第14章 一、打造戰鬥型隊伍

打造一個百年企業，不是靠一兩個企業領導人來完成的，而是需要一代代，一批批優秀的德才兼備的人才。一個成功的企業最重要的有三個方面：技術、管理和人才。現在，格力已經具備了技術和完善的管理，還需要努力的就是人才的培養。 董明珠成為格力總經理的第一天，別人問她要燒哪三把火？她說我一把都沒得燒，唯一要做的事情就是培養接班人。僅有好的製度，好的規則還不夠，必須要有好的人來執行。 董明珠認為，百年企業不是一代人能夠做成功的，要培養接班人。接班人除了素質、能力以外，他們的思想意識、品質也非常重要。必須要有奉獻精神，這樣才有凝聚力，而不是錢多就能凝聚人。作為一家國有企業，格力倡導奉獻精神，同時也通過制度使企業管理者成為“透明人”，時刻處於被監督和約束中。通過不斷篩選，公司會將沒有管理能力，對國家沒有愛心，對社會、企業沒有責任感的人淘汰出局。

為了能夠把格力打造成百年企業，董明珠認為首先要選擇一個很好的接班人，因為製度是需要人制定和執行的，如果沒有人執行、延續和發展，那麼終究會因為人的問題而使企業不能夠保證發展，所以要圍繞百年企業的思路來進行企業的建設和人才的培養。一支強有力的團隊一定有強有力的領導人。企業各階層的領導人我們也可稱之為乾部，幹部在企業組織中的作用到底如何，不妨用一個比喻來表示：如果把一個企業比作一個人，那麼老闆就是大腦，幹部就是脊梁，基層員工就是四肢，而企業文化則是血液。不難想像，人們總是習慣於關註一個人的大腦和四肢，卻很少會把注意力放到“脊梁”或者“血液”這些無法直觀的地方。所以乾部經常被忽略也是自然而然的事情了。

但事實並非如此，因為脊梁才是支撐一個軀體健康運動的核心支柱。沒有了脊梁，即使有著愛因斯坦的大腦，也無法使一個軀體健康運動和發展。中層幹部的重要性不言而喻，他們既可以成為企業發展的中堅力量，也可以給企業帶來災難性的後果。從格力對員工的要求來看，人才對企業的忠誠度尤為重要，其次才是敬業與能力。忠誠與能力，是企業選人用人必須考慮的兩個因素，但是不同的企業，對它們的側重點也不同。對於很多管理者而言，最讓他們頭痛的是找不到既忠於企業，又特別有能力的員工。忠誠與能力總是難以在同一個人身上出現，所以現在才有那麼多喜歡跳槽的人。那麼企業對這種矛盾的出現，該如何選擇？比較保守，但也比較有效的方式就是選擇忠誠的人，格力就是把忠誠放到選拔人才的第一位上來。從理論上講，把忠誠作為選拔人才的首要標準，並不見得完全正確，但是，這一選擇方式卻又非常符合中國的很多現象。即使現在中國的法制越來越健全，大家的法制意識也越來越強，大多數人仍然缺少一種契約的精神。這種現像在職業經理層表現得尤其明顯。能否對企業忠誠，是一個人的心態問題，而人最難改變的，恰恰就是他的人生觀和做事的思維。所以當一個人對任何企業都不忠誠的時候，你是很難通過外在措施讓他改變的。而一個對企業忠誠的人，即使暫時能力不足，只要在進行培養，效果會好很多。董明珠認為，一個企業中的絕大多數人都屬於“善”的一類，“善人”越多，企業就越健康。由於“善人”通常會按照公司的要求和規章制度辦事，並且有把工作做好的願望，所以對這些人的基本原則應該是信任他們，重用他們，給他們提供一個舞台去表演，對錶演好的人予以獎勵。

董明珠是這麼認為，也是這麼做的。董明珠剛進格力的時候，就用了40天的功夫要回了一筆不在職責範圍內的債務。這一行為即使到現在仍有許多人不解，中國人向來信奉“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的古訓，董明珠如此拼命地去做一件與她無關的事情，就是她對公司有種責任感與無比的忠誠，在她看來，自己既然已經成為了公司的一員，那麼維護公司的利益就是自己義不容辭的責任。所以我們可以看出，董明珠在選拔人才上絕對要求其對企業的忠誠度。她要的絕對不是對某個人、某些人的忠誠，她要的是對格力的忠誠。這與很多私營老闆所謂的忠誠有一定的區別：通常來說，私營老闆想要的忠誠首先是對老闆的個人忠誠，這種忠誠使得員工對老闆的戰略規劃言聽計從，不管正確與否都不敢出現一點違抗，這樣就阻礙了一個企業的健康發展。而對企業的忠誠則不同，他們會為了企業的正確發展而挑戰老闆的決策，甚至敢於挑戰老闆的權威。

1996年的空調大戰中，各大品牌的空調都紛紛降價，高呼著“讓利不讓市場”的口號，不斷地把空調價格往成本價拉近。珠海格力總部裡，董明珠獨自穩坐釣魚台。許多經銷商看格力毫無反應，按捺不住紛紛打電話給董明珠：“除非馬上降價，不然格力今年死定了”。格力的很多高層也認同這個觀點，主張格力趕快降價。但董明珠頂住了壓力，堅持不降價。最後事實證明了董明珠的英明決策：空調降價大戰之後，許多企業虧損過多，從此一蹶不振。格力企業還有一個特點，就是不怎麼喜歡“挖人”，這可能與他們的認識有關。格力認為，企業需要人才，應該盡可能自己培養。 市場競爭造就了不少人才，一些企業不想花錢花功夫培養，喜歡以挖牆腳的辦法到其他企業拉人，格力把這種行為視為職業道德缺乏的表現。在業務員集體辭職事件中，一家公司想花重金請她，她毫不猶豫地拒絕了。原因很簡單，第一，她對格力有很深的感情；第二，她感激領導的知遇之恩，她要懂得感恩；第三，領導信任她，她決不能辜負。她應該在公司危難的時刻幫領導一把。在利益與道義面前，董明珠毫不猶豫地選擇了道義。正因為如此，董明珠曾自豪地說：“這些年來，我從未收留過一個跳槽到格力的人。”之所以這麼做，與格力對人才的忠誠度要求有關。因為從長遠來看，挖人的負面影響非常大：挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。對此，董明珠就是一個最佳的案例。

2003年，一家民營企業老闆以5000萬的年薪來挖董明珠，被她一口回絕。董明珠是這樣認為：韓國、日本之所以比我們發達，是因為他們的員工都把公司當做自己的家來愛護。他們並不認為為公司多做點事就是損失，相反，如果他們能夠多為公司做點貢獻，他們會非常高興。在他們的意識裡，公司這個“大家”好了，他們個人的小家才會跟著好起來。反觀我們身邊的一些人，只要牽涉到利益的事情，一切都以自己為目標，能多拿就多拿，能少干就少干。這種工作態度、工作精神，怎麼可能把我們的企業做大做強？面對經銷商，董明珠一再強調格力的經銷商只能做格力產品，決不允許經銷其他品牌的空調。為此，董明珠不惜採取各種獎罰措施來掌控經銷商。面對經銷商的行賄送禮，董明珠一概拒絕，她明確告訴經銷商，只要好好賣格力產品，就是對她最大的支持。朱江洪也曾經針對職業經理人對企業的忠誠度和道德操守問題發表自己的看法，他認為：“中國的企業總是死在擴張上，其中一個原因是經理人忠誠度不高，能撈就撈。”為此，朱江洪舉過一個例子：格力曾經有一個意大利客戶，每次談判總是把價格壓得很低，讓朱江洪很是惱火。有一次，對方簽約之後告訴朱江洪，回去之後他要辭職了。朱江洪很驚訝，不明白對方都要辭職了，還要那麼賣力地討價還價。

意大利客戶告訴朱江洪，乾一天就要負責一天。這件事給了朱江洪很大的感慨，也讓他看到了員工忠誠的重要性。從某種意義上說，企業文化實際上就是企業領導人文化的延伸與落實，如果董明珠對挖人這種行為深惡痛絕，那格力寧肯自己培養人才，也不接受跳槽者也是理所當然的事情了。在格力，要想成為董明珠看得上的接班人，並不是一件容易的事情。董明珠要求嚴格，她在用自己的標準來要求別人達到她的境界，這對很多人來說都是很難做到的。董明珠用她強硬的作風要求格力的員工，都必須按照她的思維辦事。雖然我們不得不承認董明珠的所有決策都是以公司的利益為主，但她這種強硬的作風，能否培養出和她一樣具有魄力，有創新思維，能夠堅持自己原則的接班人呢？事實證明，董明珠以她嚴格的選拔標準，使得格力在人才的培養上已經取得了階段性的成果。董明珠說，要辨別、培養人才很不容易，特別是當一個人擁有權力的時候，也正是最考驗一個人的時候。平時看到一個員工各方面都表現得很好，但當他擁有權力的時候，是否還能保持自己的原則就很難講。如果說董明珠是朱江洪很好的接班人，那麼現在令董明珠最頭疼的是如何找到合適的接班人，把格力的交接棒傳遞下去。她說她不喜歡空降兵，她喜歡格力自己培養的人才，只有這樣才能對格力有切身的了解。在中國，很多企業，特別是一些民營企業，為了突破發展的平靜，經常藉組“空降兵團”來帶領企業走出困境。可是，由於中國的民營企業在管理上大多數還屬於“家族模式”，職業經理人空降之後，要么得不到足夠的權利來實施自己的理念，要么在經營理念上和老闆有衝突，最後均不得不落個無奈出走的結局。授權與集權，一直以來是企業家最為頭痛的問題。雖然古人云“疑人不用，用人不疑”，但真要放權了，企業所要面臨的挑戰也很大。老闆不信任手下的員工，自然就不會真正地對手下授權。如果是一個小企業，老闆一個人的精力足可以操縱全局，這種不放權的危害還看不出來。可是如果是一個有了規模的大企業，僅僅靠老闆一個人的能力顯然無法管理，此時，如果老闆再不懂得放權，那就利大於弊了。

這時，老闆放權的首要問題，顯然是員工的忠誠問題。格力雖然是國有企業，但格力是在朱江洪和董明珠共同領導下才有了今天的輝煌，成功來之不易，他們自然不希望格力以後毀在接班人的手上。而且，格力的企業文化明顯帶有董明珠的風格，而在很大程度上，這一風格也是格力獲得成功的砝碼。 “空降軍”的到來，很可能會摧毀這種帶有董式風格的企業文化。不管這種董式風格的企業文化是否帶有缺陷，在大家都已經接受它並且形成了一種文化思維時，盲目地把它推翻再去建立一種新的企業文化，可能會給公司帶來巨大的災難。董明珠有了這層憂慮，格力在人才培養上有獨特的一套模式：與其他“空降兵”不同的是，格力電器注重自己培養幹部梯隊，並創造了一種任人唯賢的選拔、培養與激勵機制。對待員工，不僅提供大量的晉昇機會，還創造了良好的成才環境。如格力篩選分廠的一個普通班長張樹源，由於發明了氟回收機，被公司命名為“張樹源氟回收機”並受到重賞，被團中央授予“中國青年五四獎章”。曹祥雲，一名普通的叉車工，憑藉自己嫻熟的叉車技藝，在全國叉車比賽中獲得冠軍，格力公司也同樣給予了獎勵。每個企業都需要不同層次的人才。無論是朱江洪還是董明珠，都有一個共識：企業的成功，是所有人努力的結果，不是一部分人努力的成果。董明珠認為，格力的員工來自五湖四海，懷抱著各種的夢想與目的，或是為了掙錢，或是為了個人發展，要把他們有效聚攏在一個集體，發揮他們最大的潛能是一項極其耗費心思的工作，為了實現這個目標，組織需要花費大量的時間用於學習和改進，同時，針對一些文化水平、技術能力不高的員工，格力安排了多種多樣的學習與培訓，使他們有接受再教育的機會。也有人問董明珠，你培養了這麼多人才，萬一以後他們離開了格力，到了其他企業，甚至是競爭對手的公司成為骨幹，你不後悔嗎？對此，董明珠有自己的看法。她認為，這些離開格力的人如果能夠把格力優秀的工作作風帶到其他企業，總體來說是一件好事。畢竟，空調行業的健康發展，只靠格力一家企業的努力是不夠的，還需要更多的企業規範發展才行。就中國國情來說，在員工所必需的各種素質中責任感和忠誠感是最重要的，這也是格力最關注的。格力秉承了“以人為本”的理念，大體上也採用各種有效的方法，以一套科學的人力資源開發和管理機制，激發員工努力工作、挑戰自我，發揮他們最大的潛能，形成了一支高效率、高素質、具有團隊精神和較強競爭力的戰鬥型隊伍。