第29章 四、能夠在危難中留下來的是最好的

成功的事業需要造就團結一心的員工隊伍，用心關懷員工才能得到員工的回報。成長需要不斷培養和發掘人才，挖不走的人才是真正的人才，能在危難中留下來的是最好的。 1994年秋冬交接之際，格力電器發生著名的“集體辭職”事件，將董明珠推到了公司經營部長的位置。在這次集體跳槽事件中，董明珠作為格力炙手可熱的“金牌業務員”自然也在別人的挖角視線之列。空調營銷人員的身價在企業互相挖人的拼殺中不斷攀升，當時給董明珠開出的價碼就是年薪200萬。其實，公司內部人員的“策反”的現像在其他公司也屢見不鮮，著名的案例有：段永平1995年從小霸王公司出走，中層以上數百名骨幹紛紛追隨而去，被抽乾的小霸王從此雄風不在；張樹新1998年11月從瀛海威率15名中高級管理人員集體辭職，從此中國互聯網第一品牌瀛海威從此湮沒無聞，原微軟中國總經理吳士宏辭職後一本《逆風飛揚》，抖出了企業老底，狠涮了微軟一把，使公司一度陷入尷尬。不過正如古人所說，“失之東隅，收之桑榆”，發生在格力的事變同樣引起媒體的大肆渲染，但是卻使得格力電器比別的製造商更早、更清晰、更深刻地認識到了銷售人員在企業騰飛時所起到的巨大作用，以及其中包含的巨大風險，以至於在後期拋開幻想，堅定地把工作重點轉移到營銷模式建設和營銷管理上來，著眼於品牌的價值、產品質量的價值的作用。事情的起源還要從大幅度降低業務員的待遇開始說起，“只要是精品，走到哪裡都會有人要，不用請吃請喝到處推銷。銷售策略很重要，但如果產品質量不行、款式不行、技術不行，要取得銷售成功不可能。”朱江洪是一個很寬容的人，並不嫉妒銷售人員的高收入。格力開始創業的時候，一個銷售人員的待遇能達到老總的20倍甚至30倍，全單位就採購部有一部磚頭一樣的手機。換成別的領導肯定不會這麼做，但是朱江洪就能把手機和車都讓給採購和銷售部門，自己走路上下班。但是，朱江洪的看法是，企業現有的成績，是各部門密切配合、整體努力的結果，包括為開發新產品而廢寢忘食的科技人員。一個壞產品，無論你銷售人員怎樣滿天飛也永遠不會有市常因此不能只把功勞算在銷售人員身上。格力的銷售人員在提成製的激勵下將產品打入市場，他們自己固然付出了很多，但也形成了一種誤解：產品賣得好，不是產品好，而完全是銷售人員的功勞。

1994年是天氣、環境造就了空調市場的一片繁榮，但格力的一些銷售人員卻不考慮這些客觀因素，反而認為這是因為他們個人的能力左右了企業的發展。對朱江洪的看法不以為然，負責銷售的格力副總則認為，產品質量好是打開市場的必要條件，而不是充分條件。質量好的產品並不必然就能暢銷，而營銷的作用就在於將好產品推向市場，讓消費者接受。營銷人員擔負著企業的命運，營銷人員在企業中的身價也在企業相互挖掘中不斷提高。顯然，這是關於現代企業的兩種發展思路。道不同志不合，分手在情理之中。空調市場當時是賣方市場，到了旺季產品就供不應求，在這種環境下空調企業主要通過推銷人員的個人能力打拼天下，運用銷售提成的方式刺激銷售人員的積極性。這往往使有的企業意識完全陷入到了一種誤區，過高估計了營銷隊伍的能力，認為企業的興衰完全靠銷售人員，把他們的身價抬得太高。雙方的較量結果是高層分裂，主管營銷的副總拂袖而去。格力銷售業務人員“集體辭職”並非偶然，當時空調競爭激烈，市場缺乏規範，初級階段的市場經濟撲朔迷離，一些公司在市場上獲得了偶然成功，以為企業成敗不是集體努力的成果，而是將開拓市場簡單地理解為挖一流的營銷人才，於是不惜一切代價四處“摘桃子”。受這種情況誤導，有的銷售人員養尊處優甚至惟利是圖，自我膨脹，以為他們只要到哪個企業去，哪個企業的品牌就一定能夠打響。他們從不去想如何和企業共同發展，不知道正是有了企業各部門的通力協作才使得自己能夠登上市場表演的舞台，缺了這個舞台自己將一事無成。如此一來，營銷隊伍會隨時跟企業叫板，隨時集體跳槽，將企業置於尷尬境地。當時，中山的那家企業向格力副總承諾，只要他銷售額超過3億元，企業最多可以給業務員3%的業務費，外加2%的廣告費，一共比格力電器提成高出10倍左右。這一誘人的開價讓格力電器經營部的人員集體跳槽而去。

1994年11月，格力空調1995年度訂貨會在珠海賓館召開，來自全國的數百名經銷商匯集一處。緊接著第二天，在廣東中山市的一家私營空調廠訂貨會上，以格力電器原負責分管銷售的副總經理為首，包括8名業務員、2名財會人員在內的11名人員集體亮相。並將前天參加格力電器訂貨會的340名經銷商中的300名帶到競爭對手那裡去。一時間，格力電器內部人心惶惶，嚴重影響了企業的運作。事情的起因在於從公司長遠發展的考慮，朱江洪決定縮減銷售人員的提成，將原來的提成比率由1%下降到0.28%至0.38%，引起銷售人員的極度不滿。銷售人員認為，1994年格力形勢一片大好，連倉庫的存貨都一銷而空，銷售人員的功勞是主要的，不應在企業利潤不斷提高的情況下，大幅度地降低銷售人員的待遇，這是令人難以接受的。眼前是動人的利益，但是董明珠並沒有動心，相反堅定地站在了格力和朱江洪的一邊。格力的集體辭職事件在業內產生了很大震盪，對格力的正常運營構成了衝擊。公司的高層領導尤其是朱江洪，為以前忽略經營部付出了高昂的代價。朱江洪為人寬厚仁慈，把主要精力都放在產品質量和新產品技術開發上。此事之後，他開始意識到企業中層幹部隊伍的建立和穩定的重要性。既然問題首先出在主管營銷工作的經營部，那麼幹部隊伍的重建也就首先從經營部開始。朱江洪決定用選舉的方式從企業裡選拔經營部部長。民意測驗的內容定得很細，包括團結能力、工作能力、組織能力、管理能力、綜合能力等等。結果出來後，董明珠的得票數佔絕大多數，加上公司這幾年對工作的各項考評中，她的得分最高。格力員工和領導一致認可董明珠，主要是三點原因：一、業績突出，年年都是銷售狀元；二、對事業極端忠誠，在集體辭職中，堅定地站在格力電器一邊；三、具備駕馭事物的才能，在淮地、南京、江蘇遭受各種艱難險阻，都能夠取勝。作為一個年過三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都無法比及的，董明珠並沒有想過做格力的領導，她的想法很專一，就是無論在哪裡做一件事就把它做好，沒想太多的未來。也是因為這一點，才被公司領導所認可。早在1992年的時候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海總部來當部長。董明珠略有動心，因為做業務員沒有房子分，當了部長就可以分房了。但是當時安徽市場開拓正緊，她不願意回來。臨危受命，在朱江洪發動的內部選舉中，董明珠升任格力電器經營部長，開始帶領遭受劫難的企業絕處逢生。為了緩和高層領導裡的不同聲音，她還特地被安排先當了一個月的副部長，然後轉正。時過境遷，1994年董明珠之所以願意回來當部長，主要是因為格力的業務員集體跳槽。面對被人詬病的國有企業的舊體制，董明珠想到的不是簡單逃避，而是留下來重建。如果平時情況下回來當部長的話沒有意義，但這是最有挑戰性的時候，回來當部長可以為企業創造品牌，帶領隊伍。如果純粹計算財富的話，董明珠現在每年銷售提成高達幾百萬，當部長只能掙幾萬元，還得罪人。這次事件的確使格力經受了不小打擊，另一方面也不無其積極作用：首先，它使格力比別的企業更早、更深切、更清晰地體會和認識到了業務人員在企業發展過程中所起的作用和可能導致的風險，以致於在此後的事業發展中，格力不再過分依賴業務人員的個人英雄主義做市場，而是側重依靠產品的價值、集體的力量、組織的作用、品牌的威力來求發展；再者，此次事件把才智過人的董明珠推上了格力營銷的領導崗位，使朱江洪和她從此成為黃金搭檔，也使得格力的人才建設更加的健全了。由此，格力電器有一個規定，只要是從同行企業出來的人，無論你多能幹，原則上一個不收留，通常情況下，員工跳槽無非兩種，一是失意，升官發財不成；二是某種缺點被炒掉的，這兩類人格力都不要。

1994年10月，董明珠結束了3年的業務員生涯，回到珠海格力電器總部。她和總經理朱江洪說了一句話，自己回來當部長不是為了權力而回來，是為了回來做好一件事，只要不為個人謀利，自己做任何一個決策都希望得到總經理的支持。對方答應了。董明珠走馬上任後，徹底地改變了應收款的現象，使得格力的營銷模式由初始的推銷階段向大戶模式階段演進。這次事件後，格力便進入了一個嶄新的時代：朱江洪、董明珠開始按他們對現代營銷的理解以及他們的方法和策略來開展營銷工作，使格力走上了一條有格力特色的不斷走向成熟和成功的營銷之路。