第17章 附錄二“東哥”談電子商務（專欄）
京東商城自從2004年1月進入電子商務領域以來，每年均保持300%的高增長速度。這一路，吸引了太多關注的目光，其中有對京東的讚嘆，同時也不乏質疑。無論是讚嘆也好，質疑也好，這都是成長中的正常聲音。其實，我們是在奔跑中的阿甘，我們一直在向著目標永不停歇地跑下去，對周圍人的聲音我們並不在意。
但是，跑到今天，當我們成為B2C行業的佼佼者，我認為自己有責任也有義務給我的客戶、員工、合作夥伴、投資人、媒體和廣大電子商務創業者係統地闡述京東商城基本的理念和我個人對於電子商務的理解。同時，我也希望通過自己多年的管理實踐，能夠為廣大電子商務創業者和準備進入電子商務行業的企業分享一些京東商城的經驗和教訓。我願與大家共同努力，推動中國電子商務行業更快、更好地發展。
老劉從來都是說話非常直接的人，所以在接下來的一系列文章中，會列舉出大量真實的案例。如無意給相關公司或個人造成某些困擾和不便，在此，我表示歉意。列舉所有案例的根本目的，都是為了讓大家對電子商務有更為深刻和真實的了解。如果各位創業者對電子商務運營的某個環節希望有特別詳細的介紹，也歡迎大家積極提出，老劉盡可能滿足大家的願望。同時，也歡迎諸位對文中的不當之處提出批評和指正，在此老劉先行謝過。另外，還要感謝艾瑞網等幾家媒體給我提供一個交流的空間。
希望與大家一路共同見證京東商城和中國電子商務的過去、現在和未來。
電子商務的價值可以從多個角度進行考量，每個角度都有其巨大的價值，可以列舉出一大堆。比如社會效益——城市交通。
京東商城北京每名配送員平均每日配送70個訂單，最多的時候可以高達120個訂單。一個助力車的出行就減少了至少70人次的傳統購物交通出行，3年後，僅京東商城一家就可以為北京市每月減少200萬人次的購物出行！如果北京社會零售總額的10%在網上完成，就可以每天減少近170萬人次的購物出行，已經可以緩解城市交通壓力了。電子商務的價值確實是多方面的，但是，我認為電子商務最核心的價值是其成本和效率，這是從客戶和產業角度來看的。
（1）低成本可以為客戶創造價值：你能擁有更低的成本就意味著有能力大幅降低銷售價格，為消費者省錢是最為實實在在的。
（2）為品牌廠商帶來價值：縱觀傳統零售渠道，無論是“美蘇連鎖”還是“沃家連鎖”，沒幾個供貨商不抱怨的，核心就是和他們合作幾乎不賺錢。看看國內家電廠商的財務報表，其毛利率奇低，平均行業淨利率不足一個點。利潤跑到哪兒去了？被傳統零售商壓榨乾了！傳統零售商的淨利率似乎也不高啊？利潤跑哪兒了？被巨額成本壓榨掉了！被驚人的物業費用、裝修費用和巨額人力成本吃掉了。
巨額運營成本最終由品牌廠商和消費者共同買單了！品牌廠商因利潤不足，無法對研發和生產進行足額投資，無法為消費者開發更多更好的產品，也就容易導致消費者需求不足，整個產業進入惡性循環。
但是電子商務企業的運營成本可以做到很低，有能力在給消費者帶來低價的同時讓品牌廠商獲取合理的利潤。讓整個產業更加健康地發展。
（1）零售業的獲利途徑：我認為B2C電子商務企業本質上就是一個零售企業。老貝（傑夫·貝索斯）說過：亞馬遜不是一家零售公司，是一家IT公司。
這句話迷惑了很多國內電子商務的創業者，導致很多創業者上來不是做產品、做價格、做服務，而是投入巨額資金和精力去做頁面優化、SEO（搜索引擎優化）、EDM（電子郵件營銷）等各種技術類活，結果似乎沒有一家成功的。不是這些技術活不重要，而是和產品、價格、服務比起來太不重要了。老貝的所謂IT公司提法更多的內涵是通過IT技術提升零售效率，和沃爾瑪巨額信息投入是一個道理。沃爾瑪全球1萬多家店面，全球庫存周轉率只有30天，而國內的連鎖企業，當店面數超過100家的時候，庫存周轉率就遠超過30天。這是沃爾瑪成為全球零售霸主的很重要的原因。
零售企業的獲利一般有兩種途徑：產品差價利潤和現金流再投資收益。沃爾瑪利潤的40%都是現金流再投資收益，可見現金流對零售企業的重要性。電子商務企業既然也是零售企業，它的獲利途徑同樣也是這兩條。
（2）高效率價值：電子商務除了成本更低外，其實還有一個和低成本同等重要的價值就是電子商務的高效率，主要指庫存周轉率。大家不要小看這個效率，很多同行認為我有足夠長的賬期就無需關心我的運營效率。只要我的現金流為正就安全了這樣理解基本沒有錯誤，但是如果你能不斷提高你的庫存周轉率，則可以減少你的賬期，獲得供貨商更好的供貨價格或者維持更多的現金流，用現金流進行再投資獲利。
中國家電連鎖零售商公開財務報表顯示：其平均賬期超過100天，個別高達112天。如此之高的賬期導致品牌廠商現金流嚴重不足，瘋狂向銀行借貸。超長賬期已經成為行業毒瘤，也導致整個產業畸形發展，甚至容易引發金融安全問題——銀行壞賬。這是題外話，在此不多談。
電子商務因為高效率，在擁有同樣現金流的情況下，可以大幅縮短供貨商賬期，讓供貨商有更多資金為消費者開發更多、更好的產品，讓整個產業更加健康、和諧。
（1）電子商務的核心價值是其低成本和高效率。
（2）核心價值也即是核心競爭力，電子商務的核心競爭力也是低成本、高效率。
（3）電子商務行業內的競爭也是成本和效率的競爭，誰能在行業內做到更低的成本、更高的效率，誰就有資格最終勝出。
零售行業發展到今天，經歷了4個階段：集貿式、大商場式、連鎖店式和電子商務。這4個階段依次出現，每一次變遷的核心都是成本降低和效率提高，為整個產業鏈帶來價值。當然，每一次的變遷並不會帶來以往模式的消失，它只是以一種更為先進的運營手段為消費者、為企業帶來更多的利益。
圖1 零售行業模式變遷
集貿式零售模式的渠道成本高達30%～50%，運營效率需要60～90天。集貿式模式的典型代表是如中關村IT賣場，金五星批發這樣的市場。舉例來看，一台惠普筆記本電腦從惠普廠家生產出來，首先到達聯強國際、神州數碼這樣的區域總代理，再由總代理髮到分銷商，經過如此一級、二級乃至三級分銷商的層層流轉，消費者在零售終端看到的產品已經是兩三個月之前的產品，而且每一層渠道商賺取的幾個點利潤都需要轉嫁到消費者頭上，讓消費者為此買單。
圖2 集貿式零售模式
大商場式零售模式的渠道成本與集貿式相比並沒有降低，我們在雙安商場、當代商城看到的衣服，利潤率仍然可高達一半。但是與集貿式相比，它的運營效率有所提高，需要40～60天，從而保證了我們可以在大商場中購買到當下流行的產品。
圖3 大商場式零售模式
以國美和沃爾瑪為代表的連鎖店零售模式的出現，對前兩者產生了巨大的衝擊。由於連鎖店減少了中間渠道的環節，渠道成本降低12%～20%。像沃爾瑪全球有1萬多家店面，庫存周轉大約只需要30天，低成本、高效率帶來了價格上的明顯優勢，給消費者足夠的選擇理由，所以能夠成為主流模式。
圖4 連鎖店式零售模式
電子商務的模式給零售行業帶來了顛覆性的變革。一是經營成本低，僅為6%～15%。由於省去了傳統渠道商在門店租金和門店人員上的投入，電子商務在經營成本上更低，可把利潤轉讓給供貨商和消費者。二是電子商務在物流、信息流、資金流方面的運轉效率相對於傳統渠道要高得多，電子商務通過龐大的信息系統，根據消費者在網上的點擊率、關注程度、過往的銷售量等信息，就能快速對產品銷售作出預判。京東商城目前的平均庫存周轉只需要12.6天左右。未來，我們的目標是只需要7天就能將供貨商的產品送到消費者手中，從而提高整個產業鏈運營的效率。
圖5 電子商務式零售模式
零售企業的競爭就是成本和效率的競爭，這正是電子商務能夠成功的根本所在。
正如前面內容所談，電子商務具有極強的競爭力，同時也能夠為整個產業和用戶帶來巨大的價值，這就注定它在未來的社會經濟生活中扮演著舉足輕重的角色。當然，任何一種新模式或者新渠道的誕生，博弈和衝突也會隨之而來。這也是考驗品牌廠商的眼光、勇氣和智慧的關鍵時刻。
下面為大家舉一個真實的案例，某著名品牌路由器廠商，其產品品質廣受消費者歡迎。在韓國市場，2003年之前該品牌廠商主要通過傳統銷售渠道進行銷售，市場佔有率達到35%，遙遙領先於任何一個競爭對手。而在2003年，韓國的電子商務市場猶如今日之中國，處於大發展的早期。此時，很多新興的電子商務公司找到該公司希望能夠銷售其產品，但該公司斷然拒絕了所有電子商務公司的合作邀請。理由聽起來也非常合理：我已經佔據了35%的市場份額，擁有成熟且成功的傳統渠道，為什麼要和你們這些新玩意合作呢？如果和你們合作了，必然會影響到我的傳統渠道。
這種理由和擔心與今天國內很多品牌廠商的觀念如出一轍，驚人的相似，現在國內有很多品牌的廠商也確實是排斥電子商務的。
短短三年後的2006年，韓國的電子商務突飛猛進。韓國IT產品中15%是通過互聯網銷售的，而這一數字在像路由器之類的網絡產品市場中更是超過50%。當初在傳統渠道上遠遠落後的其他廠商迅速抓住電子商務機會，大力開展和網絡零售商的合作，3年之後紛紛超過了該品牌的市場佔有率，而此時這個品牌市場佔有率則不足11%。
當該公司發現銷售渠道已經變革之後，開始試圖發展電子商務市場時，卻已經徹底沒有機會了，因為別的品牌已經牢牢佔據了優勢地位。也許有人說這個例子並不代表全部。是的，也許不是所有品牌3年之內都會發生如此巨大的變化。但3年只是個數字，變化只是個時間問題。
一種有價值的新渠道的興起，是渠道變革的必然。這種潮流目前已經有鐵的事實證明，是任何一個品牌，任何一個廠商都無法阻擋的一種潮流，因為我們誰也控制不了用戶的選擇和消費需求的變化。
渠道的衝突，一定會帶來不良的後果嗎？其實不然。每次佢道的變化，也會導致品牌廠商市場份額的變化。誰抓住了這種變化，滿足了這種變化，就可以獲得更多的市場份額。反之，在新興的渠道中，份額大幅度喪失，一定會導致其在整體市場份額的下降。既然變革是不可阻擋的，衝突也是必然的，那麼品牌廠商該如何處理好這種衝突呢？根據京東商城5年以來的電子商務運營經驗，有無數種辦法可以解決這種衝突，比如：
（1）引導電子商務公司進行理性價格競爭，加強對網上價格的監控力度。但一定要注意，由於電子商務的成本遠低於傳統渠道，所以要允許網上價格比傳統渠道稍低一些。試圖保持線上線下的價格絕對的一致，是一種愚蠢的想法，也注定會失敗的。因為這不符合事物進化的規律。價格差距多少呢？根據京東商城的經驗，應該允許線上的價格比線下的價格低5%～10%左右。這種價格差距並不足以給線下的渠道帶來巨大的衝擊，同時又能滿足網民對更低價格的訴求。
（2）對於銷量較大的產品，廠商完全可以分渠道供貨。比如對於同等配置的筆記本，只需要更改一下型號，就可以規避線上線下價格差帶來的衝突。
只要廠商抱持一種積極的心態進入電子商務市場，這些問題其實最終都會得以解決的。而如果只是站在門外冷眼旁觀，則注定會形成一種無法解決的局面。
偉大的公司擁抱變化，平庸的公司懼怕變化。面對新興的電子商務模式，面對渠道的變革，各品牌廠商準備好了嗎？
三年前，每當我看到各大媒體發表文章，紛紛聲稱視頻網站是燒錢大戶、燒錢機器等諸如此類的報導時，我都是無奈且冷然一笑。如果他們知道在互聯網中還有一個叫電子商務的細分行業的話，那麼他們就絕不會去說視頻公司燒錢如何如何了。可以這麼說，在電子商務公司面前，它們的燒錢速度和金額簡直是小巫見大巫。
電子商務不僅注定是互聯網中燒錢最多的行業，而且也是發展週期最長的行業。當然，此處所指的電子商務主要指的是自主經營型的電子商務公司，如京東商城、亞馬遜等，並不包括平台型電子商務，如eBay、淘寶等。我有一個最保守的觀點就是，想做成一個成功的電子商務公司，至少需要10年時間，最少也要燒掉10億元現金。請注意，我說的是最保守的觀點。也就是說，絕大多數電子商務公司，如果想要成功，實際需要的時間將大大超過10年，資金投入也會遠遠高於10億元。
簡單來說，一條完整的供應鏈，包括從設計、研發、原材料供應管理、生產、推廣、銷售、支付、配送，最終到達終端消費者手中。而自主經營型電子商務公司幾乎承擔了整條供應鏈中一半以上的環節——從廠商的生產線下線開始，一直到到達消費者手中，所有環節都涉及了。由此造成了所有自主經營型電子商務公司都無法繞過龐大、複雜的信息系統開發（包括UI/UE、BI、訂單系統、採銷系統、倉儲系統、配送系統、財務系統、支付系統、呼叫中心系統、CRM系統、售後服務系統，等等，這些系統的研發沒有5年時間是根本無法建立起來的）和廣告、採購、銷售、庫存管理、配送、支付、售後服務等眾多環節。這些環節無一不需要大量的時間積累才能逐步協調和完善。
供應鏈的管理是一種學習曲線很長的能力，是典型的J型曲線。越過這條J型曲線的彎鉤，沒有10年時間的知識積累幾乎不太可能。
根據上面的介紹，大家基本可以算出，僅是信息系統的開發這一項，沒有2億元～3億元是做不出來的；市場費用最保守的算法，每年5000萬元，10年的時間，也需要5億元；而大型物流中心的建造，更是需要巨額的費用。根據京東商城目前的測算，一個10萬平方米左右的大型物流中心，包括土地、建築、庫內設備以及其他附屬設施，至少需要花費6億元。中國國土幅員遼闊，沒有4個大型物流中心，很難覆蓋全國市場，也就意味著僅僅庫房就需要總共花費24億元。算上各類二級庫房和配送站，沒有30億元根本無法建立覆蓋全國的物流體系。
另外，各類財務費用，如稅費，各種管理費用，如人力資源成本等每項也都是以億為單位計算。如此龐大的開支，即使有很好的毛利率，沒有10億元以上的外來資金作為支持是一項絕不可能完成的任務。
在中國，沒有10年時間，10億元的資金投入，誰也別想做成一個像樣（本文所指像樣是指年銷售200億元以上，淨利5億元以上，這是對比線下零售商的規模得出的）的電子商務公司。
做電子商務幾年以來，經常遇到一些同行會要求對電子商務行業進行探討，也有很多朋友讓我寫寫有關電子商務的文章。但一直苦於沒有時間，這次之所以有時間，是因為長期的腰肌勞損，腰部出了問題，醫生要求我必須住院接受治療。我想這也是中國許多創業者的悲哀，休息的時候往往也都是病倒的時候。感謝我的助理，苦於行動不便，每次都是我口述，由她執筆和潤色。這也是為什麼我的博客總是稍顯簡單，因為我只能把自己的觀點一次性說出來。
今天這篇博客再拋幾個觀點吧：
（1）沒有自己用戶的電子商務公司是沒有價值的。首先要申明，價值分為多種多樣。即使在網上開個小店，每天服務一個用戶，也是有價值的。本文所指的價值是指具備一定的社會影響力，並且得到市場認可的價值，比如上市等。當初京東做電子商務的時候，也有很多同事建議在eBay易趣上開店（因為彼時eBay易趣是最火的），而我們最終還是選擇創立自己的B2C商城。我的觀點很簡單，一個連自己用戶都沒有的電子商務公司，沒有什麼價值。這也是很多在淘寶上做得不錯的賣家，現在成立了公司，也希望得到融資做大的原因，但是幾乎沒有投資人認可，因為你的所有用戶都是屬於平台的。如果經營電子商務是為了賺錢，那麼最佳的途徑是在網上平台開店，當然，這條道路以後會越來越難，所以3年前我就勸告一些在淘寶上開店的朋友，要學會積累自己的用戶，努力發展自己的B2C商城，否則免費的好日子總會過去的。
如果你選擇電子商務創業是為了成就一番事業，那麼就必須建立擁有自己用戶的B2C商城。
（2）中國的綜合性B2C電子商務公司5年後最多只能剩1～3家，而各品類垂直型電子商務公司會有很多，但規模都不會很大。
（3）2010年將是B2C電子商務公司的贏利轉折年，很多電子商務公司會在今年扭虧為盈。能否實現贏利的轉折，將是下一階段競爭的關鍵，也是起點所在。如果贏利，那麼將在下一階段的競爭中搶得先機；如果不贏利，則將處於明顯劣勢。
（4）2011年，至少會有兩家B2C電子商務公司年淨利潤超過1億元，垂直類B2C公司會有至少5家年淨利潤超過千萬。
（5）2012年將是B2C電子商務公司的倒閉年。在這一年，至少會有5家大型B2C電子商務公司慘淡收場，同時倒閉的中小B2C電子商務公司將超過幾十家。競爭初期，行業內公司數量不斷膨脹，出現百家爭鳴的場面；隨著行業逐漸成熟，優勝劣汰，公司數量也會驟減。這完全符合行業發展規律。 2012年也將是中國B2C行業走向成熟的第一年。
當這篇博文即將完成的時候，剛巧發生了兩件有趣的事情：
第一是我的主治醫生進來告訴我，明天我可以出院了，恰好整整躺了一個月。
第二是我的助理給我打來電話，我們第三輪融資的第一筆錢已經到達賬戶。整個融資過程也是我躺在病床期間完成的，非常感謝我的同事們的敬業和責任心，沒有他們，這是根本做不到的。
希望出院後還有時間繼續寫我的博客，與大家共談電子商務行業。另外，我說話向來直截了當、清晰明了，尚未學會含糊其辭，所以可能很多觀點看起來很“刺眼”。在此向大家表示歉意！希望大家多批評指正。
現在大家都在談電商的冬天，但現在所謂的冬天就是資本的冬天，而不是業務的冬天。從整個行業來說，主要的幾家公司業績增長都非常快。資本寒冬，就是融資不像以前那麼容易，我覺得僅此而已。
整個行業肯定該到洗牌的時候了，因為已經連續10年在高速增長。過去好多公司是藉著行業的春風，內功練得併不是很好，一旦資本市場出現問題，那麼只有倒閉或者被併購。行業不可能永遠容納今天幾千家賣家的數量，因為零售行業的發展趨勢，就是越來越集中。
但是，京東得看到，在未來電子商務依然將呈現較大規模的增長趨勢。在經歷了前兩年網購用戶迅速增長後，中國網購市場目前正在轉型升級。現在電子商務和傳統連鎖店幾乎站在同一條起跑線上，得益於信息技術和物聯網，電子商務能夠在零售業中搶占更多的市場份額。
關於平台發展判斷，我相信所有合作夥伴都是存在著多種關係，而京東有京東的價值，京東走的是純電子商務模式。京東商城屬於自主經營模式，獲利的根源在於能夠為各個合作夥伴帶來供應鏈服務。研發、設計、生產、製造、包裝、市場營銷、品牌推廣，這是大部分品牌廠商需要做的。而京東商城要做的就是幫廠家以最快的速度、最低的成本，從工廠的大門傳遞到消費者的大門。
最終還是一個成本的考量。不管什麼模式，給品牌廠商帶來什麼價值，不一定品牌廠商直銷就好。市場的自然基本競爭規律在做調節。從全球來看，約99.99%的廠商都是選擇找合作夥伴幫助他們賣貨，而不是自己賣。全世界約0.01%的廠商自己直銷，可數的就幾家公司。
電子商務企業和傳統企業只存在發展模式的不同，本質上並沒有區別，歸根結底都是為消費者服務，滿足消費者的需求，所以無論是作為企業的領導者，還是行業的推進者，最重要的是對消費者、對社會負責任。
中國消費者對電商商品配送的時間要求相比國外的消費者來說，是比較嚴格的。美國近百個品牌最快可以3天送到，比如在舊金山、洛杉磯等城市，配送員是3天送到；如果不付額外費用的話，在美國很多訂單都是7天之內送到。但如果在北京、上海這樣的城市，24個小時沒有送到貨，消費者就開始罵你，3天沒有收到貨就會開始不斷地投訴，7天沒有送到貨就有記者進行報導了。京東做過調查，發現中國消費者能夠接受的售後服務為期是3天，如果不能把全國所有服務中心售後服務控制在3天之內，那麼消費者對你不會滿意，對你的品牌也會不滿意。
消費者最大的不滿就是售後，即使是以京東現有的標準，他們依然是不滿意的。京東一直認為售後服務有很大的提升空間，從今年（2011年）下半年開始京東將著重在全國6大物流中心建造集中的售後服務體系。
如今，消費者購買的每個產品，在物聯網的基礎上都可以實時被監控到。離你家大概還有多少米，大概多長時間到達你們家，在全國范圍來講，京東是第一家實現了所有投遞過程、所有售後服務過程可視化的公司，也是第一家真正實現物聯網最核心內容價值的公司。京東已經實現了全國售後服務上門。比如上門取貨，顧客買東西如果有問題，最快15分鐘就能取回來。怎麼做到的呢？京東每個配送員身上都有配備，而京東的信息系統時時刻刻有上萬條配送信息，如果售後服務需求經過技術人員監測這個產品確實有問題，需要維修的話，就會選擇向離消費者最近位置的京東配送人員發一個指令，配送員就能把快件取回來。
同時，京東不會無限制地擴大京東的供應商的規模，雖然今天還在進行招商，但是京東系統會不斷進行一些測試，要做到讓每個賣家都有充分展示的機會，都能夠保證更多的銷售額，所以京東賣家的數量是有嚴格的限制的。一旦發現平台賣家太多，導致每一個賣家收益不足以保證運營，京東會立即停止拓商，以保證每家店鋪都能夠有足夠的銷售額，不斷為消費者開發更多、更好的產品。當然更不會有排名，京東商城從來都是以銷售數量，以發貨的速度來進行展示，以後京東也一定是這樣的。把交易完成了，讓供貨商賺到錢之後京東再收取一些費用，這是最合理的。
技術營銷是京東的核心能力之一。有的人會問京東商城的技術營銷能夠做點什麼？我可以告訴大家，京東可以提煉出大量的數據，比如你的家庭年收入多少，你的消費偏好是什麼，等等。通過分析這些數據，京東把合適的產品推到合適的用戶面前。
這也是信息的力量。除了傳統的B2C收入來源，很多品牌廠商希望在京東平台上投放廣告，此外，還有很多其他的服務收益。比如，京東跟合作夥伴共同開發的各種充值，如彩票、機票、旅遊等產品。京東收入來源比較多樣化。但是無論如何，京東還是以消費者需求、用戶滿意度、用戶體驗作為衡量標準。如果有收益，能賺很多的錢，但是有違用戶的體驗，京東也不會做。哪怕現在虧很多錢，需要大量的投資，但是能大幅度改善用戶體驗，京東也會毫不猶豫地去投資。但京東只專注電子商務行業，或者與之相關的行業。跟電商無關的，京東不感興趣，京東永遠只做跟電商有關的事情。
最後，還是建議所有的電商，大部分的錢不要燒廣告。我一直反對電商燒廣告，流量是不靠譜的，應該把大部分的錢投到用戶體驗改善、倉儲配送、信息系統等方面。如果一家電子商務公司拿了風投的錢，70%～90%的錢是投入到改善用戶體驗中，我相信，這家公司一定會有價值。不管它能不能獨立上市，都能成功地度過這個冬天。