第16章 附錄一“東哥”演講實錄

各位朋友大家晚上好，我是京東商城的劉強東。今天跟大家簡單分享一下個人的觀點。京東2003年初步嘗試電子商務，2004年正式進入電子商務行業。過去這些年我們增長非常快，平均增長率都超過了200%，這在中國零售行業裡從來沒有出現過，包括國美、蘇寧，在他們增長速度最快的時候，也沒有做到這個速度。整個中國電子商務的發展已經經過了十幾年，從最早的8848到第二代的噹噹、卓越，京東應該算是第三代了。最近兩年有大量的創業者進入了電子商務市場。如果從分類來講，跟京東應該算是同一代，都是中國電子商務行業第三代的創業者。現在行業已經達到了幾千億的規模，當一種模式的規模能夠占到社會流通行業50%的時候，一種新的行業已經真實地存在了，而且能夠影響到整個國家的經濟，能夠影響到千千萬萬個家庭和消費者的購買選擇、決策和消費的潮流。

去年按照中國相關的統計，整個電子商務佔了全國社會商品零售總額的1.8%，我個人認為5年之內整個中國的電子商務市場會佔據全國社會商品零售總額的10%以上。達到10%，這說明了電子商務行業的影響力是非常巨大的。 發展到今天，我謹代表個人跟大家分享幾個觀點： 第一，我認為中國的電子商務是必須很“重”的。 幾年前記者李黎寫了一篇文章，寫這篇文章的時候正好是京東第一次融資。沒兩天李黎的文章就寫出來了。他們對PPG公司進行了調查。拿到這篇文章之後，投資方來找我，問我怎麼看PPG。我把李黎的文章拿出來了，投資人看了，說這篇文章寫得非常好。我也說這篇文章寫得非常不錯。 輕公司這些年是互聯網行業非常好的商業模式。因為在過去整個互聯網行業裡面，除了電子商務以外，別的任何一種商業模式基本上都是基於免費的。你用QQ可以免費，你不買它的服裝也可以用；瀏覽搜狐、新浪不用花錢。

可是進入一家電子商務網站，你不花錢，就得不到任何服務，只看產品，你只能看到資訊。電子商務網站必須花錢才能夠享受電子商務給你帶來的產品或者是服務。這也就注定電子商務將是互聯網中最為特殊的細分行業。 所以，輕公司適合於非電子商務的互聯網公司。但是互聯網中電子商務公司並不輕。當時我就說，我們可以打賭，輕只是暫時的現象。包括凡客誠品，我跟陳年也是好朋友，我們經常聊天。今年年初我還寫了一篇文章，我說中國電子商務沒有10年時間、沒有10億元資金的投入，誰也不可能做成像樣的電子商務公司。我這篇文章出來以後爭議極大。有三分之二的同行都對我的觀點嗤之以鼻。甚至有人說凡客誠品，人家兩年兩輪融資，兩千萬，馬上就可以上市了。我說不可能，你看陳年還有事情要做的。太簡單的東西一定是沒有價值的。賺錢賠錢不能以某個時間點來比較，國美、蘇寧也有賠錢的時候，並不是國美、蘇寧歷史上都是賺錢的。所以3年之後再來看，PPG大家也看到了，基本上失敗了。因為他們太強調輕。而凡客誠品我也看清楚了。我相信凡客誠品也很快會有好消息，會有巨額的融資，因為它需要錢，因為凡客誠品的融資重在品牌。任何一個傳統的服裝品牌的創立沒有10億廣告費，你能夠得到消費者認可嗎？沒有研發、生產、設計、質量控制，你的產品品質不能得到保證，你能得到消費者認可嗎？便宜肯定是永無止境的，68元的襯衫是便宜，可是我看到大街上還有18元的襯衣。所以凡客誠品這種模式它要花很多錢做他的品牌，讓凡客誠品的品牌被無數的消費者認可——凡客誠品的衣服又便宜質量又好，如果做到這一點，他要花大量的錢做廣告，要花很多的錢做生產控制、設計，要整合一個供應鏈，包括將來都要滲透到財務上去，這樣你的品質才能夠得到保證。市場費要花很多錢，產品設計、研發需要很多錢，還要很多錢學習。也許時間稍微短一點，但是錢需要多一點。

京東是平台的模式，我們這種平台必須要10年的時間才能做成。為什麼中國的電子商務平台越做越正呢？因為中國信用體係要逐漸健全。在美國，大部分消費者覺得到家了我再給你付錢太麻煩了，基本上是把錢存到這個公司，買了東西直接扣了就行了。亞馬遜的系統會跟美國的銀行系統自動做一個驗證。只要驗證你的信息是真實的、有效的，你的卡就永遠存在亞馬遜上。所以你每次購物，不需要做什麼支付了。因為他的信用體系建立起來了，消費者信任亞馬遜，他不會隨便扣你的錢了。商家也信任消費者，你不會隨便把你的卡註銷，或者你註銷了，銀行會立刻告訴你，錢一定會到達亞馬遜的賬號。亞馬遜在這方面就省了很多的費用。但在中國，消費者首先不會信任商家，你不讓我看貨，我肯定不會給你錢。時間成本、扯皮的事情很多。商家完全信任消費者嗎？並不是完全信任，網上也有很多消費者是騙子。我們也曾經推出你是京東商城的會員，級別到達多少以上，你向我的系統提交一個申請，例如你買的數碼相機壞了，你要修，我們允許你往京東寄，我們馬上再寄一個新的數碼相機給你，這叫對發服務。我們折騰了4個多月就折騰不下去了，後來我們停止了這項服務。不管多麼高級的會員，你必須把貨發到京東來，我們再把貨發給你，為什麼？因為後來收到的很多都不是數碼相機。你找快遞公司，快遞公司說我沒有拆開這個包裹，我不知道他發給你的是數碼相機，還是杯子、磚頭。這就是因為中國的信譽體係不健全造成的。你買我的新產品，你要確認，看完之後再給錢，商家做售後服務也要睜大眼睛看，看你給的東西是不是對的。要謹防他把別的地方買的東西弄壞了，送到京東來修。這種事情我們幾乎每天都會遇到。雙方都要小心翼翼，為此要花費很多的成本——人力資源成本。而且郵購也是有成本的，你通過郵局做服務，就有額外的2%是被郵局拿走了。這2%是白白地損失了。最重要的是消費者也要付這2%的錢，可是消費者拿到的東西並沒有因貨到付款而變化。商家、消費者的利益都會受到損害。

還有一個“重”，就是配送體系。在國內，你找不到一家信用好收費又便宜的物流公司。我們也特別想找順豐，但順豐直接跟我們說，你京東產品我做不了，我們平均配送的重量都是3公斤以下的。但我們京東平均配送的重量是4.6公斤。 所以大家看到京東自建物流，凡客誠品也自建物流，我相信以後電子商務公司被迫自建物流的會更多。只要你規模大到一定程度，你不自建物流，配送就會成為你很大的瓶頸。消費者的訴求很簡單，我在你京東商城買東西了，配送就是你京東商城的責任。而且消費者都巴不得不要快遞費，但其實美國都是收快遞費的。而中國，你又要免費，還要給客戶提供最好的服務，送到門上去，還要能夠回答客戶的問題，還要能夠把包拆開，甚至拿來拍幾張照片，打幾個電話，“折磨”40分鐘以後，告訴你這個產品可以了，付你錢。你說這一天能夠配送多少貨？所以成本、效率、服務品質在中國有很大的矛盾，你唯一可以選擇的就是自己做，可你又增加了自己的負擔，又辯證了。

在國外倉儲還可以外包，中國的外包不了。日本最大的一家物流公司，我們跟他們談合作，我們帶他們去了京東倉庫，他們一看，我們一個訂單往往就是一兩個產品，外包公司直接對我們說，這不是費用的問題，沒有辦法跟你談費用，我們做不了。因為他做的都是傳統的到門店或者是商家對商家的B2B的倉儲模式。沃爾瑪、家樂福都可以做，它每個門店都有很多貨。而京東的模式是一個東西分別賣給張三、李四了，是B2C的模式。 美國、日本的消費者認為在網上買東西付快遞費是應該的，而中國的消費者覺得免費才好，那有可能10年時間才能轉變過來。這種B2C的倉儲，沒有10年的發展，你想找一個非常好的外包也很難，這不是一年兩年能夠做起來的。 10年之後也許整個社會的信用提升了，10年之後配送公司的性價比很高了，收費又很合理，又能夠服務很好，最關鍵的是消費者能接受了，買東西給快遞費應該。

淘寶本來計劃今年（2010年）上市，因為它發現只做一個中間的平台服務商，越做越難，很多問題都解決不了。它現在也建倉儲，也要建B2C店面，自己也成立快遞公司。現在北京上下已經建了不少的倉庫出來，當然這種嘗試也不是一兩年能夠做起來的。所以幾乎現在做得比較好的電子商務公司做得一年比一年“重”。我還沒有見過哪家做得越來越輕的。一年賺兩百萬，不代表你做的是一家有影響力、有價值的公司。工作的價值是依賴於你對行業內價值的貢獻、社會影響以及你的服務能力來決定的。 第二，從投資人層面來講，京東也算是有3輪融資。 4年的時間，我前後接觸了30多家投資公司的投資人，包括很多媒體也會有很多疑問，老覺得毛利率越高的電子商務公司越好，毛利率越低的電子商務公司越糟糕。這也是很大的誤解，很多人老覺得毛利率高了利潤就大，毛利率低了就不賺錢。比如說蘋果，所有的產品毛利率都高，所以蘋果公司能夠賺很多錢。但是京東這種模式做的是平台零售商，所有的平台式電子商務公司必須追求毛利率越來越低，一定要低到你還能賺錢、還能存活、還能發展，你才能帶來價值。你一定要做到成本比過去更低，才能讓廠商賺錢，才能讓消費者得到更大的實惠，才能給上游和下游產業鏈帶來最大的價值。你必須要把產品價格做得比過去傳統的渠道更低，做不到這一點，只能說你暫時對電子商務不太了解，或者說只會給電商帶來短短幾年的快速成長，很快就會下滑。所以我另外一個觀點：沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧、京東這種平台零售商，必須做到成本要比過去更低，才能充分發展，才有資格給消費者提供很好的價格，才能讓品牌廠商賺到更多錢。這就是我對京東價值的思考。

但是凡客誠品不一樣，凡客誠品必須追求很高的毛利率，如果凡客誠品說我也必須要追求更低的毛利率，那這個品牌永遠做不起來。因為他無法實現產品品質、無法做市場宣傳，它需要很多錢，它必須要很高的毛利率才能支撐平台的發展。而京東跟凡客誠品的品牌所有者的價值訴求完全不一樣。很多的媒體朋友會更多地把品牌所有者追求的高毛利率和平台零售商追求的低毛利率搞混了。所以京東第一輪融資，那時候我什麼都不懂，不知道什麼是VC。但是我只知道我急需要資金。京東剛剛做起來的時候，跟這些供貨商不是很熟，拿不到貨，必須要給錢才能拿到貨。那個時候京東還有BBS，我也天天在論壇上泡著。有個網友說你要找VC去了。我說VC是什麼？我還以為是吃的東西，後來他說VC就是風險投資。我說風險投資我不知道，但是我現在真的需要錢。他說我給你介紹。他先給我介紹了一家國內的風險投資公司，境內的，人民幣基金，是南方的一家國營單位。後來一談，他說不投。我問為什麼？他說你這麼低的毛利率沒有價值，如果你的毛利率比中關村高很多，我就投你。發現你的毛利率和中關村差不多，我就不投你。大家覺得這個觀點對嗎？其實是很嚴重的問題。你高出來的毛利率你必須壓著供貨商，消費者要高價錢才能買到你的東西，你對上游和下游都帶來不了價值，你憑什么生存？

但是這個道理很顯然是溝通不了的，就沒談成。後來就跟今日資本的徐新談，她的觀點跟我們很吻合，她認為電子商務必須做到成本更低、運轉速度更快，才能給行業帶來價值。因為有她理解、認可，所以今日資本很快就投了我們。而在過去，在整個中國風險投資界，有大量的投資是高毛利率的。很多人投PPG的主要原因是還沒有認識到他們是輕公司。投資PPG的人認為其毛利率高，這麼高的毛利率能賺錢。其實平台流動商的淨利潤都是有限的，全球的平台流動商的淨利率都是3%～5%。沃爾瑪夠大吧？可是它的毛利率也只是百分之十幾，淨利率只有3%左右；賣珠寶的商家毛利率雖然高達55%，但淨利率也就是3%～5%。這都是受市場調節的，所有的平台流動商毛利率多少和公司淨利率多少沒有一點關係。國美、蘇寧毛利率17%，淨利率3%～5%；周大福和很多珠寶店，毛利率40%～50%，但是淨利率也只有3%～5%。如果你超過5%的淨利率，當很多人進入這個市場，一打價格戰，你的淨利率還是會下降的。珠寶、化妝品、手錶都要租豪華的商場第一層——最靠近門口的一層，租金很貴，展示的空間利用率非常低，才能給客戶造成非常高端的形象，才能賣出去。

所以我個人的觀點，大家如果從事電子商務，你要看看你的公司。你的公司成本如果高於這個行業平均水平，我真的建議你現在趕緊想辦法改變。如果不改變，你幾乎可以說是死路一條，因為你的公司一點價值沒有。本來過去10個點就可以搞定，廠商付出10個點就可以養下面的渠道。過去消費者付出100元就可以把東西買到。而你說要12個點，廠商怎麼養活你？你要賣消費者112元，你才能賺錢，那你的存在有沒有價值？ 多少年大家一直搞不懂，京東為什麼毛利率這麼低？當然毛利率低並不是100元進賣90元。你要通過成本管理，京東的成本比傳統渠道低了很多，我們比國美蘇、寧低了50%～60%，成本只是他們的40%左右，連一半都不到。因為京東做到超低的成本，才有可能比國美、蘇寧更便宜，才有可能讓廠商多賺兩個點的淨利潤，才能讓消費者少花10個點的錢來買到這個東西，廠商才會願意跟你合作。

佳能、諾基亞在傳統渠道都是非常強勢的品牌，現在跟京東都直接合作，都簽署了直供的協議。那是因為京東強調了比其過去的渠道成本更低，廠商可以從京東多賺錢。京東的成本比傳統渠道低了很多，所以有能力連續6年給消費者提供非常低的價格。過去6年可以提供非常低的價格，京東公司可以告訴大家，再過6年我依然可以給你提供非常低的價格。這一切的一切不是因為我燒了錢，我有錢，只是因為我的成本比中關村層層的渠道低了很多。每層折扣3～5個點的利，每層的點都要攤在消費者身上，廠商和消費者要為此付出15%的代價才能買到東西。有了京東之後就不需要了，我們直接告訴廠商，你過去花15%來養的渠道，在京東花7%就可以了，可以降一半，當然這一半不能被廠商全拿走。我們強調的理念，廠商得10%，我們讓消費者也得到一些好處。所以這種模式下京東給供貨商和消費者都帶來價值，因此也才能慢慢被認可。消費者認可我們，價格、服務各方面都不錯；品牌廠商也慢慢認可我們，它們發現，雖然京東價格賣得很低，但是賺錢卻更多了。這樣它們就願意跟我們合作，這是根本原因。 第三，我個人認為，從今年開始中國電子商務要開始逐步進入白熱化的競爭時代了。 過去整個行業連續幾年增長都在50%以上，在這種背景下，淘寶上開店賺錢、賣鞋子賺錢，賣襪子賺錢，賣什麼增長速度都很快，這是行業給從業者帶來的一個自然的好處。但是我個人認為從今年開始，整個行業的增長速度就要開始放緩，但是社會影響力會比過去更大。 過去行業競爭只是很多公司打打口水仗。除了明基的投影儀事件外，我們公司幾乎沒有和人打口水仗。但是從今年開始，因為行業的發展速度會下降，有很多公司會出局，包括轉行，原來賣鞋的變成了賣電子產品，甚至有一些公司索性退出，雖然也有很多人會進來。接下來會進入一個白熱化的競爭時代。到2013年我估計很多的電子商務公司會出局。現在看來，最終誰能夠勝出，也是看不清楚的，所以京東也有很大的壓力。雖然我們現在佔據了行業的龍頭地位，去年來看，卓越亞馬遜、噹噹兩家加起來沒有京東一家做得多，但是這不代表什麼，不代表3年之後京東商城一定沒有人能比，我們在做很多的嘗試。 另外，今天主持人給我提了，希望我能夠談談移動電子商務。因為我是電子商務的從業者，所以玩遊戲之類的我就不講了，就講移動電子商務到底有多大的發展空間，移動手機上網到底能夠在電子商務公司佔有多大的份額。我個人認為不是很多。將來可能每一家電子商務都會推出WAP站，但是我認為至少5年的時間通過手機到一家電子商務公司購物的比例應該不會超過10%。手機它可以拿著，隨時跟人溝通，它本身是一個通訊工具，移動互聯網，重點是通訊夠方便，不用被限制在電腦前上QQ、玩開心網。但是我還是那句話，電子商務是花錢的，你訪問京東，你不花錢什麼都得不到，看看沒有什麼意義。但是對於付錢消費者是比較理性、慎重的。在公交車上按幾個按鈕，就訂一個東西，把幾千塊錢花出去，會有，但是5年之內不會成為主流。能夠占到10%左右的比例我認為都很難。因為在手機上展示的產品和傳統互聯網相比有很多劣勢，手機不管怎麼發展、不管怎麼做，得到的信息永遠要比電腦少很多。用手機這麼小的屏幕想把產品的信息了解得更全，你想要花多少時間。購物和與人的交流願望是不一樣的，交流你希望能時時刻刻都能進行，可是購物不是這樣，購物並不是時時刻刻的需求。購物再多也不能天天購，即使天天購物也不可能一整天都在外面移動著，總有能坐到辦公桌或者是家裡的時候，那個時候你再購，你幹嗎拿著手機在公交車上、在地鐵站裡買呢？ 各位朋友，大家好！今天如果說實話的話，我相信很多話不一定得到在座的認同，而且會覺得刺耳，因為真話往往是很難聽的。 我第一個觀點講的是堅持平台發展。 在2003年因為“非典”的原因，我們嘗試在網上進行銷售，那個時候有一個很激烈的爭論，大部分的同事都建議去eBay易趣開店，那個時候淘寶剛剛做，幾乎沒有人進，電子商務80%都被eBay易趣壟斷了。為什麼不進去開店呢？開店多簡單，是不是？不需要弄服務器，也不需要做程序，進去就可以賺錢。但是，我個人觀點是一定要堅持走獨立的平台的發展模式。為什麼？ 我今天講話不針對任何一個公司，也不針對任何一個人，我只是這麼想的，歡迎大家進行思考。我們做電子商務，也許有兩個目的，一個目的是為了賺錢，是希望能夠養家糊口，也許有些人賺的錢跟打工差不多，但是很自由，不用受老闆的約束，不用看老闆的眼色，自己想幹什麼就乾什麼，這是一類做電子商務的。還有一類是希望能夠把電商做成一番事業，希望能讓自己的公司有能力服務於無數的家庭，能夠為無數的用戶購物帶來便利，能夠為無數的家庭帶來歡樂。如果你把它當做事業來做，我就建議你一定要堅持獨立的平台發展道路。如果你真的想要做一番事業，一定要堅持走自己的平台發展道路。 走自己的平台這條路一定非常艱辛，也是痛苦的。我想給大家提的建議就是希望各位做自己的平台不能著急，更不要指望說我自己做獨立的一個B2C電子商務公司，一年就能夠超過淘寶的交易額。 其實自己的用戶都是積累起來的。我曾經說過一個連自己的用戶都不能擁有的電子商務公司是很悲哀的。如果所有的業務永遠都是來自於平台的話，這就意味著所有的用戶屬於平台，並不屬於你自己。如果走自己的平台發展道路，用戶是屬於自己的，這樣能夠逐步地吸引用戶。到2007年時京東已經做了7年的生意，而且增長速度並沒有放慢。這個時候就需要一個品牌，不能讓客戶想到京東就想到便宜，想到京東就想到是賣產品的。 第二個觀點是業務聚焦。 我的一些朋友做了IT之後一有了錢就不想做IT了，覺得IT行業不是人幹的——全世界毛利率最低的行業、競爭最激烈的行業，完全靠市場化起來的行業，沒有政府乾預，沒有壟斷，競爭最為激烈。但是，這個世界上你只要做好任何一件事情都是有價值的。我記得幾年前收廢紙也能成為中國的首富，也可以創造非常巨大的價值。作為電子商務公司，任何一家公司在任何一個時候你可能只有能力做好一件事情，最多能做好兩件事情，不要認為自己能夠做好三件事情，這樣你就錯了。所以，第二個建議是能夠把你公司所有的人力、物力、財力都放在電子商務上，不要想做其他的事情。在2004年年底的時候京東公司也面臨這樣的選擇，2001年我們做傳統連鎖IT，在中關村還有瀋陽我們有很多的店。 2004年做了一年電子商務，到年底的時候我們想明年該怎麼走的時候，我提出了一個觀點，說我們應該把這些店關掉。當時京東6個部門經理只有兩個人支持我，4個經理反對我，為什麼？因為2004年的時候京東網店的銷售額只有1千萬元，佔全公司的銷售額大概只有5%，利潤10%，也就是90%以上的銷售額和利潤來自於12家門店。為此我們討論了一個晚上，凌晨3點鐘才散會，最後我說服了他們。 所以，那次會議之後我們花了半年時間把所有的門店都關掉，這就是賭。其實看似是賭，實際上我心裡面還是比較有底的。第一，當時京東公司經過幾年的積累，賬上有一筆錢，這筆錢可以保證京東公司在兩年之內沒有正常收益仍能正常開展業務，兩年之內能夠把電子商務做成功我們就成功了。 1998年創業的時候，1.2萬元創業，那時候買了電腦，印了1萬張宣傳單之後我只剩400元，當時我想一定要賺錢，否則的話京東公司就會倒閉。還好到第16天的時候就真的做成了一筆生意，賺了一些錢，之後每年都在快速發展。這兩年京東公司的增長速度很快，其實過去10年按照京東的基數來講，連續10年都是200%的增長。秘訣就是任何時候我們絕對不同時做兩件事情。之前我們做批發，到了2001年的時候做了第一次轉型，我覺得做批發代理的行業是沒有前途的，往上走沒有辦法跟神州數碼結合，往上走走不通。所謂的代理早晚會被廠商砍掉，因為創造不了價值，所以只能往下走，做終端零售，不做代理商也不做分銷商。我們轉型的時候將京東介紹給廠商，把很多代理權主動給周圍的朋友，我們繼續往下走，實際上就是一個不斷聚焦的過程。如果在2004年的時候我們線上線下同步發展，到今天的話可能任何一塊業務都做不好。京東聚集了所有的資源去做電子商務一件事情，由原來的一個部門成為了京東公司的核心業務。我們今年將迎來百億級的銷售額。 第三個觀點，不斷放棄。 這個話也很刺耳，我曾經寫過一篇文章，我舉過一個例子，是我母親買空調的事情。有一次我回家看家裡裝了好幾台空調，我很高興，我說媽媽你也時尚了一把，是不是在我們網上買的？我媽媽說不是。我說在哪裡買的？她說在國美。我說你為什麼到國美去買？她說方便。其實我一點都不難受，為什麼？ 因為我從來不想讓我媽媽成為京東的用戶，因為什麼東西都要教她，她可能終於學會了之後，還會到別的平台去試試看。所以任何公司任何時候都不要把所有人都定位為你的用戶，如果這樣我認為你是失敗的。不要認為你的公司可以服務所有的人，你只能服務一類人，想清楚你的目標客戶群，是男人還是女人，是什麼年齡，是什麼樣的收入，有什麼樣的偏愛。所有人你都愛，然後怎麼辦？我建議你趕緊把店關了，因為你認為所有的人都是你的用戶，但你的成本將永遠無法把這些人覆蓋掉。京東的定位非常明確，我們的目標客戶群就定位為25歲到30歲之間、經過正規的學校訓練的，就是教育素質比較高的人群。如果是四五十歲的，對整個網絡很熟，整個過程都是自己做，我也很高興。但是如果你要打電話過來讓我給你下訂單，對不起，你要自己去下訂單，如果你連下訂單的能力都沒有的話我不願意跟你做生意。我希望到我這裡來購物的人都是開心的。所以，我們的企業也要學會不斷地放棄，我相信你一定要有非常精準的、明確的業務群體，讓中國10%的人成為你的用戶，你就擁有非常巨大的市場，足以讓你的公司取得巨大的成就。否則你的公司會很迷茫，搞不清楚自己哪些事情做對了，哪些事情做錯了。 京東公司過去幾年就是在不斷地放棄，最開始我們連女孩子都放棄，因為她們都不知道硬盤格式化，我怎麼服務呢？我還舉過一個例子，用戶經常投訴送貨不能上樓。我們規定前5名用戶商品不送貨上樓，如果客戶說不行，必須要送上樓，否則我不要，那麼你不要就不要。為什麼呢？因為京東的配送人員每次要背著3大包貨，非常辛苦。前5個用戶的商品是沒有辦法送上樓的，因為一個人沒有辦法背著3個包上去，物業管理人員也不讓你進樓。還有很多的高級公寓，連裝修的工作人員都不允許坐電梯的。所以，最終怎麼辦？如果這五個用戶要求必須上樓送貨，就要讓配送人員少帶貨，這樣的話配送成本就會增加。我們算了一下，如果所有人的貨都送上門，每單要多花1.6元，這就意味著我讓京東99%的用戶每個人每次下訂單多花了1.6元來買這個送上樓的業務費。所以，京東商城認為這些人不是我們的客戶。不下樓，不買就不買，我無所謂，絲毫不會痛苦，反而很高興。所以說，如果用戶有抱怨你要進行分析，去改動。還有很多用戶說我給你100塊錢，你給我送上門，這樣的話你肯定能做到，但是我們分析了，京東希望做的還是像大規模的工廠那樣，要批量的生產產品。京東選擇的是要服務於批量的生產，我們能夠提供統一的服務標準，京東的服務標准你接受了，你就是京東的用戶，你不願意接受，你就不是京東的用戶。當然，也有人有疑慮，如果大家學會了去放棄，把用戶都放棄了，到時候不是沒有用戶了嗎？其實我要說的是放棄的過程也是一個聚焦的過程，在放棄的過程中可讓你的目標客戶群越來越清晰，你的成本越來越低，你的運營越來越高效，問題出得越來越少。 第四個觀點是京東未來的發展方向。 京東現在經過五六年的發展，跟兄弟單位們也“打”了幾年，這幾年電子商務將要進入成熟期。在這個階段，如果一家公司一切都基於價格戰，那隻會走到邪路上去。在這個階段我希望京東能夠通過自己的規模不斷使服務走向標準化。所以，我們今年開始策劃，力爭在6月底達到99%的訂單在中國的12個城市能夠做到“211”配送。也就是說我希望京東公司在未來能夠樹立一些行業門檻，如果跟京東公司競爭，你就想你能不能做到12個城市的幾日達。我們還爭取做到一日達，在一些城市做到次日達，也就是說在配送上京東分為三個檔次。此外，送貨之後京東會回訪客戶，如果京東承諾的做不到，京東就賠客戶100元。京東這是在配送上試圖樹立一個競爭門檻。 此外，京東還提供了“售後100分服務”，這個代價非常高。 “售後100分服務”是說從我們接到用戶的產品，確認產品有問題，在100分鐘之內給顧客解決——要么給客戶換一個全新的，要么給客戶全額退款，並且在15天之內給客戶發一個全新的或者全額退款。這項服務針對所有的產品，包括大家電。京東現在正在爭取各個廠商的合作，以達成京東在售後服務方面給用戶明確的承諾。 目前，我們的售後服務只能做到92%，還有8%做不到，因為有很多的問題京東無法解決。昨天晚上我特意到派代網上看了一個帖子，大概是說一個女孩子在京東上買了一部手機，出問題了，然後給京東售後打電話。京東的服務人員就告訴她需要將手機拿到廠商那裡先進行檢測，檢測報告認證有質量問題之後，立刻解決。她因此覺得京東的服務不好，居然讓客戶自己去檢測。其實這應該是中國在售後服務方面的法律問題，不是京東做不到，而是法律規定所有的手機出問題都要去廠商那裡檢測，我們拿到報告之後才能給你退。其實中國的法律應該規定，所有的品牌要附贈售後服務，現在中國的法律規定是誰銷售誰服務，京東公司銷售手機，但是沒有能力做這個事情，所以，在售後服務中就會出現很多的問題。因為廠商不願意承擔責任，因為有這個規則，所以導致產品最終就“死”在京東。當然，對此我們也在改變京東購物頁面的設置，我們要告訴網上的消費者，筆記本、數碼相機等大物件出問題都必須要找廠商去檢測，廠商檢測報告認定產品有問題之後，京東才能給你退貨。 目前京東最重要的事情一個是配送，一個是售後服務。京東希望能夠樹立行業規則，讓我們的同行，讓我們的競爭對手，讓過去大家純粹的只關注價格，只拼價格的再加上一條——拼服務。明年我希望把我們的產品品類豐富，豐富產品品類之後產品價格服務就是我們做電子商務最核心的第三個要素。 今天大會叫走在正確的道路上，我相信電子商務這條道路一定是正確的。最後，我祝所有的同行能夠在正確的道路上走得更快、走得更好，謝謝！ 偉大的喬布斯先生去世，微博有無數的回憶貼，我發現每個人平均發了十幾條關於喬布斯的信息，提到喬布斯改變世界的有16%，我也很尊重他。 改變世界，是誰在改變著世界？誰有能力改變世界？難道是一個喬布斯嗎？這個世界肯定不是哪一個人在能改變的，我想真正改變這個世界的一定是創業者、是今天在座的每一個人，絕對不是中石油、中石化。即使失敗了，也能為其他創業者提供借鑒、提供思考。我今天跟大家分享的就是“改變世界”。 改變世界首先要改變自己。在我們創業的過程中，我覺得最大的感受就是爭議和非議。 1998年6月13號，我騎著自行車到中關村創業的時候，我的父母都不知道。有一點可以確定，如果他們知道的話一定會反對，包括所有的親戚。我大部分朋友，包括我自己的女朋友都是反對的，原因很簡單，我選擇了一條不歸之路。不管成功還是失敗，付出的都會比常人多得多。 當整個中關村最早開始賣刻錄機，好多人自己刻光盤，所以我說不能光賣刻錄機，可能一天完成一個交易，但是我們花10天給客戶培訓，同時每台機器上貼上京東多媒體的小標籤，別人一天賣完可以賺錢，而我們十幾天都可以掙錢。當時我賣完機器給客戶15塊錢的免費維修。 過去很多人使用刻錄機老是犯錯誤，而京東多媒體操作系統，每個人回去可以做大量的圖片，因為我們的培訓讓客戶回去提高了競爭力，每個老闆都拼命打聽這些刻錄機從哪裡買的？ 我賣的第一台機器就貼了京東多媒體小標籤，所以一夜之間中關村同時出現五六家京東多媒體。我帶領人加班加點工作，開始招人，生意根本做不過來。當一片紅海的時候，我們只用了一年的時間，就在中關村成為光盤行業最大的銷售商。 到2001年京東該往哪個方向走？ 京東只有兩條路走，要么往上走，往上走就是大的經銷商，像神州數碼一樣，但是我覺得我們沒有機會，即使能拼過他們，公司也不會有什麼價值。還有一條路是往下走，京東佔據全國60%的光磁市場，突然我們把雅馬哈、威寶等轉賣給我們的競爭對手，我們不做了。我們要做零售，一些同事對此爭議很大。但我堅持認為所謂代理商沒有好下場，所以我們堅持不做。一夜之間我們把所有代理交給合作夥伴或者競爭對手，然後開始開店做零售。 就這樣到2003年的時候我們有了12家店，每天都賺錢，當時公司還賺了好幾千塊錢。 “非典”來了，要么做線上，要么做線下。再次面臨選擇的時候，公司又出現爭議，每次爭議都來自內部同事。 後來我慢慢從網上找了一些資料，簡單研究了一下。 2004年京東把店面關了，只做電子商務，這又是巨大的爭議。同行和合作夥伴都很疑惑，能賺錢為什麼關了做電子商務，電子商務能賺什麼錢？ 到2006年年底2007年年初，京東融資了，我們要投資物流，整個行業都覺得你沒有毛病吧？投資物流那種“低級貨”跟“偉大的電子商務”有什麼關聯，這不是自我作踐嗎？但是我們堅持，幾乎所有媒體都不看好，合作夥伴包括內部同事都有巨大的爭議。 當然走到今天沒有爭議嗎？其實依舊存在。有些人會說，這個企業將來可能了不起，有些會說這家企業將來可能死掉、靠投資人不行。不管怎樣，到今天為止我們還在做。雖然我們沒有成功，但是我想跟在座的創業者分享，若試圖走向成功的話，必須接受爭議，必須堅持自己的信念，千萬不能每次有爭議的時候就不敢做了。如果這樣的話2001年我們不會不做代理只做零售；如果不能忍受種種非議的話，2004年也不會做電子商務；那時候京東財務報表贏利很小，當我們決定擴充大家電、日用百貨，基本都是有爭議的。 蘋果沒有爭議嗎？喬布斯從來沒有？也許只有他去世那一刻，讓世界形成了一致的意見，他是偉大的人，而在此之前對他的爭議也很大。 所以我想今天在座的眾多創業者，在你們創業的過程中，在你們周圍一定有無數的爭議、非議。我想說堅持你的信念，不要受外界影響而改變。不要聽媒體怎麼說，所有爭議、非議你都把它視為你的動力，你要為此驕傲和自豪。 只有你的產品給市場帶來正的價值，才會有爭議，如果你做的東西，外界都說好，你必死無疑，因為所有人都看到你的錯，無數人都比你好。在企業發展過程中需要無數人幫你，所以今天分享第二點，學會與他人分享，特別是與自己的團隊。 分享有兩點，先分享我們是否共擔汗水、共擔公司最艱難的時刻。不過作為創業者，不是說要我們加班加點幹活，也不是要流血流汗，我們需要分享我們的信念，還要分享我們的財富。 另外，很多人都羨慕我，你到底有什麼魔力，能讓你的員工加班加點工作？都是剛畢業的年輕人，到底發多少工資才能讓他們拼命幹活？為什麼我讓員工加班，他們就要加班費，承擔的責任、壓力大一點就全跑了。那麼我問你，你有跟這些同事分享財富嗎？你說我是創業者，沒有太多財富分享？是，我們沒有太多財富，但是我們有股權，既然希望你的同事幫你、支持你、對你不拋棄、不放棄，就必須讓你同事真正成為公司的創業者之一。 股權不值錢的時候跟同事分享，後來企業慢慢值錢了，馬上上市，有些創業者又想盡一切辦法少發一點，把股權拿回來，能不發就不發，這就會有矛盾、有衝突。 今天我雖然不能公佈京東商城到底給員工分享多少？但是第一，我們融資之前就給員工發股份，不是期權，我們是一分錢不要，每年免費送給員工。而且不是公司做大了，股份可以賺錢了，就不再這麼做了，京東連發了五年多，並且現在跟投資者也達成了新的協議。我可以告訴大家，京東公司發給員工、發給同事的股權超過我個人的70%。 所以今天如果哪個創業者真的希望你的團隊跟你一起努力奮鬥，那麼就不要每年年底都搞演講、搞忽悠，若沒有現金跟員工分享，可以分享股權。如果每個創業者都拿出70%、80%的股份免費送給員工的話，你們公司的戰鬥力絕對能夠大大提升，什麼競爭都不在話下。因為龐大的團隊每個人都像你一樣，拼命工作、創新奮鬥，團隊凝聚起來，戰鬥力真的可以打敗一切。 所以有的人抱怨自己創業失敗的時候，先想想有沒有把自己的股份跟員工分享。如果做到這些還沒有成功，那隻能說運氣不好。 最後一點，我們作為創業者為什麼堅持一年、兩年、十年每天加班加點，沒有周六、沒有周日？本來今天週六我可以在家裡睡懶覺、可以跟家人在一起，但是我們在這里分享怎麼成功。從我個人來講非常痛苦。 在中國當前背景下，我們今天處於非常偉大的時代，如果往前看三十年、往後看三十年，都不可能有這麼多企業家。什麼是偉大的時代？偉大的時代應該每個人很有錢、每個人很富裕。 2013年之後，這麼大的行業還在全行業虧損那是不可能的事情。一是行業發展規律是不會改變的。在爆炸性增長過程中，一定有著泡沫，鋼鐵、家電、IT、電子商務等任何行業都是這樣，但它不可能一百年都是泡沫，泡沫期也就5年。所以我們認為從2008年開始，中國電子商務開始爆發，大量泡沫上升，到2013年的時候，一定會重新回歸理性。 二是到了2013年，整個行業規模會很大，達到幾千億元甚至上萬億元的規模，競爭不會像現在這麼慘烈，現在的競爭是不計成本競爭。你虧錢賣，我為了留住我的客戶，也只能虧錢賣，然後大家全部陷到一攤爛泥裡，爛了三五年以後，總有人爛不下去的。 還有一個就是2013年之前，各大電子商務公司該投的都投完了，2013年之後也沒有什麼大規模投資了。投資帶來的成本已經大量下降，成本結構會得到優化，可能帶來贏利。 誰也不是不要銀行貸款，只要風險投資的錢。但銀行貸款幾乎拿不到。騰訊、阿里巴巴你一個個數去，都是拿不到貸款，都是只能拿風險投資的錢，而且都是國外風險投資的錢，我們也很鬱悶。我們也希望國內的風險投資能給，但國內的風險投資不願意給，它說你公司虧錢，我不能投。你要能賺一個億兩個億的淨利潤我才能投。那你說，人家能賺兩三個億的淨利潤，幹嗎要你投呢？這事也會有一些網友指責，但是你不知道，現實之中，環境是環境，我們也都是被迫的。 如果有人投錢給你，要求你5年之內上市，這種是投資人，而真正的股東是持有這家公司股票至少不低於5年，否則沒有資格成為股東。股東和投資人是不一樣的，純粹的投資人就像我們炒股票一樣，他認為這個是合理的價格他都可以拋出去，但是股東不一樣，股東不會因為短期的利益而把股票拋了，他會長期持有。而創始人則是幾乎把公司當做自己的事業，對待公司的感情是持續的、長久的。 做一家公司，真正取得投資者青睞的原因是你的模式和價格。也就是說，投資者能否持續地持有，取決於你的模式能不能創造價值，如果你的模式不能創造價值，可能因為行業的發展你就被淘汰了。這就是以價值模式吸引投資人。 我們今天做電子商務的人拿了很多錢，不同的人有不一樣的做法。對於電子商務的收益，我們的財務也評估過，只要贏利模式控制好了，就可以做到傳統行業利潤的10%。有了巨額的成本的差異，你就不用擔心哪個能夠賺錢，能夠賺多少錢。通過分析消費者的瀏覽數據，我們可以預測該產品未來的走勢。 電子商務從業人，最終能夠讓你的投資人轉變為股東，就必須把成本降低到70%，而不是瘋狂地做廣告。讓股東和投資人看到你的成本是低於其他的公司，低於傳統的模式的，這樣提高你的贏利。 如何把投資人變為股東，作為企業還必須做到一點，就是充分地向投資人進行信譽開放，對投資人要絕對透明。我們要清楚地知道公司要做什麼，你有哪些不足，有哪些問題。實際上所有的問題都是公司的機會，聰明的人看到了你這個企業的問題也看到了機會。 我現在做的都是這樣。如果有問題，就說明我們有機會，當問題解決以後，我們就可以賺到錢。這也是一個最根本的原因，也只有做到這一點，投資人才能稱為我們的股東。 關於控制權有一段時間我一直不明白為什麼控制權是博弈和談判。我認為真正的控制權一定是來自創始人對企業營造的能力，如果你能夠持續把這件事做好，你的控制權就把控得很好。我看到的是更多的情況是打著公司的控制權旗幟，在企業遇到困難的時候，股東也好，投資人也好，員工也好，眼睜睜地看著企業死掉。所以說一個創始人多麼重要。 一定讓企業具有自我進步、自我淨化的能力，這樣的企業才是好的企業。最近15年，全球的投資人有99%的案例都來自互聯網，偉大的投資人都是來自於互聯網。如果不投資互聯網，你一輩子不可能成為最大的企業家。