第13章 第十章價值觀成就傳奇

京東規模不斷膨脹，劉強東的管理能力及京東的組織體系似乎並未受到衝擊。這得益於劉強東的授權管理方式和京東的企業文化、價值觀。 隨著京東不斷做大做強，劉強東也逐漸成為社會知名人物，各種應酬增多——需要參加各種會議，安排同行間互相參觀，接受媒體及投資人的採訪或拜訪。劉強東原來只需要在電腦前盯著電腦屏刷、回复留言，突然間生活被放大，他需要不斷調整自我，應付各種各樣的人。 2010年開始，劉強東陸續在新浪、騰訊、網易開通個人實名認證的微博，一肩挑起了京東新聞發言人的重任。 整體說來，劉強東並沒有大的過失。估計唯一讓他難堪的事是2011年，媒體記者送給他“金噴壺獎”，這說明他還需要繼續磨煉，摸索出一套與媒體打交道的方法。馬雲就非常擅長此道，利用媒體喜歡獵奇、追逐熱點的特性，經常把自己公司內部的郵件，偷偷發給幾個熟悉的媒體記者，然後以媒體記者獨家獲得消息的方式，將馬雲要表達的意思表達出來，引發媒體瘋狂跟進，這種模式國美電器也擅長。劉強東和張近東很相似，在這方面都不太擅長。

京東在各地買地建大量的物流倉儲，必須與各地政府打交道，政商關係一直是所有規模做大了的中國企業家必須學習的課程。劉強東最開始創業的幾年，工商、稅務的辦事人員一個都不認識。工商稅務登門核實企業信息，劉強東也是公事公辦，把公司賬本交給對方，由著他們核實，沒有請客吃飯，更沒有過年過節送禮的想法。反正京東的賬目清清楚楚，如果有問題，自己接受處罰，沒錯的話，該怎麼樣，就怎麼樣。 劉強東希望京東能夠更加平穩地走下去，因為他自認做企業很規矩，所以心裡也比較坦然。不過，企業規模大了，社會影響大了，涉及方方面面的利益，企業家必須認真對待。京東這麼大一家公司，想躲開政府是辦不到的，劉強東開始調整自己不願意與政府官員打交道的習慣。他把政府當做公司的合夥夥伴看待，他希望與政府建立一個更好的溝通交流渠道，能夠讓政府更多地理解京東，知道京東在做什麼，能給社會帶來什麼價值。現在京東需要接受各地市長或者市委書記的參觀，這些都是企業需要面臨的新課題。

劉強東與政府官員打交道，有兩項原則：第一，不做違法的生意，不偷稅漏稅；第二，加強溝通，爭取獲得政府更多的理解和支持。 截止到2011年年中，京東有14個部門、6個大區、1個監察審計部門。總共有22個高管（含一名助理）由劉強東直接負責。劉強東一個人要管理這麼多人，顯然管不過來，他選擇對高管充分授權。通過這種方式，劉強東即便出差在外，高管們也不會頻繁電話“騷擾”他。高管可以寫郵件將本週工作總結、下週工作計劃、需要申請資源配合等內容髮給劉強東。 劉強東相信高管們的專業性、業務能力都比自己強，無需他去操心具體事務。比如京東採銷副總裁，可以完全負責所有的採購合同和採購金額，無需劉強東過問，京東一年兩百多億元的採購額，劉強東照樣大膽授權。

京東內部充分授權的方式已經堅持了多年，漸漸成為一種企業文化，但這也會讓一些剛加盟的高管產生誤會，劉強東可能兩三個星期都不會找新加盟高管溝通，讓新人感覺到自己的部門不被重視。劉強東覺得，自己在面試的時候，已經把公司的第一、第二個五年戰略規劃詳細地告訴對方了，新加盟高管應該做什麼不需要再明確交代。 相較於一對一的溝通，劉強東更喜歡集體溝通。京東每天有一次早會，每月有一次經營分析會。集體溝通效率高，且溝通充分，各部門管理層能相互了解，便於製定配合政策。 京東早會制度已經實行了13年，每天早晨8：30舉行，劉強東如果不出差或者有其他事務，哪怕前天晚上凌晨3點睡覺，隔天早晨也會趕在8：30前坐在會議室裡開會。京東總部和各地分公司的頭頭腦腦，在半個小時左右的時間裡，有事說事，沒事散會，會議效率很高。這也已經成為京東的一種文化。

每個月，京東會召集總部高管召開經營分析會，劉強東都會把京東的核心財務數據通報給公司高管。比如，公司賺了多少錢、虧了多少錢、重點花在哪些地方。雖然這樣做，有可能洩露京東的內部機密，但劉強東認為，這樣做可以讓高管們更加清楚自己的職能分工，充分了解公司的現狀、困難及未來該怎麼達成公司及部門的目標。京東過去3年的所有財務數據，每個月都會不斷拿來讓高管們回顧、對比、分析。京東對高管們不保留任何商業機密。 充分授權背後有嚴格的考核制度做支撐。每個季度，各部門的管理層都必須經受來自上級、平級、下級、下下級的360度的監督和評分。這些考評記錄都會存檔在冊，並與業績掛鉤，作為最終考評高管工作能力和業績的基礎，最終將影響高管們的晉升和獎勵，劉強東個人也必須接受這種考評。 360度的考評制度，給高管們帶來的壓力可想而知。

劉強東也被這種考評機制改變著，原來他性子急，對下屬工作不滿意，他會不分場合當眾發飆，後來他開始慢慢收斂自己的脾氣，甚至開始要求自己每天要在早會露8顆牙，用微笑給大家一個好的氣氛。 雖然每個季度寫360度考評，按不同的層級，從員工到管理層大概要寫幾十到幾百份考評報告，花上兩個小時到一天的時間。在外人看來，這完全是浪費時間，但劉強東不這麼看，他堅持在京東內部推行這種制度，還不斷聘請第三方人力資源公司改進公司的考評模板，適應不同時期公司的考評要求。 通過充分授權、集體溝通加嚴格的考評，劉強東可以安心地從瑣碎雜事中脫身，專注於戰略層面的思考。空閒時間，劉強東就趴在網站上看留言，跟用戶溝通感情，獲得一手的市場信息，更好地進行戰略思考。

京東發展的每一個關鍵時期，都體現出劉強東的戰略規劃能力。早在京東還只是專注於3C數碼產品銷售的時候，劉強東已經開始思考京東的未來。在2007年的時候，京東已經開始有向綜合性電商轉型的想法，劉強東仔細對比了京東、國內競爭對手和美國同類電商數據後發現，做細分領域電商，發展到一定時期後，一定會遇到瓶頸。到那時，公司的增長速度就會下降，而市場份額就有可能被侵蝕。細分領域電商碰到瓶頸後再想轉型會很困難，所以京東早就做好準備要轉型。 劉強東每一次提出來的戰略思想無一都會引發內部或行業爭論，比如，2005年關閉門店，2008年上線百貨，2009年自建物流團隊等，他的很多思想在內部或行業裡都比較超前，甚至投資人也並不理解劉強東，好在他掌握董事會話語權，能夠使戰略得到貫徹。事後證明，他提出的戰略都是正確的。

劉強東認為，一個優秀的管理者在執行層面，要高度民主、放權，不能隨便乾涉；戰略層面則要專制。他特別喜歡看英國前首相撒切爾夫人傳記。撒切爾夫人在英國從政12年間，發生了很多大事，她從不屈服，始終堅持自己的政治經濟政策，使當時英國經濟保持良好態勢。這對劉強東影響很大，他認為，一個優秀的領導人，必須要做大多數人看不到、想不到的事情，要堅持自己的選擇，而不是取悅多數人，關鍵時刻要力排眾議。 2009年開始，隨著C輪各路投資者的加入，劉強東和京東團隊在戰略上投入更多精力。原來，京東一年開一次“閉門戰略會議”，此後，一年要召開好幾次“閉門戰略會議”。 “閉門戰略會議”有時甚至長達兩三天。劉強東認為，京東規模越來越大，如果不在戰略層面多加考慮，會發生重大的管理事故。

2010年京東開始專門招聘戰略規劃方面的人才。劉強東曾經向採訪他的媒體展示一本厚達900頁的發展計劃書，這個計劃書把京東未來發展的方方面面都規劃得很詳細。 第一個五年計劃，京東成為中國B2C行業第一名已順利達成。 2011年起，京東進入第二個五年計劃期，在900多頁紙的《風起2015》規劃書裡，京東提出要成為國內體驗最好的電子商務公司。按照京東規劃，第三個五年計劃期內，京東將打造一條強大的供應鏈，在有京東參與的地方，形成健康的購物生態鏈，使京東交易額超過千億元。 2011年下半年，劉強東開始調整京東組織機構，他把京東按職能劃分為五大業務線，包括營銷體系，倉儲配送客服運營體系，信息系統，人事、法務及基建，財務和戰略。在每條業務線上設置一名C×O，包括：COO、CTO、CMO、CFO、CHO。五名C×O構成京東核心管理層，分管京東14個部門、6個大區、1個監察審計部門，共21個高管，C×O向CEO劉強東匯報。

當年8月，百度原高級副總裁沈皓瑜加盟京東擔任COO，他擅長上市公司營銷系統管理及信用支付管理；2011年底，凡客誠品原副總裁吳聲加盟京東，他擅長營銷、公關和政府關係；2012年新年前後，宏碁中國大客戶部原負責人藍燁加盟京東任CMO，負責採購工作；Oracle原全球副總裁王亞卿出任首任CTO，負責京東信息系統建設；京東原財務副總裁陳生強出任集團首任CFO，陳生強2007年4月加入京東，歷任財務總監、財務副總裁。 不同背景的高管人員加入京東，如何使新高管團隊融入京東？劉強東的方法首先要尋找那些價值觀、生活態度、事業態度相近的人加盟。劉強東極度討厭誇誇其談、說謊的人，他特別喜歡那些從基層做起來的高管，如果有吃苦耐勞的勁兒，就更讓他滿意了。

在高管加盟京東前後，劉強東和其助理以及京東人力資源副總裁關有民會與加盟高管進行坦誠溝通，將困難、問題、壓力擺在檯面上說清楚，選擇接受者加盟京東。在進入京東之後，劉強東會通過言傳身教的方式，將京東的文化、理念、價值觀灌輸給高管。 而京東的人力資源部門提供強大的內部培訓課程，可以系統化地將京東文化、理念、價值觀灌輸給高管們。通過不斷磨合，高管們很快就會被打造成符合京東口味的人。 什麼是京東的企業文化？概括起來有目標、使命、價值觀，當然還有戰鬥精神。京東的目標：做中國最大，全球前五強電子商務公司。京東的使命：讓購物變得簡單、快樂！京東的價值觀：誠信、客戶為先、激情超越、學習、團隊精神，杜絕浪費。 劉強東特別重視對內部員工的培訓。從2008年開始，京東就開始系統性地搭建培訓體系，並讓人力資源部門的員工兼職。建立內刊《京東人》，改版內網“員工論壇”。劉強東親自擔任公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。 2010年年初，京東人力資源部將培訓部門拆分獨立運作，外聘專業人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。京東有將近400名內訓師，由京東基層優秀員工、基層主管、高階經理、副總監、副總裁組成。培訓體系框架包括：企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力，共7個體系。京東培訓部承擔從基礎員工培訓到管理人員的領導力、執行力培訓的所有課程，培訓課件由集團總部的培訓師負責開發。 2009年年初至2012年初，京東員工數量由2100人“瘋長”到20000多人，規模擴大了近10倍，京東培訓系統提供了強大的人員培訓服務。先後搭建“急用先行”培訓體系，開展配送主管的培訓，提升客服“橙色風暴”，為新進員工提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。 除了強化內部培訓，劉強東還會把高管送到大學進修。 2010年，京東就耗資6000萬元將中高管送到北大、清華、人大、中歐等大學商學院攻讀EMBA課程。 不過，即便劉強東對公司的駕馭能力很強，但京東內部仍然潛伏著一些管理危機，特別是京東的內部晉昇機制。比如，外聘高管組成了京東核心管理層，阻斷了京東自己培養的高管上升的通道。劉強東未來如果不能有效解決這個問題，在公司上市後，喪失了上升通道的中高層管理人員很有可能會流失。而京東的“管培生計劃”與老員工之間的利益、職位衝突也是潛在亂源之一，劉強東只是靠自己的強勢暫時壓制住這種衝突爆發。從長遠看，公司一旦上市，如果沒有辦法解決這個問題，同樣會面臨員工流失的問題。京東現在處於快速上升期，很多深層次問題都被鮮花掩蓋了，在未來美好前景的誘使下，員工會選擇隱忍內心的挫折感和不滿。那些擁有公司股票的不滿者，在京東上市後可以選擇套現走人。據公開資料，京東股權激勵計劃，不需要員工花行權價認購股權，而是直接贈送給員工。 20%～30%的核心員工都可以獲得贈股。這些股份不但有權參與分紅，還擁有投票權。 2011年年底，劉強東給人力資源部定下指標，要求通過各種人力資源的培訓，使京東至少50%的管理人員要來自於內部。如果這個目標能夠達成，將能順利化解京東內部潛在的人事衝突問題。