第15章 二、不斷地創造顧客

一個企業是否能夠長久地發展下去，其關鍵是能否得到越來越多消費者的認可。 格力通過不斷摸索和轉變，從簡單到復雜，從業餘到專業，從單一到多元，格力的營銷戰略已經做到了令競爭對手無法效仿的地步，並隨時可以實現選擇，表現了很強的靈活機動性。在生產上，格力電器始終堅持確保優良的空調產品品質，寧願為此承擔較高的生產成本和較長的研發和實驗時間。 “桃李無言，下自成蹊”。格力認為好產品是會說話的，這也是格力的廣告投入一直相對較少的緣故，格力空調極高的品質保證了消費者之間的口口相傳。空調作為一種耐用的消費品，決定了消費者在購買時會對其性價比進行慎重考慮，格力堅持打造的質量工程，使得格力空調具有了本質的差異化，因而顯得別具一格。 “創造客戶”對於格力電器來說，意味著要著眼於長遠發展，有效地開發和利用各種資源，向客戶提供優質產品和服務，盡可能地滿足客戶的要求，從而不斷擴大格力電器的經營模式，只有不斷地“創造客戶”，才能實現“滿意的利潤和規模報酬的遞增，促進格力電器長期穩定快速發展。”格力“創造客戶”的經營模式實踐具體表現為，引導空調產業的發展，創造需求。如何不斷創造顧客，讓消費者付錢？董明珠聲稱，事實上，唯一可行的良策就是企業為消費者提供與眾不同的技術產品以及更好的服務，這樣企業與消費者之間方可保持可持續的良性“姻親”關係，如此，消費者才會願意、樂意為格力的產品付錢。首先，要明白一個道理：企業不是為了賺錢和簡單的盈利，應該把責任和社會有機地融為一體，講真誠！唯有如此，企業的行為方能得到社會各界及消費者的高度認同、認可！董明珠解釋說，為什麼20年來，消費者願意買格力空調，只有一條，講誠信，因為格力不會糊弄消費者，格力不會投機取巧，更不會以次充好，所以，格力的市場是用高品質的產品無可置疑地贏得的。在一個完整的營銷體系中，產品始終是居於第一位的。沒有好的產品，一切無從談起。和同類空調相比，格力空調大約是最貴的了。可是格力空調卻是賣得最好的。喜歡物美價廉，是消費者的普遍心理。可當價廉總是買不到物美的空調時，越來越理性的消費者寧願多花點錢也要買質量好的空調，也就變得理所當然。格力空調能夠做到全球銷量第一，靠的不是價格戰，不是價廉，而是物美，這是格力的產品競爭戰略。格力的“實”文化決定了格力不會在空調質量上弄虛作假，而格力做企業的“實文化”理念又決定了格力在長远战略上不會打價格戰，因為那隻會自亂陣腳。對格力而言，產品賣出去不是目標。產品賣出去了，消費者滿意了，得到越來越多的消費者的信賴了，那才是格力的目標。由於中國市場經濟起步較晚，很多企業在創業之初市場還處於供大於求的狀態，於是把產品賣出去就是硬道理的思維佔據了主流，很多企業在市場競爭當中不是認為消費者喜歡我，我才有市常而是怎麼把消費者騙走了，就有市場，這最後導致了一些企業的曇花一現。當空調市場供大於求的現像出現後，眾多商家都不得不採用各種手段進行“市場價格爭奪戰”，而這中間，最常用的就是“價格戰”。價格戰看似便宜了消費者，實際上受最大損失的就是消費者。因為價格戰在很多時候帶有欺騙的成分：價格雖然降下來了，但相應的產品質量也沒有了保證。消費者雖然少花了錢，但卻多了一肚子氣。更有甚者，買回家的空調不久就不能用了。

價格戰不好用的時候，各個廠家又推出了五花八門的售後服務。雖然消費者一下子變成了“上帝”，可產品的質量問題實際上還是沒有解決掉。產品總是壞，消費者也苦惱，如此惡性循環，其產品逐漸讓消費者感到失望。逐漸的，不是在創造顧客，而是在趕走顧客了。在董明珠眼中，產品比營銷更重要。在銷售至上的家電行業，董明珠卻一直高舉著“先打款再出貨”強硬風格的大旗，曾用400萬元的銷售成本創造了100億元的銷售額的業績。對於格力電器取得的銷售業績，對於格力電器對流通領域正在興起的大型連鎖點較小的依賴性，董明珠提出了自己的看法：“談到銷售，大家都認為營銷是企業發展的要素，甚至很多人都把營銷看成是企業至高無上的東西。實際上這是人們認識的一種誤區。結合格力電器發展的歷程可以得出，產品比營銷更重要，沒有優質的產品做後盾，營銷只能是一句空話。”格力連續12年行業銷售第一，一是靠其強大的銷售渠道，二是靠其過硬的產品質量。從市場的反應來看，格力現在已經做到了通過質量深入人心的效果。由於現在網絡發達，很多人在購買空調的時候，會先到網上了解空調品牌的優劣。在大家推薦最多的空調中，格力是第一位，被推薦的理由是“質量可靠”。這樣，格力無形中又吸引了一大批顧客。真正可靠的營銷不是靠價格，而是靠過硬的質量。

1998年，一家報社要買500台格力空調，希望在價格上能優惠一點。為了帶動更多的集體消費，格力同意了優惠，報社很高興。第二年，這家報社又來買空調，並且要進一步要求降價，理由是另一家同類空調比格力低500元。雖然算得上大客戶，但董明珠卻意識到如果繼續降價，會對公司發展不利，而且，這也不是格力做事的風格。董明珠跟報社表明，她不會再降價了，結果報社買了另一家的空調。本以為事情就這麼結束了，可到了2000年，這家報社又找上門來了，這次對方不再談什麼價格了，只說要格力空調，原因是格力品質好。可見用戶並不是只盯著價格看，當他們對產品質量有了切實的比較後，他們就會有更加理性地選擇了。格力空調的熱銷，究其原因還是滿足了消費者的真正需求。董明珠在擔任推銷員的時候，曾涉獵過不少介紹國外成功的有獨創性的營銷故事。董明珠在接受媒體採訪時曾表示，最不能忘懷的是“兩個賣鞋的故事”：拉盧布爾鞋業製造公司和韋爾斯諾製造公司各自派出了一名業務員去開拓鞋業市場，一個叫約翰·傑克遜，另外一個叫詹姆斯·埃爾森。在同一天，他們兩個人來到了南太平洋的一個島國，到達當日，他們就發現從國王到貧民、從僧侶到貴婦，竟然無人穿鞋。當晚，約翰·傑克遜向總部發了一封電報：“上帝啊，這裡的人從不穿鞋，有誰還會買鞋？我明天就回去。”詹姆斯·埃爾森也向總部發了一封電報：“太好了！這裡的人都不穿鞋。我們正好從頭開闢主宰這裡的鞋類市常我建議把公司所有的存貨都運到這裡來。另外，我決定把家搬來，在此長期紮根下去。”兩年後，這裡的人都穿上了鞋……

董明珠十分欣賞第二位賣鞋的伙計，認為這才是真正有遠見，有超前的眼光。這個故事所包含的經營哲學是：先創造出表面上尚無明顯需求的產品，再開發出對它的需求。儘管這是一種潛在的需求，但也是顧客真正的需求。格力在最初的時候也並不注重產品質量的嚴格控制。直到1993年，格力空調和其他國內空調一樣存在著噪聲和返修率高等問題。對此，企業內部存有兩種看法：一種意見認為，質量改進是一個緩慢改進的過程，格力最需要做的是先佔領市場，在規模上、價格上向對手發起衝擊。 這實際上是一種先易後難的方式；另一種意見是以朱江洪為代表的質量改革派。通常來說，一個企業內部總會有眾多部門，站在局部的利益考慮，每個部門都是必不可少的，也正是這個原因，很多人總是在哪個部門更重要上持不同觀點。以銷售部和質量部為例，最常見的爭論就是銷售部認為沒有過硬的產品質量，銷售能力再強也是“巧婦難為無米之炊”。這樣看來，習慣於從全局思考問題的董明珠重視產品質量，也就不足為奇了。董明珠是從企業的大局考慮問題，而不是從自身的利益考慮問題的。今天，企業競爭已到了顧客百分百滿意的時代，讓顧客百分百滿意的承諾及目標追求，才真正具有競爭高度。於是格力電器確定了“格力空調——顧客滿意百分百工程”的核心理念，即創造顧客滿意百分百，爭取100分，讓顧客成為真正的上帝。傳播主題確定為“創造百分百滿意的顧客，是格力人永續的追求”。為了倡導空調行業競爭的新理念，格力北京分公司不使用任何炒作性概念，在北京市範圍內尋訪了10年以上的老用戶，徵集評選“格力空調品質見證大使”，成立“十年俱樂部”。然後再組織“見證大使”到珠海參觀格力空調生產基地，讓他們近距離了解格力電器。當今社會，一種產品要獲得消費者的青睞，只靠產品質量過硬顯然已經遠遠不夠。而售後服務也日益彰顯出其獨特的競爭優勢。海爾在中國是比較早地打服務這張牌的，而且把這張牌打到了極致。到現在一提起海爾，人們還能立即想起“真誠到永遠”這句風靡一時的口號。空調本來就是一個對服務要求比較高的行業，它不像彩電、冰箱。空調買回家後，如果安裝得不標準，輕則對用戶的居住環境造成破壞，嚴重的話，空調的使用質量也會受到影響，所以空調行業有“三分質量七分安裝”的說法。格力空調獨特的服務觀就是：空調產品的服務要強化在售前售中。也就是說，要盡量在用戶使用空調之前，把可能會出現的各種問題解決掉。這包含兩個方面：第一，空調的質量要過關，第二，空調的安裝要標準。鑑於此，格力不但提出了“空調產品的服務要強化在售前和售中”“不拿消費者當實驗品”“強化質量意識，超越售後服務”的口號，還嚴把質量關，材料進廠關、生產關、儲運關、安裝關，努力做到零缺陷。多年來，格力電器秉承“空調服務更應注重售前售中服務”“您的每一件小事，都是格力的大事”等服務理念，通過售前嚴格控制產品質量、售中切實保障安裝質量以及先後推出“快速反應部隊”“專家服務”“免費大回訪”“安裝巡視制”“六年免費包修”等創新的服務舉措，在廣大消費者中開成了“買空調，選格力”的良好聲譽和口碑，得到了廣大消費者的信任和青睞，並由此連續多年來保持了市場佔有率行業首位的領跑地位，2005年還成為家用空調銷量的“世界冠軍”，因此格力理所當然地成為“2006年度用戶放心空調品牌”。

對於顧客來說，企業員工的服務態度、專業知識、服務技能等都是至關重要的，企業員工直接決定著企業為顧客提供的產品與服務的質量，對企業、對顧客的影響作用是巨大的。顧客在服務終端，一線人員的價值，就是讓顧客滿意。在這裡講一個關於“經營之神”王永慶的小故事。王永慶最初經營米店時，每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裡，並把缸裡的陳米掏出來，先把新米放進缸裡，再把舊米放在上面，以免剩餘的米時間長了發霉。王永慶這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。同樣是賣米，為什麼王永慶能將生意做到這種境界呢？關鍵在於他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。不單純賣給顧客簡單的產品，而是將顧客的需求變成自己的服務項目，與產品一同給予顧客。市場的競爭的根本是人的競爭，當銷售員能為顧客提供專業熱情的服務時，當產品持續不斷地多為顧客創造一點點價值時，顧客對你產品的選擇也就更堅定和持久。在競爭非常激烈的市場，王永慶通過提升產品價值和細節的服務打造出米店的品牌形象，樹立了不同並超越於其它米店的形象價值。王永慶的生意越來越好，從一家小米店起步，最終成為今日台灣工業界的“龍頭老大”。因此，令人感動的服務決不僅僅是微笑和服務口號能涵蓋的，它融合在每一個工作的細節裡。如果去衡量的話，衡量的標準便是：你是否在與顧客交往的每一個環節上都細心地為顧客的方便與顧客的利益在著想？在如今技術高度發展、產品趨同的形勢中，一個企業如果想存活並發展，只有樂於把方便給予顧客，把利益給予顧客，把有效、有價值的服務給予顧客，才能塑造出企業獨特的形象價值魅力，贏得顧客的心。這麼多年來，眾多空調品牌一個一個在激烈的市場競爭中倒下了，格力卻像個營養豐富的孩子，不斷地茁壯成長，最終成為龍頭行業。

可以說，不是格力將眾多的對手打倒，而是這些企業自己將自己打倒了。格力不斷地為顧客提供優質的產品和服務，從而吸引、保留了顧客，同顧客建立良好的客戶關係，就能逐步增加企業的收益。相反，如果企業不能為顧客提供價值或者提供的價值少於競爭對手，顧客就會轉移到競爭對手那裡。倒下去的企業，原因很多，但產品質量不過關，服務不到位，最後失去了消費者卻是根本原因。而格力懂得顧客的真正需求，其讓顧客百分百滿意的承諾及目標追求，才具有真正的競爭高度，從而讓格力贏得了越來越多的消費者。