“創業艱難百戰多。”創業是一個篳路藍縷的過程，時時充滿風險，它是對人生的一次磨煉。前方是一條佈滿荊棘的路，創業需要披荊斬棘，經歷無數的失敗與挫折；需要堅強的意志、堅持不懈的努力。華為創立之初，任正非就提出以技術立足，獨立自主，決不向跨國巨頭低頭，為此他“潑金如水”，保證每年把銷售收入的10%投入到研發中，聚集了大批研發人員，頂著負債和破產的壓力，他毫不畏懼。就是憑著這股倔強勁，華為的路越走越寬。
電影大師卓別林的《淘金熱》，以19世紀中葉加利福尼亞州發現黃金為背景，栩栩如生地描繪了人們趨之若鶩、急於淘金發財致富的場景。 20世紀80年代，中國也經歷了一場“淘金熱”。當時的深圳，正值倒買倒賣階段，“知識無用論”盛極一時，接著又經歷了泡沫經濟（房地產、股票），不少人從中大發橫財。
在近二十年的時間裡，深圳一直是中國年輕人最嚮往的城市。那裡有太多白手起家的奇蹟和迅速致富的神話，創造了華為、中興、万科等名噪一時的知名企業。四面八方的人們聚集在一起，奔波在這一片新興的熱土之上，為的只是一個夢想：功成名就，發財掙錢。
但是，任正非最初來深圳時可沒有這麼複雜的想法，在他的心目中，有兩個字最重要：“生存”。
當一連串的挫折砸向任正非時，他雖然堅信這一切都會過去，越是在這樣的情況下越要挺直自己的脊梁，但是，他也有疑惑：前方的路到底在哪呢？
俗話說得好，“山重水復疑無路，柳暗花明又一村。”一次“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，於是任正非就“偶然”地做起了程控交換機的代理。 80年代，程控交換機剛剛進入中國市場，任正非根本不清楚其為何物。
在南油集團打工期間，任正非曾經給南油老總寫了“軍令狀”，請求將其旗下的一家公司交給他打理，未果。這時，一種當時對中國人來說的高科技產品吸引了任正非的注意，那就是數字式程控電話交換機。
1876年，世界上第一部電話誕生於美國的貝爾實驗室。一部固定電話要打通，核心設備就是交換機，它承擔著所有接轉功能，好比整個網絡的大腦，通過接入網、傳輸設備、計費設備等中間層輔助設備，用電話線連接各部終端用戶的電話機。
1965年，美國研製成功世界上第一部計算機控制的電話交換機——程控交換機，是電話交換技術的一個重大突破。與傳統機電式交換機相比，程控交換機接續速度快，話音質量清晰，工作效率提高了上萬倍，而體積只有機電式交換機的十幾分之一，很快成為世界各國電信網中的主流設備。
一直到80年代，我國的電話還沒有普及，原有的固定電話網設備正由傳統的步進制、縱橫制向數字程控交換轉型。全國都在大興土木，對電話的需求以每年翻番的幅度增長著，很多生意人想要買的第一件東西就是電話，而此時中國還不能生產程控交換機，西方限制對中國的高技術出口，此項技術無法通過引進獲得。
很多聰明人選擇了代理程控交換機生意，有的還貼牌生產。他們從港台把形形色色的交換機產品弄進海關來轉手倒賣，或再貼個自己的標籤。北京中關村的早期風雲人物、華科公司老闆許瑞洪把進口組件搬進暑假學校的空教室，找來一幫學生組裝機器，教他們插元件、電焊，連生產許可證也沒有，貼個“華科100”的標籤居然供不應求。一個暑假裝起500台120門小用戶交換機，每台成本20000元，能賣75000元，由此一個暑假就賺了兩千多萬。
過量進口、低價傾銷和走私進口的交換機嚴重衝擊國內市場，影響了國內企業的正常生產，使我國原有的縱橫制交換機產業發展受阻。由於通信發展迅速，程控交換機市場大，很多國內廠家都想搶占這個市場，但鑑於技術瓶頸一時難以實現突破。
技術出身的任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，迅速領會到了其中所孕育的商機，也對貼著形形色色標籤的交換機充斥國內市場感到不滿，認為國有企業完全應該在這個領域裡發揮作用。據說他立即向公司董事會申請成立數字程控交換機研發組，說服了公司領導同意撥款研製。很快一年過去了，耗資100萬（當時的天文數字），項目沒有成功。他向董事會申請再研究一年，並追加200萬，一年又過去了仍然失敗，任正非辭職了。
1987年10月，在深圳灣畔一個雜草叢生的地方的兩間“簡易房”裡，任正非和他人合夥投資21000元創辦了一家小小的公司，取名“華為”，註冊為集體企業，經營小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及相關的工程承包諮詢。最初兩年，公司主要是代銷香港的HAX交換機，靠價格差獲利。就這樣，華為橫空出世了。不過那時候誰也沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，將成為一個走向世界的大公司，還改寫了中國乃至世界通信製造業的歷史。
華為創辦初期，任正非與父母、侄子擠在一間十幾平方米的小房裡，在陽台上做飯，生活十分清苦。父母為了省錢，專門買死魚、死蝦吃，等到晚上菜市場快收攤時才出去買菜。
經過幾年的發展，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。
但是，任正非很不甘心。當時我國大型局用機和用戶機大多是來自國外大企業和它們在中國的合資企業，通信圈中的人都非常清楚這個行業的巨大風險。做代理既沒有大風險，又可以獲得穩定的利潤，任正非有什麼不甘心的呢？
雖然做代理也能賺錢，但任正非是永不服輸的硬漢，不甘心為他人“做嫁衣”。在任正非看來，這樣永遠沒有出頭之日，他不想走這條路，堅持自己的信念，要為自己的發展找出一條生路。
20世紀90年代初，國內通信設備市場幾乎全是外國公司的天下，沒有人會相信中國企業能製造出自己的程控交換機。那時中國企業發展剛起步，技術落後、實力不足，與那些老牌企業根本不能同日而語。在激烈的競爭中，“巨頭們”根本不把它們放在眼裡。
中國市場所蘊含的巨大商機吸引了世界各國程控交換機廠商來華淘金。當時從省到縣各級電信局都有採購權，由於很多國外產品都有政府貸款，可以馬上建設立即投入使用，加之據說“買機器就可以出國考察”，各地電信引進的時候幾乎來者不拒，局面比較混亂。最終形成了中國通信史上有名的“七國八制”，即日本NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾和法國阿爾卡特八家產品共同瓜分了中國市場。
這些交換機價格高昂：歐美廠商的交換機價格一般是每線300-400美元，日本廠商便宜一些，也需180美元。跨國巨頭們仰仗著壟斷技術，宰起人來毫不手軟賺得盆滿缽滿。曾經中國人裝一部電話要收初裝費5000元（後逐漸降到3000、2000以下），而且還不能及時裝上，要排隊等幾個月乃至一年，要遞煙送禮請吃飯才可以加塞裝上。而且這些來自不同國家和製式的交換機互不相通，造成了通信市場的混亂。
身為軍人的任正非，看到“七國八制”肆虐中華大地，國人受盡“洋人”的壓榨，滿腔的怒火頓時進發出來。這正印證了尼采的話：“在強毅而能負載的精神裡面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中，存在著對最重的重負的內在渴求；在渴求之中，存在著慾望的爆發力。”
為了活下去，為了捍衛神聖的祖國，任正非離開軍隊後，走上了充滿汗水和淚水的辛酸創業路。已過而立之年的他，沒有任何家庭和政治背景，創業的艱難程度可想而知。任正非經常說：“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。”
二十歲創業憑年輕，摸爬滾打全不怕；三十歲創業靠實力，先苦後甜打天下；四十歲創業則滋味苦澀。著名企業家邱永漢說：“25-35歲為創業最佳時期，40歲已經相當遲了，40歲以後則是例外中的例外。”
然而，就是在不惑之年以後，任正非開始了艱苦的創業。他咬緊牙關，為了“保家衛國”，在最艱難的時刻挺了過來，成就了華為後來的輝煌。
任正非曾慷慨激昂地說：“在戰場上，軍人的使命是捍衛國家主權的尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，只有技術自立才是根本，沒有自己的科研支撐體系，企業地位就是一句空話。”
李嘉誠說：“強者的有為，關鍵在我們能否憑仗自己的意志堅持我們正確的理想和原則；憑仗我們的毅力實踐信念、責任和義務，運用我們的知識創造豐盛的精神和富足的家園。”
五十多年前，中國人民志願軍熱烈響應共產黨“保家衛國”的號召，高唱志願軍戰歌，“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”，支援朝鮮人民打退了美帝國主義的囂張進攻。西點軍校把“責任、榮譽、國家”作為校訓，作為軍人就有捍衛國家榮譽的責任。 20世紀80年代，我國的通信市場已被跨國公司“瓜分”得所剩無幾，軍人出身的任正非，強烈的民族自尊心和憤怒一併爆發。
任正非義憤填膺地說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握的。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。”
“江山”已經喪失殆盡，沒有核心技術就談不上競爭力，只能眼睜睜地看著人家攫取高額利潤，“榨取”我們的血汗錢。
任正非認為，技術自立是根本，沒有自己的科技支撐體系，工業獨立就是一句空話，沒有獨立的民族工業，就沒有民族的獨立。只有自己才能救自己，從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，中國要發展，就必須靠自強。因此，任正非一開始就給華為定下了明確的目標：發展民族工業，立足於自己科研開發，緊跟世界先進技術，佔領中國市場，開拓海外市場，與國外“巨頭”抗衡。
只有技術自立才能自強，這不僅是為國家，更是企業生存立足的根本。企業要生存，就必須佔領市場，實現價值增值。要想在競爭激烈的市場上站穩腳跟，靠“拿來主義”是不行的，需要擁有核心技術，擁有核心技術才能有核心競爭力，才能與那些大腕們較量，才有平等競爭的機會。打造中國人自己的品牌，實現自強自立成為必然的選擇。
任正非，倔強的軍人，勇敢的鬥士，為了“保家衛國”，為了自立自強，決心要打造出民族品牌，開創一片嶄新的天地。
方向的選擇是創業的第一要務。做什麼？做產品！不過，知道做產品，也只能是像一隻沒頭的蒼蠅到處亂撞。 “不巧”的是，這種誤打誤撞使任正非給自己套上了紅舞鞋。在破落的民房裡憧憬未來的遠景，感謝上蒼賦予的執著、智商和大勢，任正非帶領弱小的華為搭上了開往成功的順風車。
華為剛剛創辦時，位於深圳南山區南油工業區裡一棟七層高的破舊大樓的五樓。後面是一棟名叫億利達的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司佔用了整幢大樓。有老員工回憶說，那時候很是羨慕這家大公司，覺得在那裡上班很神氣。但是“10年以後，它還是那個樣子，一點都沒有變”。後來華為搬到南油工業區另一棟大樓。當時所在的那棟大樓每一層都是倉庫型的房屋，華為就佔用了十多間倉庫。
環境雖然簡陋，可這並沒有阻擋任正非和同事們的熱情，他們豪情萬丈，準備大干一場。
在倉庫的另一頭用磚頭壘起牆，隔開一些單間，員工就住在這些單間裡。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔牆只壘了一人高，屋上無片瓦，“斜風細雨”全不擋，根本不用擔心忘記帶宿舍的鑰匙——從倉庫翻牆過去就可以了。倉庫裡到處堆放著從香港公司進來的交換機配件、組裝好的整機，員工們在倉庫一角開髮用於做配件的板件（SKD），再將買來的配件組裝成整機。
賺了第一桶金之後，任正非不安分了，他想到的是，華為應該做出自己的產品。
在這裡，我們不得不為任正非鼓掌，他像一個俠客一樣勇敢地站了出來。中國人喜歡俠客，古代俠客中流傳著亮劍精神。這些俠客在與對手狹路相逢時，不管對手多麼強大，即使是天下第一，也要亮出自己的寶劍，即使慘敗也雖敗猶榮。這是中華民族的真精神，難能可貴。
任正非的可貴之處就在於他敢於亮劍，勇於挑戰最強大的對手。為了民族工業的獨立，為了在市場上立足，他努力搞研發，決心打造自己的品牌與國外巨頭一爭高下。
做產品說起來簡單，但做起來就是難上加難了。做貿易需要的是敏銳的眼光、靈活的頭腦、迅速的執行力以及復雜的人際網絡，當然還需要勇氣和膽量。而做實業尤其是研髮型的高科技企業就不同了。從產品研發、生產質量控制、原料採購、成品銷售、售後服務到與之相關的人員管理、組織設計、流程運作，都充滿挑戰，其中的變數很大，需要持續的認真務實精神和過人的毅力。敢於創辦企業是一種勇氣，敢於冒著傾家蕩產、準備跳樓的危險也要搞研發更需要一種勇氣。
人的潛力是無窮的。曾有件真實的事件，一位英國婦人非常瘦弱，平時連一部電視機都搬不動。在一場大火中，她竟然奮不顧身地左手扛電視機，右手抱保險箱，安然逃出火場。她在危急之中發揮潛力，從弱女子變成了力大無窮的力士。
任正非相信，自己及夥伴們是有這種潛力的。
當時跟著任正非赴湯蹈火的是一群思想簡單的年輕人，多數受過高等教育，滿懷著建功立業的熱情和期望從內地南下特區闖蕩。憑出色的口才，任正非用他的激情、鼓動和同甘共苦把這群年輕人打造成一支目標簡單又充滿激情的鐵軍，每個人智慧和創造性都空前爆發出來。任正非讓所有的人從內心相信他們所從事的是前途遠大的事業，只要公司能生存下去，每個人都將擁有極其美好的未來。任正非說了一句很有煽動性的話，讓員工以后買房子時要選陽台大的朝南的房子，以後可以用來曬分到的錢，這就是後來“曬錢”傳奇的由來。
自主研發，人人都想，可是沒有技術，沒有人才，從哪裡開始入手呢？
當時我國郵電部下面好幾家國營單位都已在生產34口和48口的單位用小交換機，華為的第一款打著華為品牌的產品叫BH01，這其實是一款從國營單位買散件自行組裝的產品。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然後打華為的品牌，再到全國找自己產品的代理商進行銷售。
華為的第一款產品BH01只是一個24口的用戶交換機，屬於低端機，這使市場很受限，只能在小型的醫院、礦山使用。而且當時的華為也做不到買斷，只能說是華為的BH01和別家的BH01同時在市場上銷售。但是華為堅持打自己的品牌，把自己的優質服務注入到功能、外觀都和別家一樣的產品中去。華為公司銷售的第一款自主品牌的產品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發個傳真給客戶就完成了。
自己控制散件的好處是自己可以控制設備的備件，這在提升對客戶的技術響應度和服務質量方面大有優勢。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權，還要提前半年以上打訂金去訂貨。自己的品牌做好了，還可以在全國發展自己的代理，自己收代理費，這些也可以緩解現金流的緊張狀況。
但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機還可以一台一台地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強的周轉資金和市場銷售渠道的能力。而且由於供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。沒想到，由於華為公司的服務好，銷售價格也低，第一款產品BH01在市場上供不應求。華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發。
此時，任正非意識到，必須在最短的時間內突破自主研發，實現自己控制生產，控制產品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會面臨斷流及關門的危險。
1990年，華為開始自己照著BH01的電路和軟件，進行自主知識產權的電路設計和軟件開發，為了給客戶以型號有延續性的印象，這次的型號叫BH03，也是從24口開始做。從客戶的角度看，換了個更漂亮的機殼，別的功能差不多，但BH03裡面的每塊電路板的設計和話務台軟件的研發都是華為公司自己做的。
研發程控交換機是一項技術工作，與上次開發經歷相比這次任正非有了自由的空間，可以放手一搏。整層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，外加庫房和廚房。挨著牆排開十幾張單人床，外加用泡沫紙箱板上加床墊的地舖，就是所有人的住所。人們以此為家吃住在樓上，經常連外面有沒有下雨都不知道。
研發工作在有條不紊地進行著。樓裡沒有空調只有吊扇，人們在機器的高溫下揮汗如雨夜以繼日地作業，設計製作電路板、話務台，焊接的電路板，編寫軟件，調試、修改、再調試。累了抽煙，病了吃藥，實在困了就趴在桌上或在地舖上睡一會，醒來再接著幹。有時睡到半夜突然來貨，立即起來卸完沉重的設備再睡。夜裡蚊子太多，值班的員工就用套機櫃的塑料包裝把自己從頭套到腳，然後在臉上挖幾個洞以保證呼吸，這下就再也不怕蚊子了。
辦公條件艱苦一點沒關係，熬一熬就行了，但公司還面臨著資金短缺的問題。產品開發出來了，需要專門的測試設備進行測試，沒錢買設備怎麼辦？
這也難不倒任正非和夥伴們，他們充分發揮聰明才智，用一些土辦法代替。技術人員用萬用表和示波器來測試交換機，用放大鏡一個個地檢查電路板上成千上萬的焊點。遇到交換機的大話務量測試，往往要將所有的人都叫到一起，每人同時拿起兩部話機話筒來檢驗設備的性能。人們白天測試，晚上開會討論攻關。設備測好後，在場的人不分工人或是經理，也不分學歷是大專或博士，一起動手給設備裝箱釘上邊角鐵，一起搬運裝車發貨。雖然環境艱難，但是人們對未來充滿信心，懷著勇往直前的干勁。有位工程師累得眼角膜脫落，不得不住院手術。
沒買測試設備能夠省下一筆錢，但華為的現金流依然非常緊張，想藉貸又到處碰壁，連到賬的合同預付款都投入到生產和開發中。各地客戶的催貨電話、電報、傳真不斷，每個華為人都感到前所未有的壓力。當時華為工資不高，也沒有補貼和加班費，曾連續6個月發不出工資，不得不以24%的年利息借高利貸來研發產品和給員工發工資，包括任正非在內的股東們不但沒有收益，反而要不停地掏空自己的口袋來維持公司運轉。正是老一代華為人“先生產、後生活”的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，才有了今天大展宏圖的華為。
任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各式各樣的問題。遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。
聯想創始人柳傳誌曾經說過：“企業的一把手跟下級員工之間的關係，就是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘。員工也可以成為一個發動機，而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個企業活力就非常大。”
此時的任正非不但自己開足馬力，也讓他的員工們開足馬力，靠著每個人的潛能和創造性極大地發揮，襁褓之中的華為終於得以堅強地活下來了。
1991年12月，華為開發出的BH-03交換機終於通過了全部的基本功能測試，電話打出接入暢通、音質良好，並通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網許可證。首批3台價值數十萬元的交換機發貨出廠。此時公司收到的預付款已經全部用完，賬上資金也幾乎接近於零，再發不出貨就要破產了。
1991年12月31日晚，華為全部員工在這層有歷史意義的樓裡開了一個慶功會，用簡單的自助餐隆重慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。這次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為創業崛起之路上關鍵的一步。
傳統中國人做學問最講究定力，“十年寒窗”，不僅要坐得住，還要能坐得久，唯有如此方能成為一代大師。現代中國之所以不出大師，原因也在於此。誘惑與浮躁瀰漫於整個社會空氣之中，整天東張西望，患得患失，浮躁得根本無法讓人坐下來。做學問如此，做企業也是如此。整天就盯著眼前的錢，看什麼賺錢就一哄而上，看著沒利可圖就一哄而散，這樣的企業肯定不會長久。
就在華為人在為自己能夠單獨開發出通信產品而群情振奮的時候，一股不亞於十級颱風的經濟風暴刮來了。
1992年1月，鄧小平南巡講話後，經過三年治理整頓，經濟進入恢復性的高速增長。但是火暴的投資、急劇的擴張，使得經濟開始“發高燒”。上千億的房地產資金飛向南方幾個地區，海南800億，北海300億，惠州150億，迅速掀起了一場熱炒狂潮。
“到處在開工，房子還沒有蓋，甚至還只有一張圖紙就進行轉讓。項目轉讓了一手、二手、三手。開發的人還沒有炒作的人賺錢快，開發的可能賺500元一個平方，炒作的人一下可以賺1000-2000元一個平方。”一位曾經身臨其境的人回憶說，“那時候甚至國內各省的政府部門都籌集資金到海南來撈一筆，一個人能在一夜之間變成百萬富翁。”
作為改革開放“窗口”的深圳更是不能倖免，上演著另外一種瘋狂。 1992年8月，深圳以發售認股抽籤表的方式發行5億元新股。從8月8日起，百萬股民浩浩蕩盪進軍深圳，在深圳全市302個發售網點前排起長龍，滿懷希望地購買百元一張的抽籤表。 8月9日早晨開始發售時，尚能秩序井然，風起雲湧，越炒越高，一張認購證被翻炒到上千元，結果招致“天下大亂”。 8月10日上午，抽籤表全部售完。就在這天傍晚，數千名沒有買到抽籤表的股民在市內深南中路遊行，打出反腐敗和要求公正的標語，形成對市政府和人民銀行圍攻的局勢。這就是中國證券史上著名的“8·10”風波。
事實證明，隨波逐流是時髦也是風險。當時大名鼎鼎的四通集團大踏步多元化，緊跟潮流，涉足房地產。一貫主張“想好了再做”的柳傳志也忍不住了，在惠州投資地產，然而後來不得不改變計劃，以“國際電腦城”的名義進行招商，最後只好用做自己的南方生產基地。在歷次回憶自己頭腦發熱的情形時，柳傳志說：“如果再讓我來一次，我很可能還會這樣選擇。”
俗話說，觀念決定命運，思路決定出路。在華為誕生後不久，任正非就提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”的目標，並且逢人就講。他的願望是：“十年之後，世界通信行業三分天下，華為將佔一分。”
任正非沒有為暫時誘人的利益所動，始終專注於開發自主技術，他帶領華為走上了充滿未知風險的研發之路。
電信行業競爭非常殘酷，不發展就滅亡，沒有中間道路。華為同樣如此，沒有退路，要生存就得發展。任正非咬緊牙關堅持，“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上地發展，決不後退、低頭”，“不被那些實力雄厚的公司打倒”。
管理大師邱吉爾。謝安東說：“絕不可追隨產業界的時尚，要做其他公司不肯做的事。同時，不要做其他公司已經在做或將來可能要做的事。”
BH-03交換機研製成功，讓任正非長出了一口氣。但是，他並沒有像員工那樣興奮，一個現實的問題又佔據了他的腦子：產品的功能還很單一，使用效果還不清楚。相對於國外產品，也許價格是唯一的優勢了。這樣的產品投入到市場中是否受歡迎？
產品投放市場後，任正非寢食難安，他的心就像懸在半空一樣。
不過，用戶反饋的結果讓任正非終於放下了心，產品性能穩定，沒有出現任何問題。
於是，BH-03交換機開始批量生產。隨著用戶群的擴大，產品的知名度也越來越高，基本上供不應求了。
第一款產品照著別人的東西做出來了，而且很客戶的歡迎，那麼接下來做什麼？吃BH-03的老本？當然不行，這樣會黔驢技窮，會坐吃山空。
任正非想到的是，應該立即推出第二款、第三款產品。雖說要做自己的產品，但華為當時卻沒有更多的技術力量，於是任正非找到了華中科技大學（當年叫華中理工大學）、清華大學等高校，廣泛邀請教授帶著老師和學生到華為參觀、訪問，尋求技術合作的可能性。
一次，華中科技大學的一位教授帶著他的研究生郭平到華為參觀，當時郭平剛剛研究生畢業不久，留在學校當老師。年輕有為的郭平，一下子就被任正非身上特有的企業家做大事業的抱負、待人的熱情和誠懇所吸引。任正非當即“拿下”郭平，一番激情洋溢的談話讓郭平認為21世紀非華為莫屬，恨不得明天就到華為大展手腳。任正非立即把郭平留在深圳，讓郭平成為華為公司第二款自主產品研發的項目經理。該產品即HJD48小型模擬空分式用戶交換機，是一台機可以帶48個用戶的新產品（當時為了給客戶以產品的延續性，一開始叫BH03U，原來的BH03，改為BH03K）。
郭平到華為公司之後，不僅擔當起自主研發負責人的工作，而且成為華為公司吸引華中科技大學優秀人才的“獵頭”。在郭平以身說教的示範作用下，郭平把同學鄭寶用說動到華為公司看看。
鄭寶用到華為公司與任正非會合，在華為公司研發的歷史上不亞於當年紅軍朱德與毛澤東的“井岡山會師”。
鄭寶用，也是在華中科技大學讀的本科和碩士，畢業後留校當老師，1989年剛考上清華大學博士沒多久。鄭寶用來華為後，也立即迷上了華為，就再也沒回清華大學，博士學位也不要了。鄭寶用思維敏捷，為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。
鄭寶用一開始在郭平的項目組裡跟著郭平研發HJD48，成為HJD48的軟硬件開發主力。
鄭寶用這位技術天才的到來，一下子提高了華為的技術水平，以及華為研發的組織形式。在鄭寶用的才華施展下，華為公司很快就推出了HJD48小型模擬空分式用戶交換機，一台機可以帶48個用戶。 HJD48在技術實現上取得了新的突破，裡面一塊板可以帶8個用戶，比華為公司的前兩款產品BH01、BH03一塊板只能帶4個用戶，在產品的集成度上大為提高。相似的產品，同樣的功能，減少了產品所佔的空間面積，容量提升了，還大幅降低了產品的成本。該產品投入市場後，質優價廉，受到很多單位用戶的好評。
HJD48項目結束後，鄭寶用就成為華為公司的副總經理兼第一位總工，負責華為公司產品的戰略規劃和新產品研發。當時大家對戰略規劃還沒有什麼概念，鄭寶用的職責被大家理解為“只要是不生產、不發貨的產品，凡是沒做出來的產品都歸鄭寶用負責”。
鄭寶用主導開發的HJD-04 500門的用戶機，一台機可以帶500個用戶，採用了光電電路和高集成器件，被郵電部評為國產同類產品質量可靠用戶機。鄭寶用還給華為公司做規劃並帶領研發人員成功開發出了一台用戶交換機帶100門、200門、400門、500門等系列化的用戶交換機，極大地填補了市場的空白。鄭寶用帶領下開始的用戶交換機系列產品在1992年給華為帶來年總產值超過1億元，總利稅超過1000萬元的銷售業績。
這一年，華為的產品大量進入市場，知名度也空前高漲，員工超過100名，為進一步的發展積累了經驗、奠定了基礎。任正非決定全部利潤投入研製更高容量和更好性能的C&C08交換機，華為正式從一家交換機代理商轉向生產商，但新的生死考驗仍在等待著華為和任正非。
珠穆朗瑪峰堪稱世界最高峰，登上珠峰的路有兩條：一條是尼泊爾境內的南坡，氣候溫和，坡度較小，攀登比較容易；另一條是中國西藏境內的北坡，氣候惡劣，筆直陡峭，堪稱“死亡之谷”。
早在20世紀90年代，柳傳志就說過：“在中國IT界，華為和聯想是兩家完全不同的企業。華為崇尚技術立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂迴，走的是貿工技的通路，最後也能爬上山頂。兩家登頂的路徑不同，但異曲同工。”
任正非簡直是“一根筋”，“不撞南牆不回頭”，甚至撞破了頭也要“撞出個洞”，堅決從陡峭、人跡罕至的北坡出發，向技術的製高點挺進。 “開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”他已經做好準備，從困境中走出一條全新的路。
剛剛開始自主研發的華為，步履蹣跚地在1993年步入了全新的領域：電信局用交換機。從“單位用交換機”到“電信局用交換機”，就差了兩三個字，可無論是產品的技術要求，還是市場競爭的激烈程度，都有天壤之別。
“無知者無畏”，華為血氣方剛的研發團隊，剛剛在自主研發“單位用小交換機”的勝利中嚐到了甜頭的華為年輕人，無畏地進入了“電信局用交換機”市場。
然而，一開始華為在這一全新的領域，卻一敗塗地。一意孤行，結果卻是一敗再敗。
道路如此崎嶇，且荊棘密布，該改變方向還是堅持走下去？
在任正非的帶領下，華為開發出了自己的空分用戶交換機HJD48系列產品，並利用已經建立的銷售網絡取得了一定的銷售業績。
1992年，憑藉自己開發的HJD48空分用戶交換機系列早期的單位用戶機產品，華為銷售額首次突破1億元。自主研發的決策被證明是正確的、有效的。
1993年年初，在深圳蛇口的一個小禮堂裡，華為召開了1992年年終總結大會，全體員工參加。當時員工有270多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、噪音滄桑地流露真情。
會議開始後，任正非第一個發言。他坐在用幾張桌子搭成的簡陋的主席台上，雙眼飽含深情地環視了一下台下一張張年輕的面孔，哽咽著說了一句“我們終於活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。台上台下每一個人無不為之動容。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在市場的一線、生產的現場，為了企業的生存什麼都乾過；他為了企業的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。
為了紀念“我們活下來了”，任正非還特地到香港定制了100枚金牌，發給在公司最艱難時刻不離不棄，共同努力的100位優秀員工以及香港鴻年公司。辛苦歸辛苦，錢已經掙到了，1993年，不到200人就有了過億元的銷售額，華為下一步該怎麼走？有人提出大家辛苦了這麼多年，自然該享受享受了，把掙來的錢給大家多分點獎金。
任正非也很理解一些人的這種想法，但他是一個團隊的統領，關注點會更高、眼光也會更長遠。英明的企業家總是能在自然選擇之上，做出必然的選擇。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰性的決定：開發局用交換機，進軍公用電話電信領域。
其實，華為自主研發局用交換機設備的工作，早在1992年就已經開始了。這次任正非又著重重申一下，隱意就是公司要把這項工作當作頭等大事來抓。對於當時只有100多人的小企業，這的確是一個非常大膽的決定。華為以前做代理的產品以及自主研發的HJD48都是用戶交換機，主要面對的是各種事業單位、企業等機構，是電信網絡的終端用戶。用戶交換機的客戶是各種各樣的個體單位，一個設備最多開通1000用戶，銷售分佈較廣，單次銷售數量小。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數少但銷量大，如北京海淀區一個地區的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶；交換機是按用戶數來計算設備價格的，搞定一個地區的電信運營商產生的銷售量，就相當於幾十家不同行業或地區的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高於用戶交換機。
前景雖然很誘人，但要進軍局用交換機，華為不僅面臨技術上的挑戰，更面臨市場關係要另起爐灶的難題。用戶交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用交換機的購買客戶是郵電部管理下的電信局。華為1992年以前沒有做過電信局的生意，缺少客戶積累，沒有面向這種大客戶的市場銷售經驗。
一個更加嚴重的問題是，在局用交換機領域裡，華為面臨的競爭對手與單位用交換機的競爭對手相比不是一個數量級的。這個領域裡的競爭對手全是世界上最知名的通信巨頭，如美國AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們在1993年時已在全世界擁有幾十萬名的員工，年銷售額達上百億甚至數百億美元。在這個領域，華為將面臨著比自己強大數百倍的競爭對手。
以目前華為的情況看，要走這樣一條道路，不僅僅是困難的問題，它更是一個關乎企業生命的鬼門關。綜合評估，市場和技術的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。 90年代初，正值國家宏觀調控時期，像華為這樣的民營企業根本無法從銀行貸到款。
任正非說：“研發成功，我們都有發展，如果研發失敗，我只有從樓上跳出去。”他的話語充滿了悲壯。該怎樣評價任正非的這一偏執的決定呢？
耶穌說：“你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”
余華寫了一部領悟人生真諦的小說《兄弟》。小說的主人公兩兄弟，二個選擇了正確、善良的窄門，另一個選擇了隱忍、狡猾的寬門。於是，他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發中爆發，這本書詮釋了一個看似荒誕透頂、細品卻暗合陰陽轉化的至理。小說後記的點睛之筆是：“無論是寫作還是人生，正確的出發都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裡面的路沒有多長。”
走寬門是一條捷徑，能夠省許多力氣，很多人都喜歡走，但是從寬廣開始反而會越走越窄，而從狹窄的地方卻可以走出寬廣。
幾十年前，一個美國大經銷商打算給盛田昭夫10萬美元的訂單，要求把索尼換成自己的牌子。在艱難中掙扎的索尼迫切需要10萬美元，但是盛田昭夫拒絕了。他要創立自己的品牌，堅決不做代工。幾十年後“索尼”品牌享譽全球。
中國許多企業都喜歡走“寬門”，借殼國外品牌迅速崛起，然而只是為他人做“嫁衣裳”，看似輝煌，背後卻危機四伏。當它們發展起來以後，就會面臨二次選擇。當年柳傳志與倪光南的貿易與技術之爭，最後柳傳志還是選擇“寬門”，走貿工技道路。但是時至今日，聯想又開始重新選擇，重視技術研發。海爾借助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮，品牌之路也要好好考慮了。長虹、TCL。等企業在利潤空間日益縮小的情況下，也需要重新定位。
在中國企業界，恐怕只有華為一家是走“窄門”的。在任正非的帶領下，華為義無反顧地投入了局用交換機的開發。
這是華為的一個重大的轉折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。公司不但把這前年掙的錢全部投入到新產品的開發中，而且向其他企業以高利率拆借資金來投入。現在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產用戶機的廠家一樣被淘汰出局。
而這也立馬讓剛“活過來”的華為陷入了一場新的生存危機。本以為“我們活過來了”，結果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是“雄赳赳、氣昂昂”的，並沒有察覺到真正的風險。
任正非堅持走“窄門”，無疑是要經歷一段灰暗時期。
1992年，任正非任命鄭寶用為主帥，開始進行局用交換機的研發。鄭寶用帶領十幾個開發人員開始了工作。以前只開發過模擬空分用戶機，所以在開發局用機時，他們決定先開發模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為JK1000，鄭寶用總負責，徐文偉負責硬件，王文勝負責軟件。徐文偉是從華為當時所在地附近的億利達挖過來的，在硬件開發上有一定的經驗，之後徐文偉成為JK1000的項目經理。王文勝是剛從中國科技大學畢業的學生，初生牛犢不怕虎，他一個人開發了JK1000的所有前台軟件，在軟件開發方面很有天賦，也深受任正非的賞識。
在技術上投入了巨額的開發費用和全部的開發力量後，歷經一年的艱苦工作，JK1000在1993年年初開發成功，並在5月份獲得郵電部的入網證書。而此刻在市場上，華為與20多家電信局合資的莫貝克（華為電氣）也在籌劃成立中，華為與電信局的市場通道正式打開。技術與市場的障礙同時掃除，公司上下做好一切準備，要在市場上大力推廣JK1000。
1993年5月，任正非親自主持召開市場部經理會議，確定公司今後一段時間的工作重點是向市場大規模推銷JK1000局用機。為打好這場銷售戰，任正特別強調，要各地辦事處主任親自掛帥，負責本地區內的促銷活動；培訓中心負責產品的宣傳策劃與展示活動，開發部也派若干精練的技術人員參與推銷。通過這些安排，華為期待1993年在穩定用戶機市場的同時，能夠在局用機的銷售上獲得大豐收。
1993年7月4日，江西樂安縣郵電局公溪支局第一個正式開通了JK1000局用機。隨後，又有多家單位開通了華為的JK1000局用機，前景似乎很光明。
應該說，華為推出基於空分模擬技術的局用機JK1000，80%的原因是出於當時公司的技術實力，20%的原因也是對中國市場短時期可能達不到向數字化轉換的估計。
1990年我國通信行業的實際情況是，固定電話的普及率僅為1.1%，在世界185個國家中居113位，僅相當於美國20世紀初的水平，而同時期發達國家（如美國）在1990年的電話普及率已達92%。華為在1992年認為，中國電信產業總體發展目標來看，到2000年也就是把電話普及率提高到5%-6%，因此通信業務仍以打電話即話音業務為主，對剛剛起步的非話音業務（如傳真等），也主要在金融、鐵路、電力、統計、國防等專門的部門或行業中使用。
但是，我國通信事業的實際發展情況與華為的預測嚴重不符。到2000年我國電信產業的固定電話普及率已達到50%，而不是預測中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技術的快速發展也是一個重要的原因。這注定了在技術方面JK1000已經被甩在了後面，在1993年推出來的時候，空分局用交換機已經走到末路。這時候，由於計算機技術的發展，數字局用交換機出現了，它在功能、性能、成本上都大大優於空分局用交換機。因此，數字局用交換機取代空分局用交換機已不可避免。
更致命的是，在我國電信運營商的主戰場上，華為面臨的競爭對手是比原來向一家家單位推銷用戶交換機時的競爭對手更強勁的國外巨頭。此刻的力量實在不對等，華為是銷售剛剛過億的小公司，而競爭對手已是上百億的國際型大企業。
這些國際型大企業也的確不是吃素的，一出手就是要命的封喉劍。它們向電信局提出了“通信網建設一步到位”的思路，也就是說即使在廣大農村，也開始逐步採用光纜進行傳輸，於是要求交換機與傳輸的改造同步，避免重複投資，以趕上通信業迅猛發展的潮流。這些國際型大企業的超前建設觀極具煽動力和影響力，迎合了多數地區特別是發達省份的建設思路。 “一步到位”的觀點逐步波及全國，各地家庭用電話的通信網設備選型的首要標準就是要滿足“一步到位”的建設思路，有的地方乾脆認為上了數字程控機就是“一步到位”了，這樣，數字程控交換機與“一步到位”的思路之間畫上了等號。
這樣一來，華為的JK1000空分交換機剛剛推出即面臨沒有市場的尷尬局面。
難道把剛出生的“孩子”掐死在搖籃裡？誰能有這樣的狠心啊！華為顯然不甘心自己耗費巨大力量開發出來的產品就這樣被淘汰。技術部、銷售部都拼命在各種場合為JK1000空分交換機造勢。華為多次組織電信局人員（主要是農話的）來公司舉行技術討論會，並在自己的內部刊物《華為人》報上發表文章，有針對性地宣傳電信網絡建設“一步到不了位”、“綜合到位要量力而行”等思路，就是希望國內很多地方還是先上空分交換機，等到2000年後才過渡到數字程控交換機。
在這裡，我們摘錄了1993年9月《華為人》報關於“有朋自遠方來不亦樂乎——農村通信技術和市場研討會在華為舉行”的報導：
商丘地區郵電局農話科長張榮鈞談道：“商丘地區也上了一些用戶機，但是不盡如人意，尤其是雷擊問題更是令人頭痛。這幾天來，看了華為的機器，覺得華為交換機的性能比較完善。”同時張科長又談道：“我們國家的通信正在發展，今後可能會採用數字微波，而現在我們用的是模擬中繼板，到時不知可否換板，這樣既可以更新我們的設備，又可以降低成本。”
任總聽完風趣地說：“對於使用了一兩年之後的元器件已經老化完畢的，正好是進入青壯年時期，又可以半價轉讓給其他地方，何樂而不為呢？或者也可以通過整個農話局的維修中心，在全省範圍內調劑。另外根據我們的市場預測，JK1000到2000年是不會落後的。目前日本1/3的交換機還是縱橫制的，英國也將近1/3。”
有付出就有回報。華為憑著自己反复地、鍥而不捨地宣講，通過一些市場關係在1993年還是賣出去了200多套JK1000。
但是，隨後而來的是各種各樣的問題。華為畢竟是第一次開發局用交換機，在很多技術上都不過關。而局用交換機對質量的要求比用戶機要高得多，局用機不像用戶機，如有中斷故障發生，造成的影響將很壞，如果開不通局那就更是玩完了。俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，華為JK1000在電信局裡使用出現的很多問題，逐漸被行業內人士所共知。最嚴重的問題是電源的防雷問題。打雷的時候，有好幾台使用中的JK1000都起火了，差點把機房燒掉。這也害得好幾個與華為關係比較好的電信局長提前“下課”了。因為郵電部有規定，電信網中斷兩小時，局長自動免職。好幾次，華為的宣傳部門剛剛在報紙上登載華為的交換機能防雷擊，華為就收到了來自用戶關於在打雷時華為交換機出事故的投訴。
此時，我國通信行業的形勢也與華為的理想背道而馳。新技術的發展是任何人都無法阻擋的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交換機已經沒有市場了，取而代之的是數字程控交換機。 JK1000還沒來得及改進和穩定就被淘汰了，華為在這個產品上的投入都付之東流。
1993年的華為，是個非常年輕的公司，市場經濟對中國來說還是個新生事物；整個國家對高科技產品非常陌生。從用戶機的成功，到局用機的失敗，一成一敗，給華為帶來的收穫是巨大的。這個因技術上相對落後一步就成為失敗品的產品，給華為上了沉重的一課。
我國先秦哲人老子說過：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。”好事可能會引出壞的結果，而壞事也可以引出好的結果。華為傾力研發的JK1000交換機剛一推出就遭遇了失敗，看似是一種極壞的結果，然而，華為卻從這極壞的結果中收穫了意外之喜。
JK1000大多開在農村地區，少數開的市話也只在縣城一級，所用線路相對較差，導致調試設備很難。這些偏遠地區所配的局機型五花八門，性能不穩，當地的維護技術較差，這些都給開局造成了很大的難度。為此，華為組織了一支技術力量、責任心都很強的裝機隊伍，直接面對用戶，要和用戶相處好，做好用戶培訓工作，提供先進、優質的售後服務。任正非對裝機隊的要求是：“在外面就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現華為的風範。”
1993年年中到1994年年初，華為裝機隊全體員工不辭辛苦，走遍大江南北，開通了200多台JK1000局用機。正是他們，初步建立了華為人吃苦耐勞的服務形象：無論塞外高原、邊防海島，還是山區小鎮、革命老區，市場部把戰火點到哪裡，哪裡就有他們忙碌的身影。他們常年奔波，居無定所，忍受了孤獨與寂寞，克服了飲食上的不習慣與語言上的障礙，讓那些沉寂了千年的鄉村第一次響起了電話鈴聲。他們代表華為給那些窮鄉僻壤送去了文明的象徵、致富的紐帶，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響。
JK1000給華為帶來的意外之喜，就是無形的寶貴經驗和服務口碑。一是在開發JK1000中的失敗教訓和在失敗中成長起來的研發人員，為在下一步開發局用數字程控交換機打下了堅實的技術基礎，以及對電信局用設備高質量的要求的技術掌握。二是華為安裝設備的優質服務，給各地電信局留下了深刻的印象，這後來發展成華為戰勝國外設備的一項“獨門絕技”，要知道國外的設備廠商無論如何也是做不到組織一支“裝機小分隊”奔走於中國廣袤的農村和艱苦的偏遠山區的。三是華為優秀的售後服務承諾讓各地電信局都大開眼界。
在華為推出電信局設備前，網上運行的主要是國外廠家的設備，這些國外廠家的設備在軟件升級、設備備件以及維護等服務上收費高昂。而華為表示，只要是華為的設備，不管時間多長，軟件升級全部免費提供。華為以省為單位建立一個培訓中心，不論你買不買華為機器，都提供培訓機會，做到每個縣市最起碼有一個維護人員。另外建立一個備件中心，以提供充足的備件，如還有什麼重大問題，可以與該省的辦事處聯繫。華為公司的服務之所以享譽中國市場，就是因為在全國29個辦事處的市場人員都是技術人員，都可提供快捷的技術服務。
總結JK1000研發的教訓，華為建立了自己的服務體系和服務理念，並提出了自己的服務口號：切實保障服務質量，提高客戶網絡的整體效能，幫助客戶樹立網絡競爭優勢，優化網絡性能，增加客戶業務收入，協助客戶培養優秀維護人員。經多年努力，華為此後在國內建立起業界最為完善的客戶服務體系；在國內29個辦事處設立技術支援中心和備件中心，各分支機構通過各種數據專線互聯；同時，客戶問題管理系統、培訓認證系統、客戶信息系統、備件管理系統、經驗案例係統等技術支持管理系統也趨於完善，給予客戶服務以有效的IT支撐；此外，為進一步加大對客戶網絡的支撐能力，華為已將服務體系延伸至本地網，在本地網設立服務經理，負責協調公司資源，及時響應客戶需求。服務好，已成為客戶選擇華為的重要理由。
JK1000的失敗也使華為在實踐中逐漸了解和學會了掌握市場的規律，而不是簡單地做市場關係或推出一個自己認為先進合適的產品。 “市場不相信眼淚！”“理想再好，止步於競爭對手！”這些可能是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產品上得到的首個教訓。在通信市場上，技術的更新換代是殘酷的，本身就處於落後地位的中國企業，辛辛苦苦引進或開發出一項技術時，可能國外已是該技術淘汰之時。而國外公司往往利用其雄厚的技術優勢，在網絡建設及設備採購方面採取“拉動需求”策略，提前淘汰現有技術，讓國內企業處於研發襁褓中的產品直接面臨無市場需求的尷尬局面。在JK1000這個產品上，華為對中國經濟發展水平，以及網絡現狀的理解都沒有錯，但是錯在其對競爭對手力量的估計上。年輕的華為沒有估計到在國外多家競爭對手的合圍引導下，客戶幾乎全部轉向提前採購更新更先進的技術和設備。
同時，在深化華為對公用通信市場的理解，以及積累華為豐富的技術戰略和戰術方面，JK1000起了一個非常好的警示作用。 JK1000產品之後，華為再也沒有僥倖心理，再不做“臨時抱佛腳”的事。也就是從這時起，華為專門組織優秀的研發骨干成立相應的部門，時刻追踪最新的技術發展做產品規劃；並有過之而無不及地也採取了類似於國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣：宣傳3G的產品是為了賣GSM，宣傳5G的產品是為了賣3G。這相當於為客戶鋪就一條技術發展道路，而不是單一的、孤零零地銷售當前的產品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規劃、具有長期發展能力的合作夥伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！
研發出HJD48空分用戶交換機讓華為賺得盆滿缽盈，而JK1000局用機的慘敗又讓華為痛徹心肺。這一成一敗，簡單就是冰火兩重天。華為人不得不感慨：研發就像賭博，賭對了，就成了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非是刻骨銘心的。
1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處於被淘汰的邊緣。華為肯定是根據當時自身的技術能力，才決定開發模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。
在中國通信市場上，大型局用與用戶交換機都由幾個國外的電信巨頭以及它們在國內的合資廠所佔領，在1992年以前，國內廠商只在一些小型模擬局用和用戶交換機上有一定的份額。如此廣闊的交換機市場空間使得所有的廠家和科研機構都努力提陞技術檔次，進入大容量的數字程控交換機市場。
在通信圈子中的人非常清楚這個行業的風險，在80年代末上海一家生產縱橫制交換設備的廠家年產量高達30萬線，電信局要通過各種關係才能買到它的設備，僅過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足1萬線的廠家到了倒閉的邊緣。激烈的競爭已經讓高科技的通信產品如海鮮上市，早上熱賣龍蝦時如果沒能及時出貨，晚上賤賣也沒有人要。一個看上去紅火的公司在升級換代的大潮中稍晚一步，商機就會轉瞬即逝；上年還贏利幾個億，今年可能就會被清盤關門。華為公司如果不能立即推出數字程控交換機，也將面臨著市場急劇萎縮，甚至被清盤關門的命運。
1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產業迅速發展的一年，華為的財務部總監至今仍在稱讚任正非對當時房地產業的發展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業或股市上迅速賺一筆錢的情況下，卻在JK1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入到C&C08數字程控交換機的開發上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最後一搏，生死存亡在此一舉！
如何才能駕馭研發，使研發成為成功的必然，而不是動不動拿企業的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題。 （為此，後來華為在1995年和1998年針對研發系統進行了兩次大的改革。）
後來，在談及華為的創業時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現在想下都下不來了。”看到華為發展得這麼好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。
儘管為了推廣JK1000，任正非宣傳說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發JK1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發數字程控交換機。 1993年8月在華為舉辦的農村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機——C&C08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發，其中內部光纖、智能化的思想已處於世界級領先水平。
華為不僅沒有因為自主研發JK1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩餘的資金和人員背水一戰地全面投入到C&C08數字交換機的研發。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產品技術上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。
任正非自幼所處環境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。 JK1000項目組成員作為具有寶貴失敗經驗的種子後來又被撒向了其他研發項目組。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根“救命毫毛”，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢於讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢凶化吉的重要因素。
初入局用交換機市場的華為由於對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不“精”，對公用電話通信市場技術更新換代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在JK1000產品上初嘗敗果。但是華為並沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。任正非集中公司最優秀的人才全力投入到C&C08數字交換機研發中，這次研發的是2000門機。
研發任務落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中註意力才能跟上他的想法。他對各種技術問題甚至一些非常細微的技術細節都很關注，在數字程控交換機的設計和優化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。
為了保證工作的順利開展，華為公司開始大規模招兵買馬，除了個別是來自通信科研機構和郵電學院較有經驗的人員外，其餘的大都是搞計算機或剛從學校畢業的毛頭小伙子。他們中許多人連通信的基本概念都沒有，根本就是白紙一張。來了以後頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說“開始乾吧”！這是怎樣的混亂場面。除了項目經理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也只是短期接觸過交換機，只能算是“半桶水”。那時研發人員每人手邊都有一本程控交換機的國內規範，因為那本是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為“紅寶書”。
不過，毛頭小伙子也有自身的優點，幹勁足，領悟能力強，接受新事物快。儘管不知道交換機是怎麼回事，但可以邊學邊幹，用不了多久，他們都會成為華為的骨幹。
不管硬件還是軟件，華為當時的研發水平都很低，幹到哪裡算哪裡，最高目標就是能打通電話。交換機死機是家常便飯，硬件上也沒有人懂交換機，公司又沒有錢買儀器，一開始就用萬用表測來測去，對著維修的電路圖把40門的小交換機測了一個遍。可不要小看這後來，當時的硬件部經理徐文偉還寫了一篇文章，題目叫“用萬用表及示波器來認識交換機”，參加過1992年工作的許多研發人員都清晰地記得。
如果當時華為公司僅打算做一個與其他廠家技術層次差不多的中等容量交換機的話，其難度還不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研發具有世界先進水平的設備，所以無論在硬件或軟件技術上，華為公司都是不遺餘力地採用當時能獲得的最新技術，這使得整個系統的設計工作異常艱鉅。
硬件總體組討論各種電路板放在什麼位置，給人感覺是小孩搭積木-左拼右湊；軟件的負責人與大家正學習信令配合的基本概念。 “這樣能做出機器來嗎？”大家也曾不止一次地懷疑過。原計劃1993年春節前樣機系統要問世，但到1992年9月還在反复討論硬件的總體佈線。為了趕進度，一邊負責CAD做硬件佈線的人員在加緊佈線，另一邊原理圖在不斷修改，經常線路圖剛布一半，從總體規劃辦的小房間又傳來要求修改的指示，氣得負責CAD工作的一個中科大畢業生直翻白眼。
這一年，對華為來說是攻克數字程控交換機的一年，但對在華為工作的人來說則是動蕩的一年，首先是人員流動太頻繁。每天都有新員工進來，每天也都有老員工離去；每過一兩個月就要搬一次辦公室。而華為面臨最大的問題就是人心不穩，人心不穩的主要原因是工資沒保障。雖然說員工工資不低，但只能拿到一半，而且這一半還不知道哪一天發下來。華為那時候是發了這個月的工資，下個月的工資還不知道在哪裡。很多員工私下議論最多的是公司哪一天破產，賬上的那一半的工資能否拿到。一到華為公司發年終獎的時候，就有好多人辭職，在財務部門口排長隊領賬上的工資。華為儘管沒錢，但也絕不拖欠辭職人員的工資和獎金。當時大家私下里問過幾個辭職的員工，他們說拿到的錢比他們想像的還多。這一點對穩定人心起到了很大的作用。
其次是戶口問題。華為當時是民營小企業，不受政府重視，深圳戶口名額很少。只有少數幾個核心人員有深圳戶口，大部分員工