集科學天才和處世弱智於一體的大男孩形象。當時，27歲的李一男已經是華為主管技術開發的副總裁。高強度的工作，加上長期缺乏體育鍛煉，李一男又黑又瘦，戴著一副高度近視鏡。技術出身的他說話總是直來直去，書生氣十足，沒有什麼為人處世的概念。曾在華為研究院工作的一位員工說，李一男少年得志，很少對人假以顏色，對其他副總也是態度粗暴，和任正非很相像。這可能源於他的單純，不知道去了解如何做人，或許壓根是不屑於了解。但是，李一男對技術發展趨勢，對產品走向具有驚人的敏感度和準確的把握能力。這是任正非曾經想將李一男作為接班人的重要原因。華為給李一男的舞台不可謂不大，李一男在華為不可謂不得志，不可謂不風光，可謂前景光明，前途無限。
胡紅衛則是另一個典型代表。在胡紅衛看來，進入華為既是機緣巧合，也算得上是幸運女神的眷顧。
1991年，胡紅衛通過招聘考試，成為華為的一員，工號是31，即華為的第31名員工。雖然順利進入了華為，但胡紅衛仍舊有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業，華為主要做通訊，專業不太對口，有一定的壓力。
胡紅衛自最基層幹起，以技術員和助理工程師起步，逐步做到工程師、項目經理，參與了華為第一代程控交換機的開發，其後又先後擔任了生產部經理、製造部總經理、計劃部總經理等多個職務。 1995年，胡紅衛升任華為副總裁。
這時，華為進入了高速發展階段，但落後的管理，成為進一步擴張的掣肘。 1996年，胡紅衛被任正非點名籌建華為管理工程部，出任第一任總監，這是一次企業長期發展戰略的前瞻性調整。 1996到1998年，胡紅衛擔任華為管理副總裁，期間的主要使命是主導華為管理體系建設，包括ISO9001體系、人力資源管理、企業資源管理系統（ERP）的實施、研發和營銷業務流程重組、財務管理體係以及後來影響深遠的《華為基本法》的起草工作。為了強力推行業務流程重組（BPR），任總授予胡紅衛“尚方寶劍”，對阻礙變革的人可以“殺”！
胡紅衛由一名“外行”成長為副總裁，華為看中的就是他的發展潛力。
2000年，重慶郵電大學電信專業一個畢業班40餘人，39人被華為招走。東南大學無線電專業當年30餘人畢業，有25人進了華為。這種整班成建制招人的盛況，自1996年華為進入大發展階段後經常上演。華為如此熱衷於招畢業生，是因為任正非樂意重用剛邁出校門的大學生，他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，而且，在他們的身上都具有很大的潛力。
華為每年從大學校園中招聘許多大學生，為了讓他們得到鍛煉的機會，就把他們都送到社會大熔爐裡去，首先讓他們去做市場。 “銷