華為在通信領域面臨著幾百位競爭對手，國內的如巨龍、大唐、中興、長虹通訊等。而中興與華為在通信業“華山論劍”20年，成為華為國內“資深”的競爭對手。同時，華為又面臨“七國八制”的國外競爭對手，在後面20年的競跑長河裡也慢慢地領先，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際“資深”的競爭對手。但是，不論是中興還是思科，華為都在不遺餘力地追趕並試圖超越。
“大江東去，浪淘盡，千古風流人物……江山如畫，一時多少豪傑。”商場是一個大浪淘沙的過程，淘出真金，淘汰渣滓。商場猶如一盤棋，一著不慎，全盤皆輸。殘酷的商場競爭，優勝劣汰，多少“英雄競折腰”，“城頭”不斷變幻“大王旗”。
正如金庸先生的，多少愛恨情仇交織在一起，多少你死我活的征戰一幕幕地上演，驚心動魄、扣人心弦。商場猶如戰場，打打殺殺，永無休止。不過商場是沒有硝煙的戰場，靠的是智慧、膽識和魄力。
華為橫空出世，立志要做世界級企業，天生就注定要面對無數的“武林高手”，走一條“書劍恩仇路”。任正非運籌帷幄，憑藉非凡的遠見、敢於突破常規的膽識、百折不撓的魄力，運用精湛的戰術，謹小慎微，帶領華為突圍，上演了一幕華為版的“書劍恩仇錄”，為生存殺出了一條血路。
當C&C08交換機開發成功後，如何取得市場突破成為擺在任正非面前的下一個棘手問題。
首先是中國本土的同行的競爭。郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；04機的市場佔有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓紮實，工作成效高。
其次是國際電信巨頭大部分已經進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正面對抗簡直是以卵擊石。由於國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業扼殺在搖籃裡。
任正非坦言：華為在“在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、學會瞭如何贏得競爭”。生活的磨練和事業挫折使得任正非對企業面臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標——“活下去”。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。
20世紀90年代的中國進入通信行業的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的移動、電信、網通、聯通四個運營商，固定電話資費從原來5000元一門的初裝費發展到零初裝費，固定電話的用戶數從90年代初的全國1000萬用戶迅猛發展到2005年的上億用戶，90年代整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術向數字技術的飛速轉換。
同期國外發達國家和地區的電話普及率已達到90%以上，而當時電話普及率還不到0.5%的中國市場吸引了在程控交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信“地圖”上塗滿了各種“顏色”，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和製式的交換機，憑藉各自的技術壁壘，不僅使單用戶價格高、軟件升級以及售後維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，並為此讓中國電信運營商付出了昂貴的成本。
進入90年代之後，郵電行業的投資發展迅速，僅1993年，整個郵電行業有賬可查的投資就有400多億。這400多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。 50%做設備，就有200個億。由於這個巨大市場的誘惑，當時走在技術和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。 80年代中後期誕生了大批程控交換機企業，它們大都雲集在當時具有優惠政策的珠三角地區，主要針對技術含量相對較低的小門數用戶交換機市場，以模擬空分程控交換機發家。這些企業規模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉向數字，能夠及時推出數字程控交換機的，全國祇有四家，號稱“巨大中華”——巨龍、大唐、中興通訊、華為。
華為在單位用戶交換機階段面臨著幾百位競爭對手，進入電信設備領域後面臨的國內競爭對手變成屈指可數的幾家，如巨龍、大唐、中興、長虹通訊。而中興與華為在通信業“華山論劍”20年，成為華為國內“資深”的競爭對手。
中興在1993年以前叫中興維先通，成立於1985年年初（早於華為3年成立）。當時處於內地的國有企業——航天系統的691廠決定到深圳經濟特區尋找合作夥伴，“外引內聯”以求發展，並派出當時的技術科長侯為貴等到深圳進行聯絡籌備工作。 1985年2月，深圳市中興半導體有限公司正式成立，註冊資金280萬元人民幣，691廠佔總股本的66%。 1986年6月，在中興公司擴展來料加工業務的同時，為尋求企業自己的產品和市場，擺脫來料加工的被動地位，公司決定成立八人研製開發小組，研製68門模擬空分用戶小交換機。 1992年1月中興通訊ZX500A農話端局交換機的實驗局順利開通，到1993年，中興2000門局用數字交換機的裝機量已佔全國農話年新增容量的18%。
華為在數據通信領域的主要競爭對手是思科公司。 1984年12月，斯坦福大學的兩位計算機科學家Len Bosack和Sandy Lerner創建了思科系統公司。該公司的名稱源自於舊金山，取自其英文名San Francisco後幾個字母，標誌來自有名的舊金山金門大橋。 Bosack和Lerner嘗試連接彼此分立的網絡，在斯坦福校園中的兩個不同的建築物之間鋪設了網線，並用網橋（後來則是利用路由器）將它們連接到一起。 1992年思科員工總數已達到875人，並在加拿大多倫多和日本東京開設辦事處。 1992年思科自主研發的產品有通信服務器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理軟件等。
從20世紀80年代開始，短短20年的時間，我國通信市場進入了大發展階段，已建立起貫通全國、連接世界的世界第二大通信網，發展速度“一日千里”。
但是，全國上下從農話到國家骨乾電話網，用的全是國外進口的設備，它們是分別來自7個國家的8種不同製式的機型，通信業早期流行的“七國八制”的說法就由此而來。據說，在北京，幾乎可以找到全部8種制式的機型。
多製式造成了互聯互通的複雜性和通話質量低下。另外，這些產品的一個最大特點就是價格高昂：歐美廠商的價格一般是每線300-400美元，日本廠商的儘管便宜，也需180多美元。
洋品牌充斥著中國通信市場，中國人沒有獨立的核心技術。這不僅關係到國家的榮譽，更關係到國家的經濟安全。為了扭轉這一被動局面，政府開始注意開發自己的品牌，鼓勵民族產業的崛起。以開拓萬門機為契機，1995年，巨龍信息技術有限責任公司成立。隨後大唐、中興、華為相繼成立，一時間裡，“巨大中華”馳騁南北。
據說，“巨大中華”的提法是由信息產業部部長吳基傳叫出來的。很湊巧，當時通信製造領域最好的幾家企業——巨龍、大唐、中興、華為頭一個字連起來剛好是“巨大中華”。後來這一叫法就傳開了，領導、媒體經常開口就是“巨大中華”，以此來代表民族通信業的崛起。
“巨大中華”崛起後，抓住“農話”的發展契機，走“農村包圍城市”的道路。而當時國外廠商低估了中國農村的形勢，認為中國農村經濟落後、利潤太小，拓展農村市場利潤空間不大，因此它們只盯著城市的大單。在“巨大中華”的帶領下，國內企業抓住這一縫隙，迅速收復“失地”。
由於國內廠商的崛起，競爭日益激烈，國內程控交換機價格急劇下降，價格從每線300-500美元降到50美元。在“巨大中華”的帶領下，中國通信行業異軍突起，一舉奪回了“半壁江山”。
隨著萬門機的研發成功，“巨大中華”開始有了自己獨立的技術和品牌，它們突破了國外廠商的重圍，開始“反抗”了。從此，形成了“巨大中華，四柱擎天”的格局，“七國八制”徹底成為歷史。我們仰慕國際巨頭的時代已經過去，現在我們終於揚眉吐氣了。
從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早於巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內，位於北京的巨龍和大唐都優於位於深圳的中興和華為。成立於1995年的巨龍由數家國有企業發起，目的是推動中國第一台萬門程控交換機HJD04-ISDN（以下簡稱“04機”）的產業化。 04機早在1991年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發成功，基本上匯集了早期中國交換機領域的最高成就。
大唐儘管1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學院分拆出來的電信科學技術研究院，這個研究院有40多年的歷史，技術實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的10月便在上海證券交易所成功上市。中興雖然有國有企業的背景，但是國家並沒有實際的資金投入，華為則是“巨大中華”中惟一的私營企業，因此，中興和華為基本上都是白手起家。另外，兩家企業的創始人侯為貴和任正非都沒有通信行業的經驗，在技術方面更沒有任何現成的資源。
最先退出戰場的是巨龍。 1998年，華為銷售額為89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，規模最小的大唐是9億元，4家的利潤均在億元以上，其中，巨龍的04交換機已經占到全國網上運行總量的14%。從這些數字可以看出，雖然他們之間有一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優勢，仍然可以把他們看作同一個陣營。然而3年後的2001年，華為的銷售額已經發展到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，利潤5.7億元；大唐銷售額20.5億元，利潤3600萬元，而巨龍銷售額只在3-4億元之間，利潤為-9000萬元。此時，差距已經非常明顯。 2002年以後，國內通信市場已經難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外定單維持生存。儘管中國普天集團（其前身為中國郵電工業總公司，郵電工業總公司也是巨龍的大股東之一）曾分別於1996年、1999年（兩次）、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望於中國普天能讓巨龍重現往日的輝煌，但結果中國普天自身也是業績不佳，經營狀況日趨嚴峻。
巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發展規劃。巨龍研製出04機後，過於急功近利，在生產佈局上犯了短期行為的錯誤。當時全國生產04機的企業有20多家，每生產一台就要給巨龍交技術使用費。對於技術擁有方，多生產1台，就多收取一份費用，似乎沒有什麼不好。但這樣的佈局使技術、研發、生產脫節，銷售上各自為戰，弊端突顯。不僅技術支持趕不上對手，生產廠家之間也自相“殘殺”。當時巨龍的8家股東中，各有各的“王牌市場”，537廠佔據甘肅市場，513廠佔據東北市場，738廠佔據內蒙市場，522廠在南方市場根基深厚。後來，04機技術發源地又將技術進一步“釋放”，生產銷售廠家增加了鎮江郵電廠、湖南省郵電設備廠等5家企業。 1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰，成立之後，雖然採取了文件、技術、銷售、管理、售後服務“五統一”，但競爭力也開始萎縮，使華為乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進的“王牌市場”。
大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑藉TD-SCDMA（電信聯盟關於3G的3大標準之一，知識產權為大唐所有，但尚未產業化。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000）可望在3G領域一顯身手，但是由於它起步比中興和華為晚10年以上，在規模上不具有可比性，而且不容質疑的是，它目前增長乏力，後勁不足，與中興和華為的差距已經越來越大。 1998年時大唐的銷售額是華為的約10%，中興的約25%，2001年時，是華為的約8%，中興的約20%。到2003年時，大唐的銷售額雖然達到了18億元左右，但僅為華為的6%，中興的8%。而且，在中興和華為的優勢領域如移動、數據、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD-SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD-SCDMA的產業化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。
在體制和經營模式方面，大唐的情況與巨龍有些類似。與中興、華為相比，其優勢與劣勢同樣明顯，優勢是人才和技術方面，劣勢是由於長期吃國家科研經費，市場意識不足；其次，由於是科研院所，生產能力、銷售系統幾乎沒有，相反工作人員卻以萬計。現在，大唐幾乎將身家性命全都押在了一個依賴國家來推動的技術標準TD-SCDMA上，而中興和華為則在3G三大標準方面都全力以赴，風險大為降低。
具體而言，“巨大”的掉隊，或者說“中華”的勝出，始於接入設備。國產廠商的突圍在產品上是交換機，在市場上則表現為從縣以下的農村市場進入城市通信市場。 1994年之前，中國的市話領域主要被國外通訊設備控制，直接競爭代價太大，而且不一定能成功，中興和華為選擇了接入設備作為突破點，這個設備能解決不同製式之間的互聯互通的問題。中興、華為在交換機市場很好的時候，就開始投入精力研製接入設備，而大唐、巨龍，特別是巨龍，根本不看好接入設備，認為這個類似“二傳手”的技術不會有前途。中興、華為先後研製成功的接入設備，培育、啟動了市場，成為國產廠商在市話領域全面突圍的首功之臣。當巨龍、大唐兩家認識到接入設備的重要性的時候，市場已經被瓜分完了。在後來的幾大新興市場，如移動、光通信、數據領域，“巨大”也沒能及時介入，結果，當傳統的交換機市場開始飽和、移動等產業興起時，它們自然只有進一步萎縮。
曾幾何時，“巨大中華”是中國通信製造產業的代名詞，4家企業憑藉在萬門交換機上的群體突破，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”一一擊敗。幾年之後，由於技術的革新，移動和數據通信替代交換機成為通信業的主流產品，在這次行業轉型過程中，國內廠商之間也出現了差距，而且主要因為體制問題，差距越來越大。曾經在交換機技術上領先於“中華”的“巨大”逐步衰落，而完全屬於外行介入、沒有科班背景的“中華”反而後來居上，開始在全球通信之林中塑造著中國通信業的領先形象。目前，它們的影響力已經遠遠超出傳統的固定網絡領域，在移動、數據、光通信、3G、NGN等現在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現。而且隨著它們在國際化道路上的加速，越來越引起全球通信業廣泛的關注和行業巨頭們的警惕。
滄海桑田，驀然回首，“巨大中華”風雲變幻起。由於體制、技術、產品、規劃等方面的原因，巨大中華的命運截然不同。巨龍由於管理失誤，從通信市場中黯然退出，而大唐也只能是苟延殘喘，只有華為、中興，扛起大旗，走向遠方。
中國改革開放的初期，國內的通信狀況非常落後，全國的固定電話總數只有400餘萬部，還不及香港的數量，每百萬人擁有的話機總數還不到半部，只有全球平均水平的3%-4%。這種狀況已經成為當時發展經濟、吸引外商投資的瓶頸。此時，黨中央、國務院、郵電部及時決策，通過“技貿結合，以市場換技術”的原則，引進全數字的程控交換系統技術及相關的大規模集成電路生產技術。 1984年，郵電部與比利時貝爾公司聯合組建合資公司，簡稱上海貝爾，屬於中國第一批中外合資企業。
上海貝爾是我國通信領域成立的第一家合資企業。公司成立後，積極貫徹郵電部“引進、消化、吸收和創新”相結合的精神，通過“重在創新”的三個層次通信技術發展戰略，逐步掌握了當時世界上先進的程控交換技術，為上海貝爾今後的大發展奠定了堅實的基礎。
1984年，安徽省合肥市開始了引進萬門程控市話交換機和500路長途交換機項目的可行性研究。經過半年的方案比較和可行性研究論證後，最後選定了上海貝爾生產的S1240數字程控交換系統。當時，上海貝爾克服了交貨等難題，雙方調集了精兵強將，日夜奮戰。 1986年12月，由上海貝爾生產的程控交換第一個市話局在安徽合肥開通。
上海貝爾作為上世紀八、九十年代國內程控交換機的首位供應商，它以遠快於國內經濟發展水平的速度先後幫助運營商建設了國際長途、國內長途、重要專網、大中城市的市話網，真正做到了經濟發展通信先行，為我國引進外資打下了良好的基礎。
1995年，華為開始進入程控交換機市場。那時它還沒有自己的核心技術，競爭力甚微，而上海貝爾已經是這一領域的領軍人物了，在中國市場上佔有很大的份額。華為研製出萬門機以後，具有了名副其實的“殺傷力”，自然就把矛頭對準了上海貝爾。
剛開始，華為的萬門機並不是很完美，遠不如貝爾的S1240，華為此時的形像也遠遠遜於上海貝爾，它無法與之正面抗衡。因此，它採取了迂迴包抄的戰術——先攻占農村市場，以及東北、西北、西南的落後省市。在這些“窮”市場上，華為大造V5接口的宣傳攻勢，以HONET接入網對抗上海貝爾的遠端接入模塊。同時，以盈利利潤為補貼，以低價為策略，挑起降價競爭。採用低價策略，用貝爾無法達到的絕對低價佔領農村市場，然後再爭奪城市的市場份額，逐步壓縮上海貝爾的利潤空間。
1999年，華為入川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90%。起初，華為不提銷售，主動將自己的接入網免費送給客戶使用，藉此在四川各地的網上都布了點，對手忽略了華為的小動作。緊接著，華為又將新增的接入網搶了過來，逐漸把點連成了面，取得了突破性進展後，伺機將接入網的優勢延伸到了交換機。最後，華為和上海貝爾兩種制式並駕齊驅，華為搶占了四川新增市場超過70%的份額。
1998年，華為的銷售額首次超過上海貝爾，以71.8億元排電子百強第十名。 1999年，又以102億元的銷售額再次名列第十，進一步鞏固了相對於上海貝爾的領先地位。
隨後，伴隨著“寬帶城域網”的推出，華為繼續拓展著“農村包圍城市”的戰略，開始大舉進軍數據通信市場。華為把自己定位為“寬帶城域網”的倡導者，在運營商心目中成功地樹立起了更加高大的形象，而在這一領域，上海貝爾已沒有能力與它抗衡了。
2002年阿爾卡特收購了上海貝爾的外資方貝爾，但名字依然還是叫上海貝爾，直到後來阿爾卡特（50%+1股）收購上海貝爾，著名的黃金1股讓上海貝爾有了一個更加洋化的名字——上海貝爾阿爾卡特。
全球通信的發展經過了幾年爆發期，在接下來的2005年開始遭遇低迷，2006年阿爾卡特合併朗訊，新公司阿爾卡特朗訊也將其中國地區的業務整合至上海貝爾阿爾卡特旗下。 2009年，經公司股東大會審議通過、相關政府部門核准，公司正式更名為上海貝爾。
但是，不管名字如何變換，華為都已經把它遠遠地甩在身後了。
2006年6月7日，一份談話記錄出現在華為公司的電子公告欄上。這份2200字的談話記錄更像是一封公開信，一封給港灣網絡員工的公開信。
“我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長（孫亞芳）委託而來的，是真誠歡迎你們回來的……”公開信的作者是任正非，很少在媒體面前露面的華為總裁。這是華為正式對外宣布併購港灣網絡的第二天。當外界還在揣摩華為收購港灣的真實意圖時，任正非以這種方式解釋著他的看法。
這是一場被部分市場人士稱作“江湖恩仇錄”的併購。故事的主角是任正非和李一男，後者是港灣網絡的總裁，一個曾被任正非最器重的愛將，後來也是任正非在商場上最頑強的對手。
說起李一男，任正非打心眼兒裡佩服，兩人關係如同父子般親密。但有人要問了，那為什麼會造成今天的尷尬局面？他們的恩怨還得從李一男進華為說起。
李一男，湖南人，1970年生，15歲就考入華中理工大學少年班，1992年，李一男到華為實習，當時他還只是華中理工大學二年級的碩士研究生。實習期間，李一男的技術天分給任正非留下了深刻的影響。
初來乍到的李一男對任正非的諸如“華為鼓勵人人當雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”等管理思想和見解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼識珠，注意到了這位年輕人所具有的潛質。還是實習生的李一男被委任主持研究開發一個技術項目。任正非還決定為該項目掏錢購買一套價值20萬美元的外國設備。當時，還處於在創業階段的華為財力並不雄厚，20萬美元對於任正非來說並不是一筆小數字。但任正非力排異議，依舊認可了李一男的項目。不過由於市場急勢突轉直下，李一男主持的項目意外擱淺，剛買來的設備也一下子成了廢品，20萬美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，並沒有責備還在惴惴不安中的李一男。在李看來：年輕人搞技術開發碰壁是常有之事，最重要的是能夠從中吸取教訓重新再來。
士為知己者死。任正非的大度讓李一男心懷感激，1993年6月，碩土畢業的李一男義無反顧地走進了華為。
任正非堅持根據業務能力不拘一格提拔人才，23歲的李一男迅速成為掌上明珠：兩天時間裡，升任工程師；兩個星期後，解決一項技術難題，被破格聘為高級工程師；半年後，工作出色，升任華為中央研究部副總經理；兩年後，在C&C08萬門數字程控交換機的研製中貢獻突出，被提拔為華為中央研究部總裁及總工程師，四年後，27歲的他一躍成為華為最年輕的副總裁。
1996-1998年的這段時間是李一男最意氣風發的幾年，在他的領導下，華為的研發效率大大提高，一系列先進的技術設備相繼研發成功。他出色的技術才華將華為帶進了前所未有的“黃金時代”，華為最終“奪取了城市”。
李一男充分施展了他的技術天賦，帶領研發人員開發了數十項具有世界先進水平和極高商業價值的技術成果。同時，李一男嶄露了對未來技術趨勢的驚人洞察力，華為內部員工也不由驚嘆：“李一男的一舉一動都會影響華為的發展方向。”
李一男在C&C08萬門機項目一開始時招了劉平和余厚林兩個人，劉平負責萬門機的軟件，餘厚林負責硬件。餘厚林和劉平年紀差不多，來自武漢的一個研究所，是一個很有經驗的硬件工程師。時隔十多年，劉平還能清楚地記得李一男第一次召集大家開會的情景：李一男那一年剛參加社會工作，比劉平和余厚林小整整10歲。大概是他頭一回當領導召集開會，在與兩個人講話的時候有點緊張。李一男當時說話的聲音很小，有氣無力，要很注意才聽得清楚；說話的時候，手還有點發抖。
就是這樣一個人在華為創造了一項至今無人能突破的提升紀錄。
李一男成為華為公司副總裁後，經常代表華為在國際和國內媒體上發言。李一男也是90年代中國電子百強企業中最年輕的副總裁，後經媒體報導轟動一時，成為中國IT界的名人。李一男領導的人越來越多，口才也就越來越好了。雖然李一男說話的聲音不大，但他的眼神很厲害，眼中透露出來的熱情和對事業執著的精神吸引著大家的注意。
華為內部私下有種說法，稱李一男當時的實際地位和權力僅次於“左非右芳”，不少人猜測他將成為任正非的接班人。任與李之間的關係更類似於師生或者父子的親情，有知情人士透露，直到現在，任正非提起李時仍感慨不已。不過，也有華為人士透露，華為人才濟濟，與李一男水平不相上下的還有四五位高手。
1998年，躊躇滿志的李一男正準備再次大展宏圖，卻突然被調離中研部，去負責市場部的產品部。在任正非看來，這只是一次很正常的調動，他希望李一男能夠從研發中走出來，走向市場，也希望通過這次磨煉使他更加成熟，將來擔當更加重要的崗位。而李一男是一個技術天才，對於這次調動，對他而言根本就不適合，更不願意接受，因而，他的心裡很不是滋味。
李一男開始淡出了引人注目的視線，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理無法平衡，開始感覺到在華為已經走到了盡頭，感到無比的失望和沮喪，於是萌生了走出去創業的念頭。
對於李一男的心理失衡，任正非沒有與他做很好的心理溝通，李一男也沒有明白任正非的良苦用心，這為後來李一男出走埋下了種子。
2000年年初，在先後擔任了華為電氣總裁和華為美國研究所所長等邊緣職務後，李一男正式向任正非提出了辭呈。感到驚訝的任正非百般挽留卻用錯了方式，這更加堅定了李一男離開的決心。
人的自我價值得不到實現，離開或許是最好的選擇。李一男最終選擇了離開，他的努力爭得了任正非的同意。 2000年12月，任正非率領公司所有總監級以上領導，在深圳五洲賓館為他舉行了隆重的歡送會。
李一男離開華為，帶著從華為股權結算和分紅得到的1000多萬元人民幣和部分設備北上京城，在2000年年底創辦港灣網絡公司。李一男在華為的“內部創業個人申明”中這樣表示，“華為在數據通訊領域是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機會”，李一男的初衷是代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有衝突的其他產品。因此他的創業是唯一在華為內部開了歡送會的，並且得到了任正非的鼓勵，“你們開始創業時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。”
但是李一男開始創業的這年，正是我國電信業的“冬天”，港灣一時之間被凍得喘不上氣來。而此時的華為也處在困難階段，任正非當年發表了著名的《華為的冬天》。
俗話說得好，“強將手下無弱兵”，在華為的那段日子，有任正非這樣一個“狼”一樣的人的時時熏陶，李一男也不會差到哪去。他成功地應用了華為的戰略、戰術和企業經營理念，迅速收縮戰線，把力量集中到數據通信業務上。中國互聯網業務高速發展，網民成倍增長，這為數據通信業務帶來巨大的商機；同時，數據通信領域只有思科一家獨大，後來者進入相對比較容易。
在李一男的精心經營下，港灣聲名鵲起。港灣每年研發經費的投入佔整體銷售額的12%-15%，研發人員占到員工總數的大半。
高投入結出了累累碩果，2001-2003年，李一男憑藉技術天賦，在業界推出了多項頂尖技術成果。港灣聲稱：“這些寬帶網絡建設中應用最廣泛、最主流的產品領先於國內主要競爭對手12-18個月的時間。”
由於李一男是技術天才，領導港灣研發的首創性技術連創佳績，在2001-2003年的三年裡發展迅速，2001年1.47億元，2002年4.1億元，2003年10億元，每年幾乎以翻番的速度增長。
港灣的迅速發展與當年華為如出一轍，因此港灣也被冠以“小華為”之稱。李一男渴望創業成功，並不滿足於只做華為的分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能創出自己的一片天地。
但是，李一男畢竟是一個技術型人才而非管理型人才，港灣在快速發展的同時，也產生了很多問題。
通信業是個砸錢的行業，資金壓力是港灣的瓶頸。李一男的“華為背景”，以及帶領港灣超常發展的“天才CEO”頭銜，深受風險投資的青睞。
2001-2003年，港灣分別從美國華平投資公司和上海實業旗下的龍科創投等數家機構獲得總計1.16億美元資金。
對於李一男獲得巨額投資，任正非有些擔心，他認為這些西方的基金“不懷好意”：“這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗後，轉向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。”
讓任正非氣憤的是，“華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯髒的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲湧，使華為搖搖欲墜”。
此時的華為真的算是“搖搖欲墜”。華為重金投入的3G研發只能苦苦等待，甚至在聯通CDMA招標中意外失手，忽略小靈通，讓老對手中興縮短了差距，還惹上思科的“世紀訴訟”。
得到美國風險投資的李一男開始不滿足於港灣只是一家分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能推出自己的產品。港灣成立-年內就迅速推出自己研發的路由器和交換機等數通產品，這意味著港灣從華為的代理商變為華為的對手。
2003年，港灣年銷售收入達10億元，港灣的鋒芒甚至一度蓋過了華為-李一男曾自負地宣稱港灣在多個產品領域先後創造多項國內、業內第一……華為員工一直不服氣，認為港灣之所以能迅速推出路由器等網絡設備，是由於李一男帶走了華為的技術機密、挖走了華為的頂尖研發人才……
但不管怎樣，港灣已經對華為形成了威脅，華為與港灣的衝突終於爆發。對於老東家而言，絕不會容忍昔日的伙計威脅自己的地位，打壓是必然的。
2003年和美國3COM公司合資，2004年結束與思科的官司，華為終於能夠騰出手來了，它要教訓一下港灣這位新崛起的“叛將”。
在任正非的帶領下，華為內部成立了“打港辦”，對於華為的市場人員來說，只要是有港灣參與的競標，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經完全公開化。
事實上，雙方這種你死我活的競爭也埋下了可能兩敗俱傷的隱憂。任正非也承認：“華為逐鹿中原，慘勝如敗。”
進入2004年後，港灣開始出現“成長中的陣痛”：競爭日趨激烈、對手不斷擠壓、員工離棄。港灣收入增長速度明顯放緩，2004年合同銷售為10億元，增長率為零；此外，假賬風波和匿名郵件事件也不時襲擊港灣，雖然最終被證明都是謠言，卻延緩了港灣的上市進程。
2004年對港灣公司來說似乎注定是糟糕的一年。風險投資商最不願意見到的是，由於面臨對手殘酷的低價格戰，港灣業績開始放緩甚至停滯，一位投行人士稱：“華爾街最喜歡編造高速成長的美妙故事，港灣似乎開始與這個故事失之交臂。”
進入2005年，華為仍然窮追猛打。對華為“殺敵八百，自損一千”的競爭策略，李一男找不到好的對策，畢竟華為有雄厚財力來實行這種“焦土政策”。港灣依靠10億的營銷僅能勉強度日，經營依舊沒有起色。
2005年3月，港灣出現了轉機的跡象，李一男成功說服風險投資人追加投資，由TVG投資攜帶馬錫控股及港灣原股東華平投資、龍科投資再次向港灣注資3700萬美元。
但對於一家高科技高成長的公司來說，港灣仍然缺錢。港灣逼迫自己必須連續幾年的銷售保持成倍增長：一方面是為了公司迅速成長，有實力和競爭對手相抗衡；另一方面則是為了完成投資方的銷售指標。因為只有實現這個銷售指標才能夠盡快滿足海外上市的要求，投資方才能夠盡快地套現。據一位前港灣員工透露，在當初接受注資時港灣曾簽下嚴格的協議，一旦港灣不能夠實現持續增長的銷售額，那麼投資方就會得到更多的股權。
雖然港灣獲得了一些投資，但前景依舊暗淡。上市無望、士氣低落、遭受著資金吃緊等流言的困擾。
李一男甚至打算把港灣賣給西門子，這是華為不能容忍的。此項收購若能達成，華為將多出西門子這樣強有力的對手。西門子利用在中國採購低廉OEM設備，在全球電信項目競標中不斷對華為造成威脅。在2005年尼泊爾電信招標中，西門子的報價就低於華為；在另一次電信項目競標中，西門子同樣以低報價戰勝華為。
更令任正非擔憂的是，諾基亞也打算收購西門子旗下的通信業務。如果諾基亞藉此機會吞併港灣，那麼諾基亞無異於如虎添翼，將極大威脅到華為的全球戰略。
不得不說，姜還是老的辣。得知西門子欲收購港灣之後，華為先下手為強，瞄準了最賺錢的語音IP(VoIP)業務。在2005年10月有傳聞稱，華為以1000萬元代價挖走港灣深圳研究所一語音研發小組，以致李一男不得不急忙南下安撫軍心。
華為還敲山震虎，打算起訴港灣在知識產權方面對華為侵權。 2005年9月2日，一封信件由華為發出，最終送抵港灣法律部。信件很簡單，主體內容不到1000個字，但措辭相當強硬，要求港灣公司盡快解釋對華為多項產品的知識產權侵權問題，如若不然，不排除訴諸法律。
華為向港灣發出律師函，港灣上市陡添變數，兩家公司數年來的競爭公開化。一位業內人士說，不管結局怎樣，從商業運行的一般規律看，華為與港灣的發展史、經營、競爭方略等都將在MBA教案上留下濃重的一筆。
任正非的策略再一次奏效。知識產權訴訟讓西門子放棄收購港灣，西門子此時正在與諾基亞洽談合併業務，不想因為華為與港灣的官司而讓自己節外生枝。
到了此時，港灣的路已經走到了盡頭。
任正非以勝利者的姿態向李一男伸出橄欖枝——華為收購港灣。港灣仍有員工對此次收購不滿，在北京上地軟件園，港灣大樓一片沉悶散伙的氣氛，一位員工告訴記者，他對“男哥”繳械投降表示失望，“他丟失了自己一生中最後翻盤的資本”。
2006年6月6日，華為與港灣網絡聯合宣布，港灣網絡已決定向華為轉讓部分資產、業務及部分人員，而轉讓的資產和業務包括路由器、光網絡、綜合接入的資產、人員、業務及與業務有關的所有知識產權。這也意味著，華為與港灣在歷經多年“恩怨”後，如今又“重歸於好”。
2006年5月10日，任正非與李一男在華為3COM的總部杭州見面。這次見面促成了華為和港灣的合作備忘錄。
2006年6月6日，港灣網絡與華為聯合宣布，就港灣網絡轉讓部分資產、業務及部分人員給華為達成意向協議書並簽署諒解備忘錄。業內估計，隨後的整合中，華為支付了近5000萬美元的現金，及調撥了大量資產。
之後，任正非在杭州會見了李一男等港灣管理層：我是受孫董事長委託而來的，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點的事情的。不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發展。
任正非甚至於表示了歉意：這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達歉意，希望你們諒解。任正非同時強調，“如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。”
2006年9月，李一男重新回到深圳坂田華為公司總部，出任“華為副總裁兼首席電信科學家”，工號：59056。12月末，華為公司發出內部公告，任命李一男為華為終端公司副總裁。
2007年年末華為傳出傳聞，李一男將再度離開華為。
2008年10月6日，李一男加盟百度，被任命為首席技術官(CTO)。有接近華為與李一男的人士認為，作為技術天才的李一男，對通訊和IT行業有著非常敏銳的技術前瞻性。李一男離職華為加入百度，是華為收購港灣的一個很理想的結局。加盟與華為沒有直接競爭關係的百度，對李一男本人及其恩師任正非來說都無異於一種解脫。
2010年1月18日，百度公司正式在內部宣布，李一男將辭任百度CTO一職。離職後出任中國移動旗下12580業務的運營商北京無限訊奇CEO職務。值得一提的“巧合”是，半個月前，12580總裁兼COO龔宇跳槽百度，出任百度投資的視頻公司的CEO職務，這讓業界對這次雙方高管“互換”的背後充滿遐想。
據知情人透露，李一男投奔12580的背後，其實折射了華為公司的資本意志。中移動旗下12580業務運營商北京無限訊奇很早之前就完成了前期的市場化資本運作，並吸納了華為在內的多家巨頭的投資。 “很少有人知道華為在12580佔據一定股權，有不小的話語權。”該知情人士透露說，李一男加盟12580出任CEO一事，事先很可能得到了華為創始人任正非的認可和推薦。
這也意味著，李一男在兩度出走華為之後，將再次回到華為的勢力範圍。
北電網絡是加拿大有名的通信設備製造商。它生產的大型排隊機（尋呼台所用的大型呼叫設備）的市場佔有率世界第一，它的產品技術成熟，性能穩定，多年來盤踞在中國市場上，“穩如泰山”。
1997年，華為與北電開始正面交鋒。華為的產品性能沒有明顯的優勢，但是華為善於明察秋毫，經過仔細研究發現，北電的技術研發全部設在國外，所有的設備都是從國外進口的，設備一旦出現問題需要技術支持時，技術專家很難及時趕到。華為很快抓住了北電的弱點：反應速度慢，不能提供優質服務。
華為抓住北電的這一劣勢，針鋒相對，建立為客戶服務的靈活快捷的反應機制，部署客戶戰略優勢。客戶有什麼緊急需求，華為的技術人員馬上在最短的時間內趕到現場，第一時間給客戶解決問題。這樣，華為通過為客戶提供高效的售後服務，使自己的產品競爭力上了一個台階。
但是，北電不會善罷甘休，它正在積極準備新一輪的戰鬥。 2006年，北電CEO邁克·扎菲爾洛夫斯基（Mike Zafirovski）走馬上任之後，重新部署了全球佈局，在北京、廣州增加了研發中心。 2007年4月，又在上海建立亞洲第一個全球運營卓越中心，將供應鏈中心也搬到了中國。 2006年9月，北電將UMTS部門出售給阿爾卡特朗訊，並揚言將備戰4G。
然而，北電的壯志雄心被市場無情地拋棄，華為則趁勢追擊。 2008年12月份華為與愛立信等競購北電的以太網業務，雖然因為各種原因的干預不了了之，但北電在大約一個月後宣布進入破產保護程序，並開始將旗下業務陸續出售。
2009年6月19日，北電與諾西（Nokia-Siemens Network）達成協議，出售旗下的LTE和CDMA業務給後者。此時距北電網絡（Nortel Network）於2009年1月14日宣布進入破產保護程序整半年。自此，北電基本退出電信設備行業，剩下愛立信（Ericsson）、阿朗（Alcatel-Lucent）、諾西和華為、中興等巨頭。
北電紮根北美，CDMA是其盈利最好的業務，同時北電在第四代無線通信技術LTE上有較多積累，是其質量最好的資產之一。作為北電重組計劃的一部分，其LTE和CDMA業務被出售，諾西接手。至此，北電基本退出電信設備行業。
提起那個以一個不規則的紅色圓圈作標識的朗訊公司，電信業外的人並不熟悉，但它下面的科研機構——貝爾實驗室卻是大名鼎鼎，那裡曾培養出11位諾貝爾獎得主。晶體管、UNIX系統、C++語言、移動電話等至關重要的技術都出自貝爾實驗室。
朗訊科技公司的前身是1885年2月成立的美國電話電報公司（AT&T）。 AT&T公司經過近百年的發展，不斷兼併收購，到1983年時已經擁有1600億美元資產，僱員達到了100萬，佔有美國電話市場80%的份額，成為電信業無與倫比的巨無霸。
AT&T的這種壟斷引起了美國政府的擔憂。此時，恰逢美國新自由主義經濟思潮抬頭。在這種思潮影響下，加上當時美國1000多家小公司一直對AT&T不滿，最終，美國司法部和聯邦政府實施反壟斷法，AT&T被迫於1984年正式解體。
1984年1月1日，AT&T分解完畢。新AT&T公司保留了西方電氣公司、長線部和國際公司。原來的22個地區性運營公司與AT&T完全脫離關係，重新組成7個地區公司。分解後，AT&T繼續熱衷於收購企業。在首席執行官羅伯特·艾倫指揮下，AT&T在1991年收購了製造計算機的國民現金出納機（NCR）公司，1994年收購了製造蜂窩式電話的McCaw蜂窩通信公司。
但大規模技術資產的兼併沒有給AT&T帶來盈利，相反因要照顧各種互相矛盾的業務而經常顧此失彼。在這種狀態下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解體。改組後的AT&T公司包括原公司的核心部分，即資產為530億美元的長途電話和蜂窩電話業務。原公司的網絡部門，即過去的製造交換設備的西方電氣公司，出售給股東，這就是1995年10月1日成立的朗訊科技公司，貝爾實驗室從此也劃歸朗訊公司。
作為老牌的通信公司，朗訊在全球呼叫中心業務方面的市場佔有率最高，在中國的非通信市場上也是第一位。在非通信領域，華為還處於起步階段。 2000年，華為在國內市場上已經佔有相當的分量，正面對決不可避免了。
朗訊在技術領域和一些頂級的世界公司保持著密切的合作關係，大多數客戶也一直在使用它的產品，華為要想介入是非常不容易的。
2000年，中國銀行總行建立全國性的呼叫中心，承包商是IBM，朗訊與IBM、中國銀行系統有多年的合作關係。在外人看來，中標者當然非朗訊莫屬了，IBM怎麼會隨便接受華為呢？
為了贏得合同，在進行了周密的策劃後，華為決定從客戶關係方面重點打擊對手，以客戶關係戰略來打擊朗訊。華為派出公司的骨幹力量在各地進行公關活動。經過艱辛曲折的談判，華為最終搞定最關鍵的環節——客戶。一名曾經參與此次行動的華為人說：“我們找了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但是這些工作都是可以拿到'桌面上'的。儘管難度很大，但是我們最終還是把總行攻下來了。”
採用這種戰術，華為處處緊逼，每一個項目都不放過，結果朗訊在中國市場上節節敗退。朗訊在中國的市場被華為大範圍地搶占，在上百次的交鋒中，幾乎都以失敗告終。
2006年4月3日，上海貝爾阿爾卡特公司對國內媒體發布消息，稱其母公司阿爾卡特和美國朗訊公司已經達成最終合併協議，阿爾卡特公司將以111億歐元（約合134億美元）收購朗訊科技公司，雙方隨後將成立一家新公司。這意味著脫胎於美國老牌電信公司AT&T的朗訊公司從此在世界舞台上消失。
1995年，國家出台了一系列扶持民族通信產業發展的政策。國內企業尤其是“巨大中華”四兄弟並肩做戰，奪回了被外國巨頭壟斷的“半壁江山”。然而，危機解除，四個兄弟開始相殘。隨著發展，在市場上真正有競爭力的“巨大中華”，在很多合同招標中，最後只剩下中興與華為兩個“冤家”，為了擴大各自的市場份額，雙方的“戰鬥”開始多了起來。
中興與華為在深圳華僑城安營扎寨，一個在東頭，一個在西頭。中興是華為的死對頭，兩家同處深圳華僑城，彼此虎視眈眈，心懷叵測。
兩家有著相同的抱負、目標定位和接近的能力，這決定了它們相互競爭的基調。同行是冤家，他們早期的競爭主要在產品層面，最初很長一段時間，中興處於領跑地位，但到了1995年，華為憑藉在萬門機上比中興早半年，開始了領跑的階段。隨後中興奮力追趕，1998年，在接入網市場上中興又一度遙遙領先，華為望塵莫及。但是，不到一年時間，華為就佔了上風。 1999年上半年，華為的HONET以2.2億元的銷售額遠遠超過了中興ZXA10的1.2億元，取得了決定性勝利。
後來，兩家又都實施了多元化，向多個領域發展。到現在，它們已經只有很少的一部分領域存在直接的競爭，而在多數領域，兩“兄弟”已基本不存在競爭關係。它們的競爭已由具體的某一項產品或某一個市場上升到公司整體規模的競爭。
不過，平時的交鋒只是小打小鬧，兩家真正“交火”是在1998年，華為率先向中興叫戰。
1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利於華為卻有損中興”的交換機產品比較書，大量送給目標客戶。中興人得知後，非常氣憤，“以牙還牙”，也搞了一紙電源產品比較書。矛盾就這樣被激化了。明明是華為“比較”在先，然而，華為卻先發製人，搶先一步把中興告上法庭。中興也不是好惹的，雙方在異地擺下公堂。
1998年7月1日，華為在河南高院與長沙中院率先起訴中興，狀告中興公司將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關鍵數據和技術指標失實，侵犯了華為的合法權益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元。
中興也不甘示弱，做出了針鋒相對的舉動。 1998年7月27日、8月19日，中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，製作、散發“C&C08與ZXJ10技術對比”材料和“HONET與ZXA10的主要技術性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網產品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業信譽與產品聲譽，違反了《反不正當競爭法》，要求分別賠償1500萬元、750萬元。
此外，在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標的額2200萬元（在河南高院反訴標的為2000萬元、在長沙中院反訴標的為200萬元）。
對這四起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決。在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經濟損失50.5萬元。
至今，中興人一提到這場官司還有隱隱的氣憤：“原本是華為最先挑起的嘛，到最後他還惡人先告狀。我們只好進行反訴。”結果還算公平，華為被罰得更多，中興人多少找到了點心理平衡。
有趣的是，有媒體評價此事，還拿掌門人的名字做文章：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”侯為貴一直想不通，怎麼任正非就把他給告了呢？任正非就是想要藉打擊對手的機會，提高知名度。 “借勢”，任正非理解得很深刻，但搞得侯為貴很痛苦。
針對這幾起官司，有媒體做了這樣的評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了的，訴訟只能加劇雙方的對立。降價競爭是中興與華為矛盾的關鍵所在，而訴訟大戰只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰線積怨已久的矛盾總爆發。”
那麼，華為為什麼要挑起這場戰爭呢？這源於兩家掌門人的性格差別。華為老總任正非和中興老總侯為貴不同的性格，造就了不同的企業文化，不同的文化又造就了不同的企業性格。由於文化差異，兩者的摩擦也就不斷了。
侯為貴是典型的東方企業家，不過他在積極向西方學習；任正非更接近於西方企業家，只不過他更了解東方人的智慧。
侯為貴一向為人比較謙和，做事求穩。 1984年，他和幾個技術員來到荒蕪一片的深圳創業，吃盡了苦頭，才闖出一片天地來。所以，侯為貴一直是想把這個企業做得穩當一些，靠自己過硬的技術來打天下。
任正非看似大老粗模樣，大大咧咧，其實他是粗中有細，以軍隊作風管理華為。他天生就有一個商業腦袋，有一種強烈的危機感，他總是高喊著：“華為的旗幟還能打多久？”
不管侯為貴願不願意，只要士兵上了戰場就要去搏殺。何況是遇到了像任正非這樣一個英勇善戰的人，想退避三舍也不行。
在華為聽得最多的就是“奮鬥精神”、“速度”、“衝刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脫胎換骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在華為規矩很嚴，一切按制度說話。據說，有一次任正非到公司上班，忘了帶工作牌，跟門衛講了很多好話，就是死活不讓他進。為此，任正非感動不已，特別褒獎了那個員工。
在侯為貴的身上，有著知識分子的斯文和工程師的嚴謹，他溫和、不張揚，很得中興人的尊敬和愛戴。而員工似乎顯得更“家居”一些。大家穿著比較隨意，說話慢條斯理，整個辦公區一派其樂融融的景象。在華為就不一樣了，員工大都身著職業裝，精明、能幹、利索。用中興人的話來說，華為人的眼睛裡隨時都放著一種要去搶市場的光。
在市場爭奪戰中，中興似乎常常處於被動局面。中興人似乎更擅長做技術，對做市場缺乏更多應對的招數。在搶奪市場的過程中，華為人則嗅覺靈敏，為了搶客戶可謂煞費心機。中興人講：“有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎麼得到了消息，就冒充是中興的人跑到機場去搶客人。幸好我們很快就發現了，也立即衝了上去。”
侯為貴喜歡授權，任正非喜歡集權。所以業界人士講：“如果你看見成群結隊的人出現，肯定是華為的人，而如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。”
戰場廝殺，定會分出勝負。
從規模上來看，初時兩家的差距不大，快速擴大主要在1996-2000年間。 2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開始，中興開始扭轉逆境，與華為的距離越來越小。
一方面，兩家在技術實力上不分勝負，一方面，在銷售規模上差距越來越大，還有一方面是一樣大的“野心”，競爭情緒急劇膨脹。隨著兩家情分的淡化和對手氣氛的加劇，在產品、技術、營銷、管理等各個方面都找不到明顯突破L1的情況下，兩家便亮出最後的底牌——“價格拉鋸戰”。
在2003年印度CDMA450招標中，兩家相互拆台，最後不得不以在價格上“比誰低”來分勝負，雙方因此都受到了不同程度的損失。 2005年，在尼泊爾的投標中，兩家打得不可開交，最後中興以390萬美元的價格獲得了100萬線GSM網絡建設合同，可真是降到了血本以下。這樣打打殺殺，何時才有個終結？
近年來，借助印度電信網絡升級改造之機，中興、華為以價格優勢不斷攻城略地，到2008年兩家公司在印度的銷售額均已超過10億美元，合計拿下了印度電信設備市場份額的1/3。同為發展中國家，印度一直將中國當成直接或間接的競爭對手，中興、華為在印度的擴張顯然讓印度感到了壓力。
隨後，印度拿起了西方要常用的“反傾銷”大棒向兩家企業砸來。
2009年12月8日，印度海關對原產於中國的同步數字傳輸設備（SDH）徵收臨時反傾銷稅。稅率以產品進口價格（CIF）計算，其中對上海貝爾徵收的反傾銷稅為29%，華為為50%，中興更被課以236%的重稅。
讓人關注的是，印度對中興、華為認定的傾銷幅度差別巨大，前者為236%，後者為50%，華為的應訴結果明顯好於中興。二者都沒有獲得市場經濟地位，且同屬深圳企業，在勞動力成本和管理水平上又基本相當，但稅率相差如此之大，奧妙何在？
原來，華為中興一貫實行的價格對壘被印度利用了。
根據案卷資料顯示的信息，印度調查機構認為中興沒有配合或者較好地配合調查工作，而華為配合得很好。調查機構要求應訴企業提供相關資料配合調查，中興對部分資料以涉及重要商業秘密為由沒有提供公開版本，只提供了保密版本，而對於同樣性質的資料華為提供了公開版本。
作為應訴企業中最重要的兩家，中興和華為之間顯然沒有默契配合，而這一點恰好被國外調查機構所利用，對包括中興在內的中國廠商認定較高的傾銷幅度。這從另一個側面反映了中興、華為之間存在緊張的競爭關係。
中興、華為之間的價格戰早已是公開的秘密，亞、非、拉美都是雙方血拼的戰場。曾經一位從國外歸來的中興人這樣描述中興、華為的關係：“打的一塌糊塗，從價格戰已經升級到了無所不用其極。現在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫上華為、中興，作為壓價的棋子。”
多年來，中興、華為的血拼不僅傷了自己，也影響到國家的產業利益。消息人士透露，商務部以及深圳貿工部已經與各廠商密切溝通，醞釀統一措施以應對，其中重要工作就是協調中興、華為的關係。
華為和中興的競爭是“同城競爭”，關於“同城競爭”和打壓事件，在中國企業中屢見不鮮，格蘭仕與美的，萬家樂和萬和，海爾和海信，美菱和榮事達等都發生過類似的事件，不惜代價，不擇手段，欲除之而後快。但這並不是好事，對對手像狼似的凶狠，對自己也無裨益。同在一城，和平相處，實現共贏才是正道。
幾千年前，希臘半島的雅典和斯巴達，誰都看不慣誰，雙方不斷交戰，嚴重的內耗大傷元氣，結果“鷸蚌相爭，漁翁得利”，希臘被馬其頓人征服了。 “煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一個城裡，同為兄弟，競爭是必要的，但更多的是要團結互助。兩兄弟何不一致對外，共同開拓出一片天地來呢？
想當年，“巨大中華”憑藉在萬門交換機上的群體突圍，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”幾乎全部“趕”出了中國。事隔數年，當移動和數據通信成為通信業的主流時，曾經在交換機技術上實力更強的“巨大”已不再巨大，倒是完全屬於外行介入、沒有科班背景的“中華”比過去任何時候都更強大，開始在國際上塑造著中國通信業的領先形象，而且它們的影響力已經遠遠超出傳統的固定網絡領域，在移動、數據、光通信、3G、NGN等現在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現。
中國加入WTO以後，國際化愈加成為中國企業發展中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為戰略重點，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設備市場來看，進入21世紀之後，雖然移動通信與寬帶網絡市場仍有較快的增長，但中國電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，電信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996-2000年24.9%，快速下降到2000-2002年的2.1%。華為、上海貝爾（阿爾卡特控股之前）、中興三家公司作為國內的主要設備供應商，佔據了傳統電信設備市場的一半以上。特別是華為，其主打產品交換機、接入網、光網絡、智能網、接入服務器等的國內市場份額都已超過30%。但大家都已清楚地認識到，隨著市場增量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰略上做出調整，以維持自身的持續發展。
早在1994年，當華為自主開發的數字程控交換機剛剛取得一定的市場地位時，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈以及參與國際市場的重要意義。果然在1995年，中國通信市場競爭格局發生巨變。一方面，國際市場萎縮直接威脅到中國企業在國際市場的拓展；另一方面，由於國際市場需求緊縮，導致國際通信設備巨頭把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補它們的頹勢，這勢必給華為等國內企業造成很大的競爭壓力。事實上，在2000年後，國外通信企業已經開始啟用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業爭奪國內地盤。
在這樣激烈的競爭環境下，華為的國際化似乎成了“逼上樑山”的抉擇。任正非對當時局勢的總結是：
我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……必須趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領先的優勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊……我們現在還不十分危險……若3-5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！
華為長期“磨劍”，終於揚帆出海，第一站就是香港。香港是世界電信公司最聚集的地區之一，世界許多知名的電信運營商都集中在那裡。 1996年，華為與李嘉誠的和記公司開展交換機業務，至此華為開始進入國際市場。
當時，香港電信在香港電信行業一家獨大，和記公司作為香港的第二大運營商開始與之爭奪地盤。正值香港回歸之際，李嘉誠也比較傾向於和內地企業做生意，但就是對內地產品的質量和服務不太放心。
結果真的讓李嘉誠說中了，華為出師未捷，身先受阻。香港大都用慣了西門子的產品，對國產交換機信心不足。香港電信管理局要對各個運營商進行檢查，和記公司如果通不過，就無法取得電信業務經營權。而且制式不統一，國內國際市場差別很大，用戶使用習慣、網絡問各交換機的信令配合千差萬別，這無疑更增加了難度。
面臨真正的考驗，華為才發現自己問題重重，才體會到寒酸。據當時香港商業網安裝建設的負責人、後來為華為硬件部總監的周更生講，第一次去香港，本來是八點半集合出關，但到八點四十五人才到齊。調試設備時，一名員工發現一處錯誤，卻沒有及時通知調試組人員，致