第41章 四、“珠海二珠”共創格力美好未來

格力電器能發展到今天，有兩個人起到了關鍵的作用——朱江洪和董明珠。現在，朱江洪是格力電器的董事長，而董明珠是格力電器的總裁。正是在這“二珠”的齊心協力下，格力電器從一個生產能力不足2萬台的空調小廠，一躍成為空調業老大。朱江洪是地道的珠海人，1945年出生在廣東珠海的拱北，這裡往南隔著一條內河就是澳門。家裡一直是以種菜為生，小時候朱江洪還經常跟著母親挑菜到澳門去賣。 1965年，朱江洪進入華南工學院機械系學習，1970年大學畢業後被分配到廣西百色礦山機械廠做了工人，一干便是18年。 1988年，人已中年的朱江洪從廣西回到闊別18年的家鄉珠海，出任瀕臨倒閉的冠雄塑膠有限公司總經理。回到珠海前，朱江洪已有數年的廠長經驗，接手冠雄後他很快發現電風扇生產其實很簡單，效益卻遠遠好過做配件。於是立即安排人手買來電機、電容，開始生產鴻運扇，迅速抓住市場機會，工廠也很快轉為盈利。為擴大企業，冠雄開始生產各種模具，他們為順德華寶空調器廠加工的空調外殼質量很高，激起了與冠雄同一個系統的海利空調的不滿：兄弟單位在幫華寶打自己，於是跑去集團公司告狀。集團行政命令冠雄停止空調模具的開發。但是，朱江洪也是一個脾氣耿直之人，他認定的事情絕不回頭。既然明著不讓做，就暗地裡做。朱江洪技術出身，身上有典型的傳統知識份子的烙印：思想純粹、行事簡單，對權力、仕途不自覺保持著距離。他的辦事準則是：“我只要做好格力電器，就是對領導工作最大的支持，並不在於請客吃飯、禮尚往來。”這種“清高”和不擅活動使得他有好幾次機會與集團董事長的職位擦肩而過。他是珠海人，但自己沒有一個親戚在格力。早在企業創業初期，一次朱江洪去考察歐洲市場，在途經法國巴黎機場海關時，剛開始工作人員誤以為他是日本人，非常有禮貌，當看到護照發現是中國人時，法國人的笑容沒了，甚至還故意刁難他。對於這件事朱江洪一直耿耿於懷，他不諱言這個刺激更堅定了他打造國際品牌的決心。董明珠是時任格力電器總經理的朱江洪一手提拔起來的，在外界董明珠的名氣卻要遠大於朱江洪許多，因為董明珠是搞營銷的，接觸的人多，出頭露面的機會也多。朱江洪不喜歡拋頭露面，而且他很寬容，把展示自己的機會讓給別人，自己則專心於格力的技術創新和企業內部管理。

於是朱江洪和董明珠內外分工，專業正好互補。董事長朱江洪運籌帷幄，善謀、善用人，總經理董明珠衝鋒陷陣，善斷、善開拓，兩個人的能量在格力的舞台上正式交融，都為格力的發展做出了很大的貢獻。董明珠給朱江洪的評價是“淡泊名利、寬廣胸懷、大智若愚”，在董明珠眼裡朱江洪已經到了大智慧的境界。長期以來，人們討論中國著名的企業時，提到海爾必是張瑞敏，長虹必是倪潤峰，春蘭必提陶建辛，海信必提周建厚，可要是提到格力，卻沒有人知道朱江洪。反倒是董明珠，雖然職位低於朱江洪，名聲卻是朱江洪的好幾倍。董明珠能夠做到今天的成績，與朱江洪有著不可分割的關係。董明珠做業務員的時候，朱江洪到一底線調查市場，發現董明珠把安徽市場做得有聲有色，而南京市場卻幾乎看不到自己的產品。正是朱江洪把董明珠從安徽調到了南京，讓她同時負責安徽和南京兩個市常如果沒有朱江洪的看好，董明珠這顆珍珠恐怕會被埋沒。作為一個女性，董明珠肯定也有脆弱的時候，但正是自己對事業的執著追求，以及朱江洪給予的支持讓她戰勝了一個又一個艱難險阻。董明珠常年在外走南闖北，為了工作多次累倒住進醫院，很多人都是通過董明珠了解了格力這家企業。格力專心做空調得益於朱江洪對事業的專注精神。在格力空調堅持高端路線，堅持渠道整合的背後，朱江洪和他的技術團隊成為了董明珠的堅強後盾。朱江洪甘於寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黃牛一樣沒日沒夜泡在車間，使格力電器技術水平不僅在國內首屈一指，而且多次打破美日企業對核心技術的壟斷。

10多年，僅他個人就擁有著160多項專利技術。作為主管營銷的領導，董明珠也高度推崇技術研發的重要性。企業的生產和銷售同等重要，並且相輔相成，二者的關係只有協調得合理、和諧，企業才能良性運作。董明珠長期負責銷售，感觸最深的是，如果沒有朱江洪主抓的產品質量做基礎，打開的市場也終會失去。銷售工作做得好，營銷策略和技巧不是成功的關鍵，最終原因仍然是產品質量。在董明珠看來，核心競爭力來自銷售、技術、管理和服務，而最為核心的又是優質的產品和先進的技術。她經常告誡公司的營銷人員，要求他們在外面發現產品的質量問題要如實反映給生產技術部門，支持和配合後方的工作。營銷策略的確很重要，在現代經濟生活中的確有大量的質量並不差的產品，由於銷售策略不當只能存放在倉庫裡睡大覺。但是誰也不能否認的一個事實是，過硬的產品是實現成功營銷的關鍵，經久暢銷的名牌產品一定是優質產品。產品是企業賴以立足市場的最根本的因素，格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。格力的營銷模式是富於競爭力的，格力運用的營銷策略的技巧是爐火純青的，而且格力電器的優良品質是與格力在營銷方面的成功密切相關的。沒有較高質量的產品的支持，營銷無從談起；反過來說，沒有營銷的成功，科研生產也無從談起。這種相關性就像人類用於走路的兩條腿，不能說一條腿比另一條腿更重要。營銷模式只是一個方面，最重要的還是產品的質量。所以，企業要藉鑑格力模式首先還是要學格力產品的穩定質量，從產品開始做起。朱江洪說：“我決不允許格力電器任何一個人拿消費者做試驗品，我對格力空調的品質要求是100%放心。儘管業界和市場評價格力產品質量好，返修率僅為千分之二不到。海外僅為萬分之二，幾乎為零，但我必須親自看一看才放心，不然，睡不著覺。”

1994年，朱江洪到意大利考察格力出口空調，經銷商說有用戶反映有些問題，開動後有噪音。他趕到用戶現場親自開機檢查，原來是出風口的泡沫膠只壓貼了兩頭，中間虛貼，開動後嘩嘩作響。事雖小，但卻嚴重影響格力空調的品牌聲譽。朱江洪回國第一件事就頒布了總經理禁令12條，並以泡沫膠事件為突破口，嚴查細枝末節的產品質量。對於技術發展，“做精，做強，再做大”。引進國際頂尖的測試技術，建立國際實驗室，保證產品質量。朱江洪始終將消費者視為“上帝”細心呵護，並一如既往。十幾年來，每到空調進入旺季之前，他都要到全國市場轉幾圈“微服私訪”，以一個普通消費者的身份到全國各地格力空調專賣店、銷售服務網點看看，看下邊是怎樣為消費者服務的；怎樣為消費者介紹格力產品的；有沒有不妥的地方；有沒有不規範的地方。格力電器的前身是“珠海空調廠”，在那個時候，朱江洪就是這個小廠的廠長了。

1992年格力電器公司組建，他們繼續擔任總經理職位，直至2001年他升為董事長，董明珠升為總經理。朱江洪擔任格力董事長後，直接管理的部門只有一個投資證券部，其他領域分別授予格力總裁董明珠以及其他幾位副總裁和總裁助理。朱江洪認為，管理一定要放手，但放手不等於不管，不等於不監督。格力已經有了全面的監督體系，因此才敢放手。比如在整個供應鏈環節，外協外購質量管理部、成本管理辦公室、審計部、監察部等幾個監督部門分別屬於不同的副總、總助管理。格力電器的財權朱江洪都不管，甚至幾千萬的款項也不需要他簽字。朱江洪的任務是集中力量掌舵，使得格力電器不偏離軌道。董明珠和朱江洪在事業上總能達成默契，在一些重要場合彼此都能無需會商就對外發表意見。對於格力要不要多元化、搞不搞收購這些戰略問題上也是一直有共識的。如果說差別，只是彼此處理具體事情的方法不一樣，董明珠脾氣急，不大注重細節問題，經常公開指責別人，常讓人覺得沒有面子。朱江洪沉穩寬容，在很多事情的處理上更照顧別人情緒，會在事後指出別人的錯誤，或是在沒有人的時候狠狠地批評。朱董二人的成就是眾人共睹的。對這兩個人，競爭對手們常說，朱江洪和董明珠要是吵架就好了，或者有一個生病就好了，或者有一個退休就好了。科龍電器前總裁王國端的總結是：“朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣。”2005年8月，朱江洪書寫了一幅字：“獻身企業忘自我，棋行天下女豪傑”，作為送給董明珠的生日賀禮。朱江洪對董明珠的簡單評價是：第一，市場意識比較強；第二，管理意識比較強；第三，責任心比較強。有了這幾個優點，完全具備以後掌管格力的條件，作為格力的接班人實至名歸。董明珠自稱，從來沒想過自己出去創業，沒有必要，也沒有信心，權力本身不是她的追求，也沒想過一個人領導格力。這並不是她覺得做二把手很安全，想逃避責任，而是多年來的配合作戰，她習慣了與朱江洪的無懈合作。格力電器在朱江洪與董明珠的引領下，從一個默默無聞、瀕臨倒閉的小廠發展成了國內數一數二的大企業，並逐漸走向世界。格力的目標是追求世界第一，如果僅從產銷空調的總量來看，格力電器2005年銷售收入和利潤均保持了30%以上的增長率，完成了產銷量1000萬台的目標，拿下了空調銷量世界冠軍。

2005年7月，最新出版的美國《財富》雜誌（中文版），公佈了其評選出2005年度中國上市公司100強，格力電器以銷售收入138.32億元、利潤4.2億元、市值127.6億元、總資產53.47億元的優異成績入選其中，排名第56位，這已是格力電器連續5年入選該榜。在朱董二人的英明決策下，格力用它專一做事的理念、對社會負責的態度以及獨特的大工業精神，改變並推動了空調行業的發展，其對中國企業的健康發展也起著不可忽視的作用。 “一個沒有脊樑的人永遠也站不起來，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊梁。”朱江洪說：“格力電器要做的絕不是複製品，而是'格力創造'民族品牌，乃至世界品牌。”