第40章 三、堅持創新：延續王者之路

全面駕馭一個較大規模的企業集團，非單個人能力所及，需要有識之士、有用人才來共同管理企業，管理也是生產力。中國民營企業曾經出現過很多輝煌一時的流星，珠海巨人集團、瀋陽飛龍集團、濟南三株集團都曾有如日中天般的輝煌。然而他們的事業並非盛極而衰，至多只能說是處於“初盛”，轉瞬之間即已衰落。其間教訓固然有很多，關鍵是是否能堅持自主創新保證企業的長久發展。凡是能進入世界五百強的企業，都有一個最基本的特點就是創新。這些企業無一例外地均注重創新，尤其是注重本企業的發明創造，注重本企業的發明創造，注重自身知識產權的保護，這些企業如英特爾、西門子、三星等都建有隸屬本企業的完備、先進的技術創新體系，每年企業要拿出一年銷售總額的12%左右，多達十幾億乃至數十億美元的資金用於本企業的研究與開發，同時還要不惜重金併購那些擁有所從事領域優秀技術成果的新興小企業，每年要在世界範圍內申請數百項至數千項的專利。格力的車間裡懸掛著這樣一句話：“一個沒有創新的企業，是一個沒有靈魂的企業；一個沒有精品的企業，是一個醜陋的企業。”

目前中國的製造業增加率僅為20%多，而近鄰日本則接近50%。造成這種現象的原因有很多，但關鍵還是在於中國企業普遍缺乏核心技術，缺少具有自主知識產權的知名品牌。很多企業和經營者充斥著急功近利的思想，容易滿足於短期效益，而往往忽視了自主創新能力的提升。回顧空調發展的百年曆史，一直都是由美國和日本兩國相繼壟斷了大部分核心技術。世界第一台空調是由美國發明的，接著，日本企業在分級上進行創新，並超過了美國，但美國在中央空調領域始終擁有絕對優勢。對於缺乏技術落後的無奈，朱江洪有著切膚體會。 2001年底，朱江洪帶領公司技術團隊到日本考察，看到日本企業先進的設備和技術，朱江洪提出，只要日方願意提供變頻多聯空調技術，格力願意在合作方式、市場資源分配等滿足日方的要求，懇請與企業合作。但日本企業無情回絕了朱江洪的請求。如果說變頻空調是空調行業技術的“皇冠”，那麼多聯式中央空調就是“皇冠上的明珠”，日本企業開發這一技術，整整用了16年的時間。所以，日本公司拒絕格力的請求，也是意料之中的。朱江洪認為，中國要“趕美超日”，必須依靠自己的實力，而不能指望美、日的技術施捨。從多年的打交道當中，他們所表現出來的是在核心技術上封鎖中國的企業，企圖扼殺競爭對手在搖籃中。於是朱江洪和董明珠帶領格力人臥薪嘗膽，在沒有任何圖紙，僅有一本產品使用說明書的情況下，憑藉雄厚的技術實力，在不到兩年的時間裡，格力只花了不到400萬元左右的資金，便成功研製出了多聯式中央空調技術，徹底打破了日本企業的壟斷。僅僅在幾年前，中國多聯式中央空調市場還是日本品牌一統天下，而如今，華東、華北和華南等重點市場已經“三分天下，格力有其一”，不僅如此，在海外市場，日本企業也感受到了來自中國格力的威脅。相比之下，日本在研製此技術時，卻花費了16年的時間，因此，當格力多聯式中央空調技術研發成功的消息傳到日本之後，整個企業界都震驚了。邁過了這個門檻之後，格力又面臨著新的挑戰，離心式的中央空調技術過去一直被美國的4家公司所掌握，為了壟斷市場，這幾家公司只賣整家，不賣零件。格力花了一年的時間，就打破了美國公司對此技術的壟斷地位。

2005年8月，中國的首台離心式冷水機組在格力電器問世，填補了中國空調業在這一技術領域的空白，打破了美國對離心機技術的壟斷，並從美國企業的手中先後奪下了安徽黃山徽州大酒店、珠海華潤萬佳商嘗山東曲阜國貿中心等近百家大工程，徹底結束了超大型中央空調市場由美國品牌一統天下的歷史。時隔僅僅兩個月後，世界上第一台超低溫數碼多關聯機在格力電器中央空調生產基地順利下線。一個世界性的難題被格力所攻克。中國空調不僅可以給零下25度的寒冷地區送去溫暖，而且能實現高效制熱，省電省能。二十多年的“拿來主義”造就了中國空調製造業的興旺繁榮。但是有誰敢說，中國的空調製造業打破了日本、美國的技術壟斷，將核心技術掌握在自己的手裡的？誰又敢挺直腰板在全球空調業內與國際巨頭對壘，把屬於中國自己研製生產的空調掛在發達國家的牆上？縱觀當今中國空調製造業，恐怕只有格力足以擔此重任。只有格力電器相繼打破了空調壓縮機、多聯中央空調等核心技術的國際壟斷，使得國際競爭對手在中國的商用空調市場丟失一個又一個陣地，將技術壟斷帶來的價格壟斷優勢喪志殆荊對於格力成功的原因，董明珠認為，在國際同行不肯出讓技術甚至以技術上的優勢來壟斷市場時，格力電器作為中國的民族品牌，有責任打破這一壟斷，樹立中國品牌的精品形象，走自主創新的路子。要么創新，要么死亡，創新成了這個時代最主要的課題，每一家企業，每一個組織，不論大小，都要求創新，因為創新可以實現卓越的品質和長青的基業。然而，創新不是喊出來的，它要付諸行動，貫徹實施。這意味著，如何創新本身也是一個重大的課題。

創新難，如何創新更難，至於持續創新那更是難上加難。正是如此，很多積極創新的企業最終都倒在了征途上，方向不對，方式不對，方法不對，種種因素摻合在了一起，往往注定了創新的迷失和敗局，所謂“不創等死，要創新就是找死”，說的就是這回事。為了不斷提高自主創新能力，格力每年投入技術研發的資金都超過其銷售收入的3%，成為中國空調業界技術投入費用最多的企業。目前，格力電器共有包括國外專家在內的研發人員1200多人，其中，本科以上的研發人員達到了90%以上，格力電器還營造尊重知識和人才的科研環境，設立了科技進步獎，重獎科研功臣，單項獎獎金最高達到100萬元。從家用到商用，從窗機到分體機再到一拖多，美國、日本能夠生產的，格力都能夠生產，而且超越了他們的技術。格力掌握了空調行業的核心技術如壓縮機、變頻控制技術，再加上市場反應速度快，超越對手的能力大大的提高。日韓企業產品應變的速度相對較慢，現在推新的產品可以是一年甚至兩年前已規劃好的產品。然而中國的市場需求不斷的變化，兩年前的產品不一定能跟上當下消費者的需求，而格力相關產品規格的研發設計週期縮短為8個月甚至更短。為跟踪世界空調業的尖端技術，格力電器組成了全球規模最大的專業空調研發中心，擁有熱平衡、噪聲、可靠性等220多個專業的實驗室，無論數量、規模還是技術都處於世界領先地位。此外，還建立了規模龐大的製冷技術研究院，目前已申請國內外專利技術1000多項，空調品種規格之多，種類之全居全球之首。什麼才是真正的自主創新？現代企業管理理論認為，自主創新就是能夠立足自身的實際，在分析組織內外部環境的基礎上，能夠不斷地開發自我的潛能，創造出新的成果來。董明珠認為，企業在自主創新中責任重大。一方面，在技術研發和自主創新方面，要腳踏實地、多幹實事、少說空話、長期作戰，要耐得住寂寞；另一方面，不僅要注重現實的消費需求，還要關註消費者的根本需求，主動承擔社會責任，用企業力量推動社會發展，讓行為對未來負責。創新是企業能夠存活下來的源動力，沒有創新，再大的企業，最後也只能是死亡的結局。如果我們分析國際上的成功企業，會發現它們似乎更喜歡談戰略、文化、流程再造等等內容，而對創新則談之不多。如果我們因此而認為創新並不重要，那就大錯特錯。這些企業不談創新，並不是他們認為創新不重要，恰恰相反，正是因為透徹了解了創新的重要性，創新已成為持續發展的自然方式，所以他們反而不需要再去談創新。但這並不意味著它們不需要創新。以麥當勞為例，麥當勞在本土創新上總是慢肯德基一拍，其在菲律賓的連鎖店直到被快樂蜂逼得無路可逃才開始推出中式口味，日本的麥當勞也是經過長期的研究和調配之後才開發出大受歡迎的、像中國的饅頭包子一樣用蒸籠去蒸的米漢堡。

2003年，麥當勞在全球市場出現了首次增長放緩，甚至有些分店陷入了經營困境，基於此，麥當勞推出了“我就喜歡”的品牌革新活動，聘用了香港當紅明星進行宣傳，展現了活力無限的新品牌形象，用“歡樂元素”吸引了更多的年輕顧客。這個例子可以表明，如果不創新，就很快被市場淘汰，堅持創新可使企業轉危為安。誠如朱江洪所說：“格力要做的決不是複製品。”自主創新既不是一種簡單的複制模式，也不是一種尾隨戰略，它實際上是一種超越前人的做法，也就是說，它形成了一種“持續改進，迎頭趕上”的運行機制。 我們看到，美國在加快信息產業革命步伐的時候，已經逐步甚至主動地把汽車產業讓給了日本，這種“讓與”不是主動“拱手相讓”，而是更勝一籌的自主創新策略。現在早已不是製造業時代，如果中國眾多的企業不能在第三波新經濟浪潮中迎頭趕上，必將失去更多的市場份額。其實，從格力的發展軌跡我們可以看到，自主創新不僅僅是技術的創新。董明珠所創的“格力營銷模式”“淡季返利”“年終返利”等等，無不屬於自主創新中的一部分。全方位自主創新，才是格力成功的關鍵。從某種意義上說，格力正是在營銷上有了自主創新，才敢和國美、蘇寧等大的渠道上叫板。可以說，自主創新，不但讓企業獲得了競爭的優勢，而且還在競爭中掌握了主動權。董明珠說：“自主品牌不僅僅是產品的符號，也是一個國家民族工業的脊梁，更是一個民族人文底蘊的載體和再現。如人們提起三星，就聯想到韓國，提起就不由自主聯想到美國，而索尼更是日本的代名詞。”堅持創新，永不停止的創新，是格力人做企業的思維方式。格力電器的使命是“弘揚工業精神，追求完美品質，提供專業服務，創造舒適壞境。”正是這種高度的工業精神，以及對完美質量的追求，決定了格力在創新的道路上永不停歇，持續其王者之道。