第9章 第六章升級，不僅僅是物流

2010年，電商市場火爆，大量資本對之虎視眈眈，都想進入市場分一杯羹，市場競爭越來越激烈。除新蛋、新七天、世紀電器網等電商企業外，1月，“淘寶電器城”正式上線；2月，蘇寧電器旗下電子商務網站“蘇寧易購”正式上線；緊接著，國美的電子商務網站也升級上線；4月，百度與日本樂天的合資電子商務平台“樂百在線”正式確定；與此同時，3C代工巨頭富士康動意開設網店，鴻海計劃在中國內地招3C門店加盟。京東商城不得不加速進行戰略佈局。 從2009年年中開始，淘寶網轉型的速度加快，而戰略也開始變得清晰。當年9月1日，Shopex、中國萬網與淘寶網正式簽約，成為淘寶網首批合作夥伴。 Shopex、中國萬網都屬於互聯網應用服務提供商，簽約時主推的Shopex新產品“店掌櫃”以及中國萬網的“淘里淘外”電子商務系統為淘寶網開發外店系統提供技術服務。

2009年12月1日，淘寶網正式推出“淘寶合作夥伴（Taobao Partner）計劃”（簡稱“淘寶TP計劃”）。通過“淘寶合作夥伴計劃”，淘寶召集為數眾多的電子商務外包供應商，在IT、渠道、服務、營銷、倉儲物流等電子商務生態鏈的各個環節，為淘寶賣家、企業提供個性化產品、個性化服務，從而保證整個電子商務領域的良性運行及更快發展。馬雲正在一步步朝著做互聯網“水、電、煤氣”的目標邁進。 2010年1月13日，淘寶網在淘寶商城原有數碼產品銷售的情況下，單獨推出“淘寶電器城”，定位為銷售正品行貨3C電器類產品。 2009年，淘寶網3C數碼成交額達500億元左右，而京東商城銷售額為40億元，蘇寧易購為10億元左右。淘寶電器城將給3C類垂直B2C帶來直接衝擊。

淘寶電器城店鋪出售的商品包括：手機；MP3、MP4、iPod、錄音筆、筆記本電腦；電腦硬件、台式整機、網絡設備；數碼相機、攝像機、圖形沖印；3C數碼配件市場；辦公設備、文具、耗材；閃存卡、U盤、移動存儲；個人護理、保健、按摩器材；影音電器、廚房電器、生活電器；電玩、配件、遊戲、攻略等13大類。消費者能享受7天無理由退換、正品行貨、全國聯保以及包郵等服務。淘寶網要求入駐的商家如果出現出售非全新正品行貨、不提供發票或者提供假髮票、不提供7天退貨或15天換貨的服務等情況，將會按規定被清退，並在3個月內無法再次申請加入。 淘寶電器城上線後，各家電商之間的價格戰隨即爆發。仔細對比淘寶電器城上線當天，各B2C電商的同類產品價格，我們可以發現，淘寶電器城在某幾款產品上，價格很有競爭力。比如，索尼W290數碼相機，淘寶電器城報價1629元，國美電器網上商城的報價1850元，蘇寧易購報價1740元；創維32L05HR的LCD液晶電視，淘寶電器城報價2559元，新蛋報價2789元，京東報價2799元；聯想Y450筆記本電腦，淘寶電器城報價4799元，新蛋報價4899元，而京東報價4988元。當然，零售業的定價策略不在於所有的商品都做到最低價，而是用某款或某幾款低價產品製造低價氛圍，吸引點擊量。淘寶電器城上線，馬雲有了隨時攻擊劉強東“中軍大營”的武器。

不過，淘寶電器城與淘寶網相比，價格又高出很多，“淘寶系”左右手互搏的問題始終難以得到解決。比如，以當時一款三星PL55相機為例，淘寶電器城的同款產品價格為960元，而淘寶網賣家價格普遍在900元以下。 2009年11月20日，劉強東帶著CFO和助理在江蘇宿遷參加京東呼叫中心開業典禮。他忽然接到了老虎基金中國區總經理陳小紅的電話，要求投資京東商城。劉強東與陳小紅經過簡單的討價還價後，達成投資協議。原來，老虎環球基金一直在關注中國電子商務行業發展，他們拉了一串電商名單，挨個排下來，京東商城排名第一，他們決定重點投資京東。 2010年1月27日，京東獲得C輪超過1.5億美元的融資款，此輪融資由老虎環球基金領投。 C輪投資又分為C1輪和C2輪，1月27日，C1輪融資款7500萬美元資金打到京東賬上，2010年底前，C2輪7500萬美元資金打到京東賬上。這是金融危機爆發後，中國互聯網公司獲得的融資額最大的一筆投資。

劉強東計劃將C輪融資中的50%資金用於倉儲、配送、售後等服務能力的提升。此時，劉強東對電商的理解越來越透，京東戰略目標也變得很清晰。從他之後的所有動作分析，關於京東的未來發展他大致邏輯是當大家在開店的時候，京東就做物流；當大家做物流的時候，京東就不惜一切代價做規模；當大家做規模的時候，京東的物流質量和物流成本優勢可以為所有的B2C商城提供開放式服務，那些沒有物流實力的B2C垂直網站不會因為京東是同行，就放棄物美價廉的物流服務。最終，京東將成為電商行業的中國移動和國家電網。從戰略本質上講，劉強東要做的事與馬雲所做的殊途同歸。 劉強東認為，電商的核心競爭力是供應鏈，而一家電商要想在供應鏈上具備優勢，需要經歷很長的學習時間，在不斷接受市場教育的情況下，才能夠明白。而打造一條高效的供應鏈沒有10年時間，10億的資金沉澱，是不可能成功的。

一條完整的電商供應鏈包括：設計、研發、原材料供應管理、生產、推廣、銷售、支付、配送等諸多環節以及龐大的數據庫系統開發，包括：UI/UE（用戶界面）、BI系統（海量業務數據的在線分析）、訂單系統、採銷系統、倉儲系統、配送系統、財務系統、支付系統、呼叫中心系統、CRM（客戶關係管理）系統、售後服務系統，等等。一家電商企業要想把整個供應鍊及信息系統搭建起來，並磨合成熟，沒有5到10年時間，是不可能做到的。 另外，就建設電商供應鏈的成本而言，僅信息系統的開發這一項，沒有3億元也是做不出來的；市場費用最保守的算法，每年5000萬元，10年時間，也需要5億元；而大型物流中心的建造，更是需要巨額的費用。根據劉強東測算，一個10萬平方米左右的大型物流中心，包括土地、建築、庫內設備以及其他附屬設施，至少需要花費6億元。中國幅員遼闊，沒有4個大型物流中心，很難覆蓋全國市場，也就意味著僅僅庫房就需要共花費24億元。算上各類二級庫房和配送站，沒有30億元根本無法建立覆蓋全國的物流體系。

再加上各類財務費用，比如：各種稅費、管理費、人力資源費用支出，等等，每項也都是以億為單位計算。如此龐大的開支，即使有很好的毛利，沒有10億元以上的外來資金作為支持是一項絕不可能完成的任務。 當然，財大氣粗的競爭對手完全可以忽略劉強東的觀點，因為他們具備在這方面與京東競爭的能力，就經驗和實力來講，甚至強於京東，它就是京東最恐怖的競爭對手——蘇寧易購。 2010年2月，蘇寧易購電器網站上線，蘇寧自己開發了第三方網絡支付工具——易付寶。張近東提出當年實現20億元的銷售額，日流量突破1000萬。 2010年之前，京東的營銷預算主要是投放在以效果計費的搜索引擎和網絡廣告聯盟，此外，以公關活動為主，外加一些不定期的公交車身廣告。

不過，隨著京東規模的不斷擴大，京東的品牌卻仍不為大眾所知。京東的規模和品牌發展極不對稱。 2010年年初，京東公佈整體運營策略，明確指出要加強京東的品牌建設。營銷內容在整體戰略上作了三個方面的重點調整，這些變化需要京東從之前以銷售型營銷為主的營銷策略中走出來，花更多人力、物力、財力在品牌的培育上。為此，京東在原來的營銷預算上增加了3倍資金。 京東營銷團隊將京東的品牌調性定位為“輕鬆、時尚”，宣傳口號由之前的“網購上京東，放心又輕鬆”改為“網購上京東，省錢又放心”。 除了增加營銷預算，2010年3月1日下午，京東收購購物網站千尋網（www.qianxun.com）。隨著京東規模快速膨脹，劉強東很難再通過自有團隊去擴充商品品類。因為不同行業特性不同，京東的人才儲備還未能跟上京東的快速發展，在追求規模和人才缺乏之間，通過收購拓展規模，是劉強東最好的選擇。這樣，既可以獲得被收購對像已有的市場份額和地位，又可以獲得有經驗的團隊，還可以省去漫長的學習時間。

千尋網是一家B2C時尚百貨網站，2009年2月曾獲得韓國SK電訊千萬美元投資，不過2010年1月後，韓國SK集團決定停止繼續注資，千尋網被迫裁掉90%的員工。京東收購千尋網可以加強自己在百貨領域的實力。千尋網是京東收購的第一家但絕對不會是最後一家公司，劉強東考慮通過收購B2C公司、B2C產業鏈上下游公司快速做大規模，打通產業鏈。 緊接著，2010年3月17日，京東成為中超聯賽2010年主贊助商。劉強東作出這個決定，僅用了8天時間。他說，京東的後端，技術、倉儲、配送、服務都做好了準備，可以支撐更大規模的銷售了，投放廣告勢在必行。而且，中超比賽場地所分佈的城市與京東商城重點擴展的城市非常吻合，其所分佈的16座城市，其中大部分京東網絡已覆蓋，這16座城市的電子商務發展潛力非常巨大。

通過贊助中超，劉強東希望達到兩個目標：首先，讓京東商城的員工、用戶和上下游夥伴對其有信心——京東已經成長為一家大眾公司；其次，讓那些原本不知道京東商城的人接觸、認識京東商城，希望公司品牌影響力藉此得以較大幅度提升。 先在央視、地方電視台、樓宇電梯上投放廣告，後贊助中超聯賽、中國方程式賽車，並與酷6網合作。無論兼併收購，還是營銷手段升級，劉強東和京東團隊都表現出強大的學習能力和商業進化能力。 淘寶網比較早就開始尋求物流自主權，但總體進展緩慢，直到進入2010年，物流計劃才驟然提速。物流提速的背後是淘寶商城發展的強力助推以及淘寶B2B2C平台應對競爭的客觀需求。 2010年3月29日，阿里巴巴集團投資3000萬元參股認購星晨急便20%股份。星晨急便創始人陳平是北京宅急送創始人，後因家族矛盾獨立出來創業，他提出的“雲物流”概念，讓馬雲很心動，這種物流模式與淘寶平台模式很貼合。星晨急便只做中央的數據庫或者服務器。用連鎖加盟的方式，把中國幾百萬小快遞公司，小個體戶聚攏到平台下，完成最後一公里配送。當時，星晨急便配送點在廣東、浙江、江蘇三個最重要的省份已經可以做到鄉一級無盲區。而且，星晨急便的“實體分倉”系統已開始幫助淘寶在北京地區開展分倉配送業務。 “實體分倉”系統將淘寶平台上賣家的商品進行統一的進貨、倉儲、分揀、合包、配送、結算和保險等管理。

就在阿里巴巴宣布入資星晨急便的同一天，京東也宣布提高配送速度：即日起，京、滬、穗、蓉等四大物流中心的訂單將實現“當日達”，四大物流中心周邊300公里內的城市可實現“次日達”。 2010年5月15日，京東在上海嘉定佔地200畝（13.33公頃）的京東商城“華東物流倉儲中心”建成。工人們手持PDA，開著小型叉車在數万平方米的倉庫內調配商品。京東每日能正常處理2.5萬個訂單，日訂單極限處理能力達到5萬單。京東獲得北京市和上海市政府共計5.2億元人民幣的貼息貸款，貸款期限為10年，資金將主要用於買地和自建物流中心。 2010年6月，京東武漢物流中心啟用，這是京東商城繼北京、上海、廣州、成都後的第五個全國物流中心，同時京東計劃自建300餘輛卡車物流團隊負責幹線物流運輸。 京東計劃於2010年下半年陸續在北京、上海、成都3個城市興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心，加上廣州原有的物流中心，全國將擁有4個一級庫房。同時，將在全國范圍內建立15～20個二級庫房。屆時將實現每隔600公里都將有一座京東商城的倉儲中心或庫房，同時京東商城城市配送站也將增加至50個城市以上，以期實現對所有全國發達、重要城市的覆蓋。 2010年6月，淘寶網構建的首批物流配送中心正式投入運營。淘寶在幾個網購主要城市構建第一批物流中心。此後，淘寶物流團隊不斷招兵買馬，人數迅速增加。淘寶網與物流服務商共同建造的配送中心，可以面向賣家提供倉儲、理貨、揀貨、配貨、發貨，並面向全國范圍配送。 6月11日，淘寶網宣布推出“淘寶大物流計劃”。該計劃共包括3大項內容，分別是基於物流信息、交易消息和商家ERP系統全面打通的淘寶“物流寶”平台，以及淘寶物流合作夥伴體系和物流服務標準體系。 淘寶“物流寶”平台是指由淘寶網聯合國內外倉儲、快遞、軟件等物流企業組成服務聯盟，提供一站式電子商務物流配送外包服務，解決商家貨物配備（集貨、加工、分貨、揀選、配貨、包裝）和遞送難題的物流信息平台。平台將通過API接口的全面開放，使物流服務商、淘寶賣家和外部商家以及各類電子商務網站均能藉助物流寶平台實現訂單交易信息、物流信息和商家自身ERP系統的全面信息打通。不再需要人工把數據信息導入導出，這一切都將實現電子化操作，後端物流管理系統的強大功能和線下物流配送體系的無縫對接將得以完全體現。 該體系當時包括了7類合作夥伴，分別是提供物流園區建設、管理的基礎設置投資者；提供流程、作業標準的服務提供商；提供運輸、配送服務的運輸、配送服務商；提供技術支持和數據接口的ISV管理軟件服務商；提供各種包材、包裝設計方案的包裝材料供應商；提供加工、售後服務的流通加工服務提供商；以及提供流通融資服務的流通融資服務提供商。此外，淘寶大物流計劃還特別推出了物流服務標準體系，其中包括了統一服務標準、統一合作夥伴流程、統一買家購買體驗等。 馬雲一方面開放自己的平台，一方面通過兼併收購戰略快速提升淘寶的物流能力。 2010年7月，馬雲控股的百世物流收購匯通快遞70%的股權。百世物流有一個集物流業軟件系統、車載GPS，物流管理軟件、派單系統、倉儲系統、配送系統、貨物保險於一體的研發中心，主要為阿里巴巴、富士康、松下、家樂氏、ZARA、李寧等企業提供第三方物流服務。 2010年4月，百世物流再次獲得了華登國際和鼎暉創投的第二輪投資。而淘寶收購匯通快遞，是為了解決最後一公里的物流配送問題。 2010年4月，京東商城在北京等城市率先推出“211限時達”配送服務；4月19日，京東推出“售後100分”服務；開通全國上門取退換貨服務，除京東自建的配送隊伍外，主要與圓通、申通合作。劉強東把年初獲得的融資款的一半，約為7500萬美元都用在了客戶服務方面。 “211限時達”服務承諾：當日上午11：00前提交現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間點開始計算），當日送達；夜裡11：00前提交的現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間點開始計算），第二天15：00前送達。 “售後100分”服務：要求客服人員在100分鐘之內解決客戶的投訴，並決定產品為退、換、修，還是廢棄。對於用戶退、換貨的處理，劉強東有一個不斷學習和調整的過程。早年他想得比較簡單，他曾向負責京東呼叫中心客戶服務的副總裁授權4萬元的可支配額度——4萬元以內不需要審批，客服主管可以自主決定任何客戶的投訴要求。不過這些主管不太敢使用授權，劉強東的想法沒有得到貫徹。隨著新呼叫中心投入運營，京東將授權重心調整至一線客服人員，反倒解決了讓他頭疼的大問題。 其實，“售後100分”是京東自己制定的一個高標準服務政策，按照國家“三包”，雖然對退貨、換貨、維修有了明確的規定，但對處理週期卻未明示，京東明確提出100分鐘內解決客戶購買商品的退、換、修，甚至是廢棄等問題，純粹是自我加壓。 京東的高標準服務政策對自身的管理及對供應商的管理能力均提出了很高要求。以退換貨和維修服務為例，過去京東只是零售商，沒有產品的維修能力，也沒有對產品質量的鑑定資質，售後就需要協調廠商來處理這類問題。但是，在京東的規模還不足以具備話語權時，得不到廠商的及時配合是常事。譬如一個小小的返修主板就曾經在供應商那裡“躺”了一個月。 2009年，京東因為供應商不配合而不得不自己為客戶更換的產品價值就達4000萬元，累計損失合計1700萬元。然而，客戶要的只是服務的結果，客戶是不會管投訴的問題應該是京東解決還是廠家解決，反正在京東買的東西出了問題，京東就應該負責解決。京東如果服務不到位，聲討它的帖子就會通過網絡被不斷放大。更讓京東鬱悶的是，背了這樣的“黑鍋”卻沒能有效地解決問題，這個問題一直困擾著劉強東和他的團隊。 “售後100分”服務和上門取退換貨服務可以解決困擾京東客服的問題，不過，這也很費錢。自京東推出這兩項政策開始，京東就不斷地往裡面投錢。但在劉強東看來，這筆“虧損”對提升消費者的忠誠度起到了重要的作用。 2010年5月，淘寶網“台灣館”、淘寶商城“香港館”上線。同月，京東商城進入母嬰用品市場。 6月1日，淘寶網與雅虎日本在東京共同啟動了中日網購互聯平台，面向中國消費者的淘寶網“淘日本”與面向日本買家的雅虎日本“中國商城”同時上線運營。淘寶網和雅虎日本引入了第三方公司為網購客戶提供物流、呼叫、現時匯率結算等服務。中國和日本網購消費者，在“淘日本”和雅虎日本“中國商城”進行跨境交易時，只需按照各自熟悉的交易模式進行即可。 2010年8月13日，淘寶商城“名鞋館”正式上線。 淘寶、京東將戰火燒到細分行業電商市場，讓行業電商們驚呼狼來了。京東商城上線的千尋網，淘寶網上線的“台灣館”、“香港館”和“淘日本”網站，開始直接衝擊走秀網這樣的細分領域的B2C電商。京東在母嬰用品市場與行業龍頭紅孩子之間也必有一場仗要打，最終的結果就是要么京東退出，要么紅孩子被京東收服。 與此同時，紅孩子這樣的細分行業龍頭也開始拓展自己的品類，從母嬰擴展到化妝、家具、健康、醫藥、食品等多個領域，如果其主營的母嬰市場被京東等攻陷，其他的品類銷售規模肯定比不了京東這樣的電商，最終的結果只能是失敗。 在劉強東、馬雲紛紛向綜合類電商轉型的時候，噹噹網李國慶也開始坐不住了。噹噹網站頁面進行了全新改版，開始給予百貨品類更大的權重，這標誌著噹噹網開始從網上書店向百貨商城全面轉型。 雖然噹噹網早在2005年左右就開始向綜合類電商轉型，但因圖書業務收入佔整體收入比重過大，轉型一直不成功，如果噹噹網不能拓展品類，做大規模，等劉強東、馬雲騰出手來，其結局可想而知。 順豐速運、宅急送、申通快遞等物流業巨頭，面對劉強東們左手做電子商務，右手搞物流的發展模式，表達了他們的擔憂：如此下去，電商們把手伸進了物流領域搶飯，傳統物流企業會不會被擠兌出市場？ 物流企業也開始進行戰略佈局殺入電商行業，2010年3月，順豐速運開設的購物網站“順豐E商圈”在廣東省工信局完成備案，開售家電、3C數碼、家居日用等品類商品。而且，順豐還開發了自己的支付工具——“順丰寶”，獲得了央行的牌照。北京宅急送公司上線電商平台——“E購宅急送”，出售稻香村糕點、月餅以及三洋電器、富硒茶、戶外休閒用品等。深圳申通快遞則創辦了“久久票務網”，專門銷售火車票。而上海圓通快遞則創辦“新農網”開始賣農產品。