第10章 第七章被改變的電商生態環境
劉強東強勢發展，加上馬雲開始發力，其他電商被迫跟隨兩位的步調，投入巨資夯實基礎，特別是物流體系，以應對京東、淘寶的挑戰。而劉強東、馬雲似乎並不打算給這些電商機會，他們不斷加大投資，以此拉高競爭門檻。
2010年5月19日，在一個論壇上，劉強東放言，京東要“放棄不會網上下單和不願意下樓取貨的用戶”。頓時，網友罵聲一片，板磚亂飛。也有網友對此表示理解，劉強東講的很多話的確反映了很多現實問題。不過劉強東不太會講話，有網友打趣，如果這話是由馬雲去說，會博得滿堂喝彩，不但不會見到板磚亂飛，反而會收到大捧大捧的鮮花。
劉強東的講話被媒體登載出來後沒多久，京東的公關部就發布緊急公告予以辟謠，稱劉強東的講話被媒體斷章取義，惡意炒作。
其實，京東在快速發展的過程中，一直在不斷地選擇、淘汰客戶，這在京東內部都是心照不宣的事情。劉強東認為讓中國10%的人成為京東的用戶就已經是非常巨大的市場，沒有必要覆蓋到所有的人群。
最開始時，京東甚至不做女孩子的生意，原因是這些女孩子不會硬盤格式化。劉強東認為，這樣的客戶最好是到中關村去購物。
京東通過不斷篩選客戶，把目標客戶定位於年齡在25歲到30歲之間，經過正規學校訓練，教育素質比較高，對IT專業知識了解比較多的人群。此外，年齡四五十歲但對網絡很熟的，也被歸入京東的目標客戶。最後劉強東發現自己的客戶群越來越聚焦，客戶的忠誠度也越來也高。公司內部的運營成本降低了，而效率卻提高了，以前存在的一些問題也都沒有了。
京東在快速發展的過程中，始終伴隨著一些危機事件。 2010年6月3日，京東以99元價格促銷市場價169元的王麻子8件套刀具，同時，京東商城首次上線“買贈”促銷方式，也設定為“滿99元贈送××”，然而，京東在系統測試時卻沒能發現這種雙重優惠，導致兩小時內接到上萬訂單，損失數十萬元。
當天下午16：14，京東在網站上發布名為“關於王麻子刀的聲明”：
其實，因為系統問題導致標錯價格，京東並不是第一次發生，2008年時的“0元空調門”事件，讓京東第一次吃到了官司。公司增長速度太快了，很多問題都是在發展中出現的，沒有先例，這也是京東成長的代價。
2010年6月11日，京東商城後台系統再次出現問題。當時，京東12週年店慶活動剛剛拉開序幕，網站首頁就宕機。在3個小時的時間內，用戶訪問京東首頁時一直顯示“Serveris too busy”（服務器繁忙）。
有京東管理層說，這是因為京東從6月初開始推出一系列促銷活動，訂單量迅速增加導致服務器過載所致。如果這個說法成立，說明劉強東此前對於京東商城後台系統的支撐能力過於樂觀了。
京東在牽手中超聯賽時，劉強東說過，大規模做廣告，是因為京東商城後台系統可以支撐了，並稱京東商城後台系統能夠根據用戶訪問量、查看產品情況等數據，推算出京東商城應該在什麼時候准入什麼貨、入多少，同時在哪些崗位配備多少人，而且，準確率高達95%。
如果劉強東的說法能夠成立，為什麼京東商城的系統沒有辦法預測到可能出現宕機呢？
從一系列事件看，說明京東商城的後台系統必須升級或者重新打造。京東內部曾有考慮請IBM負責方案設計，蘇寧電器的信息系統就是由IBM設計的。後來，劉強東經過審慎考慮後，選擇了按模塊對外分包的策略，在京東舊模式基礎上逐步完善，將不太重要的模塊交給外包公司，倉儲物流的核心模塊繼續由京東內部技術研發團隊完善。
值得慶幸的是，雖然京東商城的後台系統不太穩定，但到6月18日京東12週年慶典當天，還是取得了令人驚喜的業績。在13個小時內，京東商城接到15萬個訂單，銷售了30萬件商品，創造了超過1億元的日銷售額，平均每秒銷售額超過2000元。與2009年同期相比，這些數字的增長均超過200%。消費者一方面對京東商城的後台抱有微詞，另一方面又喜歡京東商城的超低價產品。從這裡也可以看出，京東的客戶黏性很強。
不過，京東的內部管理漏洞後來還在繼續出現。比如，京東某採銷人員私自接受廠家宴請及發生有傷風化的行為，並因涉嫌收受供貨商過節費、好處費、銷售返點，甚至聯合供應商惡意抬高京東進貨價以獲得價差侵占公司款項，對此，京東內部對該銷售人員進行了專項審計。
2010年11月19日，網絡上又爆發京東“艷照筆記本”事件，《勞動報》旗下來博網報導：用戶反映在京東購買新電腦有被使用過的跡象，並且包含大量色情暴力照片及視頻。該事在微博裡引起廣泛討論，此事是對京東正品形象的一次嚴重打擊。
劉強東隨即展開了強烈的反擊：“京東的進貨渠道可以確保產品不會有任何問題。”京東和筆記本廠商多次尋找爆料網友，聯繫鑑別文件日期，但被拒絕。劉強東在微博裡承諾：“只要該筆記本艷照確在產品售出之前存在，老劉我當即賠償他10萬現金！”
任何公司的發展都不是一帆風順的，正面或負面的消息總是相互伴隨的。但是，從這些危機事件中也可以看出，京東堅守品質和服務，所以負面消息始終無法動搖它的根基。
2010年8月，京東商城再新增一個產品大類——食品和飲料。京東嘗試與可口可樂、匯源、娃哈哈、統一等公司談判，在網絡上直銷食品、飲料。劉強東預計，未來2～3年內，食品和飲料收入將占公司總收入的8%左右，而日用百貨類產品對銷售的貢獻則達到15%～20%。食品飲料行業非常複雜，不是說它的物流倉儲、配送複雜，而是它的價格體系、渠道體系複雜。比如娃哈哈，它在線下有近8000家各級經銷商，如果在京東上開賣娃哈哈產品，會直接衝擊其多年來辛苦建立的聯營式銷售體系。娃哈哈的銷售體系每年可為它帶來超過500億元的銷售收入，宗慶後預計娃哈哈要達到1000億元的銷售規模。
京東上線食品飲料會不會是一個過分樂觀的做法，我們拭目以待。
京東這樣的電商在快速擴大規模，而一些產業資本也開始涉水電商，市場越來越火爆。 2010年9月3日，IT代工業巨頭——富士康老闆郭台銘投入巨資進軍電商領域，上線飛虎樂購，主打3C產品。郭台銘對於互聯網的興趣，或者說對於電子商務的興趣，由來已久。如果要考究郭台銘這種興趣的緣起，毫無疑問，應該和馬雲有很大關係。筆者這樣說，是因為有兩個例子佐證。郭台銘投資阿里巴巴，阿里巴巴赴港上市時，郭台銘旗下富士康（遠東）股份有限公司以每股13.5港元收購了1754.9萬股阿里巴巴普通股，涉資2.369億港元，佔阿里巴巴0.347%股份。 2008年，郭台銘又與馬雲聯手組建杭州百世物流公司，百世物流為富士康提供物流服務。郭台銘進軍電商，說明這個市場真的太火爆，不但金融資本看好，連產業資本也都來分一杯羹，不過，郭台銘除了錢多，是否具備進軍這個行業的能力呢？
隨著市場和公司自身的發展，劉強東不斷調整京東的發展規劃。原來，京東的模式很簡單，自己從廠家或經銷商那裡低價拿貨，然後在網上加一點價賣出去。但當京東規模逐漸擴大，觸角伸到其他細分領域後，京東很難再獨守原有的模式發展。特別是京東在資本推動下，不斷追求規模，單純靠自己一步步發展，很難將規模做大，而且京東進軍其他行業也不具備人才和經驗方面的優勢。
劉強東開始考慮開放京東商城的平台，在自己具備優勢的3C、家電領域堅持自己的買手製銷售方式，而在其他領域，他考慮通過兼併收購其他電商，或者吸引其他品牌商家、垂直類B2C電商進駐京東平台，京東為其提供物流和信息系統支撐，通過收取服務費賺錢。而這種平台電商模式，與馬雲的淘寶商城模式已經很相似。
2010年9月16日，京東商城平台開始上線測試，邀請擁有自主品牌、正規的商家入駐。京東不介意競爭對手價格比它還低，但要求不能賣水貨和假貨。進駐京東商城的電商需要保證毛利潤，商家需要給京東商城返點以及付廣告費。轉型平台肯定能夠提高京東的利潤率。這是一個聰明的做法，以前是經銷模式，現在搞聯營模式。經銷的方式是擴大用戶規模，但利潤率不見得高，聯營的方式可以通過保底金額或者進駐費用等多種方式贏利。
2010年12月23日，劉強東趕在聖誕節前在北京召開新聞發布會，正式宣布京東商城平台對外開放。開放平台以“品牌直銷”頻道為入口，加入京東開放平台的商戶可以藉助京東的物流、信息和支付體系（包括倉儲、配送、客服、售後、貨到付款、退換貨等），省去自建服務體系的成本。
開放平台的推出也意味著京東商城與淘寶商城正面競爭完全展開。發布會當天，劉強東一臉自信。他提出“地球村只需要一間商店！（Oneworld，oneshop）”，京東要做沃爾瑪。而馬雲也曾喊出，“淘寶要做沃爾瑪”、“做中國最大的電子商務公司”、“要做互聯網的水、電、煤氣”，還喊出要“做中國的UPS”！在互聯網領域，永遠都只認第一品牌，第二品牌就意味著被市場淘汰。在電商領域，劉強東、馬雲都想做老大，那麼兩者就必然要大打一架。其實，雙方的間接較量從2008年就已經開始了。
京東商城正面向淘寶網開火，同時，也開始正面衝擊國美、蘇寧的市場。京東推出了基於移動終端的比價系統。用戶利用“比價系統”，在國美、蘇寧和其他百貨商場裡，只要用手機對條形碼或者商品拍照，就可以立即知曉京東商城的報價，這相當於對兩大家電零售業巨頭下了宣戰書。而劉強東的這一做法，馬雲也在低調推進。
劉強東強勢發展，加上馬雲開始發力，其他電商被迫跟隨兩位的步調，投入巨資夯實基礎，特別是物流體系，以應對京東、淘寶的挑戰。而劉強東、馬雲似乎並不打算給這些電商機會，他們不斷加大投資，以此拉高競爭門檻。
2010年9月，噹噹網宣佈建成位於北京、上海、廣州、成都、武漢、鄭州的10個物流中心，總面積達18萬平方米。噹噹網作為曾經的B2C老大，此時身子骨已經顯得太單薄了，10個物流中心的面積只相當於京東一個超級大庫的面積。
當月，馬雲繼續在物流行業發力。阿里巴巴集團旗下的Alibaba Group Treasury Limited購買1350萬股新加坡政府投資公司（GIC）旗下的物流部門普洛斯公司（Global Logistics Properties）0.3%的股份，10月18日，普洛斯在新加坡證交所正式掛牌交易。
馬雲認購普洛斯是為學習在倉儲建設方面的經驗，也是為了將來與普洛斯牽手做大淘寶物流體系。阿里巴巴在建立中央倉時已有了初步的參考模型。大倉的運作方式，會選擇普洛斯模式，即：只負責買地建倉庫，至於倉庫運營會交給別人來做。普洛斯在中國、日本等25個亞太市場，管理650萬平方米物流資產，其在中國的18個主要城市投資、建設並管理著53個園區，其中包括51個物流園和兩個輕工業廠房園區。
2010年10月27日，全球B2C老大——亞馬遜正式宣布將其在中國的子公司“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”，並宣布啟動短域名“z.cn”。亞馬遜在中國新建了總面積為40萬平方米的10大運營中心。 “亞馬遜中國”移植了亞馬遜美國總部的倉儲、物流管理系統，加上大量投建物流中心，具備了巨大的發展潛力。
與此同時，陳年的凡客誠品也在不斷提升自己的物流配送能力，打造24小時物流圈，在北京、上海、廣州、深圳四地“24小時送貨”，“當天上午訂貨，下午即可送到，下午訂貨，第二天上午可送到”。天津、太原、鄭州、石家莊、蘇州、杭州、南京等省級城市（市區）也納入其“24小時送貨”範圍。陳年自己組建的如風達物流是他能夠掌握供應鏈的保障。仔細比較，其實陳年的很多做法與劉強東很相似，特別是在自建物流團隊方面。
京東則計劃在成都武侯區建設西南地區最大的物流倉庫——“亞洲一號”，首期投資為6億元～8億元，2011年下半年開建。二期投資約7億元，將在2014年進入工期建設。
“亞洲一號”建成後，將大大提升京東在西南地區的物流配送能力。在劉強東公佈計劃時，京東在西南地區有3個6萬平方米的倉庫，一個大訂單可能會被分解成3個小訂單，買一個東西需要收3次貨，訂單處理速度大約為每單1小時15分鐘。這嚴重影響了京東的人員管理、成本控制，也影響了消費者的購物體驗。 “亞洲一號”投入使用後，訂單處理時間可以縮短到25分鐘，成本也能降低30%～35%。
2010年12月10日，京東宣布開通56個城市的配送服務，2011年計劃開通200個城市。京東開始開發更先進的接口系統，力爭貨物沒有退回就可以實現退款。同時，京東商城開始在全國建立一整套大家電採購、銷售、物流配送、安裝和售後體系。 2010年京東商城已經在全國新建10個配送中心，未來3年會建立40～60個配送中心，力爭在3年內覆蓋國內95%的城市。
2008年11月—2010年11月，是國美最倒霉的兩年，黃光裕被抓、判刑、蹲監獄，國美陷入內鬥。曾經敢為天下先的國美電器，逐漸喪失了在市場上開拓進取的氣概，新老對手們在電商市場大肆競爭的時候，國美始終游離於電商門檻之外。
2010年2月初，面對京東等電商的攻擊，國美電器曾想在電商市場發力，並在當年6月公佈的新5年規劃中提出，國美電子商務業務到2014年將達到150億元～200億元的規模，在B2C市場的份額將達到15%，其中3C產品將成為國美電子商務的核心商品，而3C產品正是京東賴以起家、成名的核心品類，國美的策略很明顯，要直搗京東的中軍大帳。
但是，到7月19日，國美大股東黃光裕家族突然提出讓陳曉在內的國美電器主要管理層離開，打亂了國美管理層的計劃；8月5日，上市公司起訴黃光裕，雙方矛盾公開化。此後，雙方鬥得你死我活。
2011年11月，國美電器在內鬥逐漸得到解決後，開始發力電商領域，但此時，國美的電商戰略並不清晰，而其做電商的思路也沒有競爭力，充其量只能算一個跟隨者。 11月22日，國美電器以4800萬元的價格收購家電B2C網站——庫巴網（原世紀電器網）80%的股份。庫巴網成立於2006年，是4個原來在家電生產企業工作的年輕高管發起，在市場上名不見經傳。
國美控股庫巴網80%股份後，國美副總裁牟貴先任庫巴網董事長，國美在家電3C產品採購、銷售以及物流配送、售後服務方面為庫巴網提供支持。國美依然堅持庫巴網和國美電器網上商城雙品牌獨立運作的思路。庫巴網被國美收購後，迅速發動價格戰。 12月8日，庫巴網在線銷售的數万種家電、3C商品全線降價5%～15%，最大降幅達到40%。這一讓利總額逾1000萬元。
國美在線上對京東發動攻擊，在線下則要求供應商減少向京東供貨，以此牽制京東的銷售規模。
2010年12月11日，就有媒體報導，為了遏制京東快速擴張的模式，國美、蘇寧等連鎖巨頭的各地分公司與對口的供應商分公司都進行了溝通，有的甚至向供應商提出了要減少向京東供貨的要求，同時國美、蘇寧通過總部與供應商簽署年度大單的模式來保持採購價格的優勢。
國美、蘇寧直接進攻京東品牌供應商，這一招叫釜底抽薪。品牌廠商的直供使京東能用比傳統渠道更低的進貨價拿到貨源，還能獲得1%～8%不同程度的廠商返點。如果廠商停供貨或者少供貨給京東，京東將只能被迫從其他渠道拿貨，那麼它就喪失了價格戰的優勢，同時來自供應商的返點收益也會減少（京東毛利率能夠增長的70%全部來自於廠商的返點）。
針對國美、蘇寧對京東的雙線夾攻，劉強東表現出高昂的戰鬥姿態。 12月11日，劉強東通過微博發消息稱：“今早一到辦公室就看到同行在媒體上再次發出'封殺京東'的威脅，其實為什麼不把精力投入到提升內部運營、提高客戶滿意度上面，而是指責和威脅競爭對手呢？IT行業5年封殺的結果就是迎來京東和所有IT廠商愈來愈緊密的合作，歷史已經無數次證明：封殺是幼稚和徒勞的！合作是唯一選擇！”
對於品牌供應商來說，夾在國美、蘇寧和京東之間是左右為難，但是另一方面，渠道商之間的競爭也讓受慣了氣的品牌商挺直了腰桿。對品牌供應商來說，如果京東能夠增加銷售量，品牌商為什麼要破壞與京東的關係？國美、蘇寧企圖通過封殺貨源與京東競爭，這個想法有點不現實。
對於國美、蘇寧來說，最大的優勢是犧牲短期利益，發動線上、線下的價格戰，縮小與京東的競爭劣勢，在此基礎上逐步擴大對京東的競爭優勢。零售業的根本是供應鏈，而國美、蘇寧無論是做線下還是線上業務，它們都具有成熟的供應鏈，這是它們相對於其他電商可以和京東競爭的資本。甚至可以說，國美、蘇寧現有的供應鏈比京東更為強大。
2010年11月1日，京東宣布“為滿足用戶需要”推出圖書頻道，此時，正是噹噹網在美國上市路演期間，京東上線圖書頻道，明擺著告訴美國投資者，別信噹噹網那套說辭。京東選擇攻擊的時間實在太巧妙，直接奔著砸低噹噹網發行價的目的去的。
京東就像是一頭憤怒的公牛，在電商市場裡橫衝直撞，用牛角撩人。很倒霉的是，噹噹網的李國慶突然被劉強東放在對手的位置上。而在此之前，劉強東曾經放出話迷惑過李國慶。
早在2010年2月3日，劉強東信誓旦旦地表示，京東商城5年內不會涉足圖書業，也不會考慮國際化戰略。他當時解釋稱，國內圖書市場主要是因為盜版的原因導致價格太低，經營的利潤根本不足以抵消經營的成本，國外一本書動輒定價幾十美元、上百美元，而國內的十幾元甚至幾元的都很常見，再打個五折、六折，一本書毛利率可能有20%，可是毛利率的值只有一兩塊錢，包裝費都掙不出來。如果某個品類單價低於100元，京東都不會進入的。事實上，從此時開始，京東已經組建好圖書團隊開始為上線圖書頻道做準備了。
李國慶優哉游哉地埋頭在圖書一畝三分地裡刨食，誰曾想到劉強東“背信棄義”突然間殺將過來？噹噹網雖然也銷售百貨、3C數碼類商品，但圖書業務始終占到其營收70%以上的規模。李國慶也許覺得憑藉自己在出版業內深耕十幾年的資歷、人脈和地位，無人能與之在市場裡抗衡，放鬆了警惕。加之在資本推動下，李國慶、俞渝夫婦躊躇滿志地大踏步走向紐約證券交易所，有錢、有地位，怕什麼？事實證明，老天最喜歡在你得意的時候，打你一悶棍。
2010年12月8日，噹噹網聯合總裁李國慶、俞渝夫婦在紐約證券交易所敲鐘，宣布噹噹網上市，籌得2.72億美元。以首日收盤價29.91美元/股計算，李國慶夫婦身價已超過10億美元。
劉強東立刻在微博裡發表了熱情洋溢的祝賀詞，但最後不忘告訴李國慶，“調整比較系統，從下週二開始，每本書都比對手便宜20%！”
劉強東可是很給李國慶“面子”的，在他關注的12個微博好友中，李國慶名列其中。劉強東向李國慶開火後，甚至對外披露，自己和李國慶是可以私底下一起喝酒的好哥們。面對劉強東的挑釁，李國慶也不是好惹的，李國慶隨即強硬表態，“融資後我們將對價格戰採取報復性還擊”。
此後，李國慶又在物流上與劉強東叫板，這實在是讓劉強東很開心。京東花費巨資打造的強大供應鏈體系，一直沒有機會向外界展示，李國慶打上門了，劉強東正好用噹噹祭旗。事情經過是這樣的，李國慶在微博裡轉載一條用戶投訴京東送貨4天還沒收到的微博，放話稱噹噹網八成顧客的商品能當日送達，剩下的兩成是次日達。劉強東則迅速回復稱，正24小時開工建設廣州、成都和武漢圖書倉以提高配送速度。劉強東親熱地對李國慶喊話，“國慶！我一會兒就要出發去武漢買地了！一會兒再聊。”
京東商城和噹噹網的圖書價格戰在劉強東導演下，氣氛越來越熱烈。 12月10日，劉強東在微博中寫道，“剛有個網友發來短信抱怨，說老劉你的書是便宜，但也就便宜5%～10%，不給力啊。我說便宜多少才算給力？他說20%。我說好，我們調整比較系統，從下週二（12月14日）開始，每本書都比對手便宜20%！”李國慶則回應稱，大家都有比價工具，圖書降10個折扣才2～3元。
此時，李國慶雖然沒有從正面回擊劉強東的價格挑戰，卻與國美、蘇寧一樣，另謀手段，比如向渠道商“施壓”，要求對京東斷供。 12月11日，劉強東痛斥李國慶，“封殺實質上就是一種暴利壟斷，試圖扼殺競爭，維護自己既得的暴利。”
李國慶的“封殺”激發了劉強東的怒火。 12月13日，劉強東昇級戰鬥規模，在微博中將次日（12月14日）即要履行降價承諾一事直接稱為“12·14圖書大戰”，並親熱地詢問，“國慶準備好了嗎？”
面對劉強東的挑戰，12月13日，李國慶在自己的微博中正式表態應戰，“1～2元的便宜也不能輸。我們有價格指數調查，目前是全網最低價，我等著看誰送書能比我快呢！”噹噹網的價格防線終於鬆動了，劉強東興高采烈，再度挑釁，“國慶，我們的圖書品種已經22萬種了，你的抓取系統需要改進了。至於配送速度，客戶說了算。我們就別評論了。”
12月14日，劉強東發布微博稱：“今天凌晨，我們兌現了承諾，已經在京東價基礎上再給會員打八折……如果網友們發現任何一本書的會員價沒有便宜20%以上可以舉報。我們會在24小時內繼續降價，確保便宜20%以上！直至價格降到零！！”
數小時後，越戰越勇的劉強東繼續向對手發出挑釁：“如果國慶依然保持沉默，抑或明日噹噹網股價繼續下跌，我會考慮提價的。我只希望國慶明白，上市不代表無可匹敵，這場價格戰你是打不起的！！”
12月15日，李國慶終於在價格上作出回應，噹噹網以慶祝成功上市為由，宣布站內圖書·音像舉行“全場滿119返30、滿199返50、滿999返300”的促銷活動。京東商城、噹噹網死掐，搞得亞馬遜中國相當狼狽，它也被迫跟進發動價格戰。亞馬遜中國宣布，針對聖誕、元旦雙節，推出“全場圖書降價20%、全場免運費”的最給“利”特促活動。
李國慶用價格戰回應劉強東，劉強東就爆料“郵件門”，轉移輿論焦點，並“成功”塑造李國慶“偷偷摸摸”做事的形象。噹噹網發動的價格戰攻勢，但在劉強東的策劃下，被成功化解了。
“郵件門”事件經過如下：劉強東通過微博爆料，“你們（暗指噹噹網）昨天又給所有出版社發去郵件，很多出版社都轉發給了我們。你們的郵件聲稱自己是上市公司，有無數的錢，京東只有風投可憐的一點資金，很快就會燒完。要求出版社不要站錯隊！並立即停止向京東供貨，等等，我真想公開你的郵件內容讓大家評評理！威脅的意味太重了！勸你尊敬合作夥伴。”
面對劉強東不依不饒的態度，噹噹網則話鋒一轉，把責任推卸給了圖書出版商。噹噹網發布官方聲明稱，郵件是圖書出版商所為，噹噹網員工只是通過私人關係拿到此信，在收到其他出版商針對價格大戰的質詢時轉發此信以供“參考”，因此這一行為“不代表噹噹官方立場”。圖書出版商何其無辜，莫名其妙被人拉進戰鬥中，還被京東誤解幫助噹噹打群架。
劉強東出離憤怒了，他爆發了12年創業以來最大的怒火。 “我創業12年來第二次被激怒！一切都是國慶對我們封殺得太狠！幾乎無法公平競爭！”
噹噹網和京東算是硬槓上了，12月16日，噹噹網斥資4000萬元促銷，京東就斥資8000萬元迎戰。李國慶還向劉強東叫板，“如果京東能拿到10倍於我的30億美元融資，我就繳械投降。”這話引得劉強東發表了一番關於創業者大無畏精神的講話，“本想忍住不說！可是實在難受。遇到10倍於自己的對手就繳槍，絕非創業者該有的精神！用3000萬元幹掉3個億的企業，才是創業者該有的追求和氣質！”
12月17日，劉強東在微博上公佈噹噹網發給供貨商的“恐嚇”郵件，他是一定要做足李國慶非君子的形象了。但在發表這條消息過後45分鐘，劉強東又再發微博稱，“抬頭看到辦公室的'靜思勤忍'4個大字，發了很長時間的呆！也許我不該把這些商業上的爛事公開出來影響大家的清淨，我也浮躁了！”
劉強東在微博上消停了。此後，李國慶也在微博里大發感慨，“靠巨額虧損的價格戰打敗對手，清空市場後自己再提價獲利，從來就沒有因此成功的案例。”
不過，雖然劉強東發動圖書大戰時，京東圖書銷售收入為零，但劉強東就是圖書市場裡的光腳漢，噹噹網圖書銷售收入達5.5億元，劉強東只要在圖書市場裡賺到一分錢，就是成功的，何況他賺到的可不是一分錢。另外，圖書收入佔噹噹網主營收入的84%，劉強東一通亂搞，整得李國慶元氣大傷。京東商城不但侵占了噹噹網的圖書市場，而且讓李國慶沒有實力發力百貨和3C數碼市場，劉強東一石二鳥。
劉強東與李國慶的第一場仗後，在微博裡寫道，“現在只要你說是做電子商務的，就立馬一大堆投資人追著你！我們自己都看不懂了！”這也難怪，風險投資人看到京東爆發出來的強大戰鬥力，誰不想和劉強東拉拉關係，投點錢，搞點股份，好大賺一筆啊！這也許是劉強東發動圖書大戰時沒有想到的收穫。
12月23日，劉強東向李國慶表達了自己對李國慶的友誼，“外界以為我們爭得厲害，其實我們在商言商，私下里仍然是經常喝酒的好朋友”。同時，他對外宣布，京東已經完成新一輪融資，資金規模超過麥考林和噹噹網兩家公司公開上市所募集資金的兩倍，麥考林和噹噹網分別融資1.29億美元和2.72億美元。
被劉強東強大氣場吸引的不但只是投資商，還有供應商們。劉強東宣布與供貨商簽下200億元的訂貨單，其中最主要的3C類產品中，絕大多數都已實現了品牌廠商直供。那些曾經封殺過京東，或對京東半推半就，或對京東不理不睬的供應商們終於放棄了原來的做法。看起來江湖新一代盟主——“京東幫”幫主劉強東似乎就位了。
資本、市場、供應商都在劉強東手裡，他變得意氣風發起來。 2010年12月29日，“劉幫主”對電商同行喊話，“明年（2011年）是中國電子商務全面競爭元年，會很慘烈！”“劉幫主”要通吃電商行業了。