第8章 第五章高速奔跑的秘密

2009年，京東獲得B輪融資款2100萬美元，劉強東開始苦修內功，迎接快速增長的訂單所帶來的物流及其他挑戰。與此同時，電商市場的火爆引得各路金融資本和產業資本大佬垂涎欲滴，紛紛把自己的手伸進這個市場。京東周圍，強敵環視，電商戰國已然到來！ 2008年，京東在快車道上急駛，對資金的需求量越來越大。 8月，劉強東再次找到了漢能投資，讓對方牽線安排融資。 2008年9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司宣布申請破產保護。受美國市場影響，活躍在中國的各路風險投資人都將資金撤回美國本土，投資人也變得越發保守起來。 京東本來是門庭若市，很多投資人上門參觀、調研，甚至有一個投資者都跟他握手，準備草簽協議。但就在此時，金融危機爆發，於是，談好的價格再次被壓低，劉強東一下子就火了：“不跟你做了，沒誠信！”隨後，投資人全都不見了，他們都集中精力搞已經投資的公司，形勢的突然變化把劉強東嚇壞了，他整整兩個晚上沒有睡著。

在融資上，劉強東有一點背運，A輪融資，安彩集團答應投資了，但突然出現虧損，收回原有投資，搞得劉強東很狼狽。 B輪融資，原本大好的形勢，誰想碰上了金融危機，融資又受阻。 “山重水復疑無路，柳暗花明又一村”，當年10月，香港著名金融家梁伯韜在上海聽劉強東的演講，當場決定以私人方式投資京東。他看好京東的商業模式和劉強東的發展思路，他不要求董事會席位，也不過問價格，只佔一點點京東股份，純粹是財務投資。 劉強東對梁伯韜說，價格都沒有確定，梁伯韜告訴他，價格他不管，別人給什麼價格，他就跟什麼價格。劉強東難卻好意，最後接受了梁伯韜100萬美元投資。梁伯韜在金融界的人脈關係是劉強東看重的。 12月底，劉強東跑到澳門與投資人談融資計劃，這次談判很順利。 2009年1月，今日資本、雄牛資本及亞洲投資銀行家梁伯韜的私人公司對京東商城聯合注資2100萬美元。

雄牛資本能夠投資京東，讓劉強東很開心。雄牛資本成立於2008年6月，基金合夥人對3C市場非常了解，在3C領域有著10年以上的管理經驗，見證了國美、蘇寧的發展，京東商城是雄牛基金“百富勤大中華資本增值基金”在中國內地的首個項目。 1月12日上午，2100萬美元的投資轉到了京東的銀行賬戶上。劉強東終於鬆了一口氣，這才允許手下向外發布新聞稿。此輪投資，京東估值較今日資本2006年11月給的估值增長了近10倍。 融資時，劉強東對於融資合同條款非常謹慎，他聘請國內、香港和美國的三大知名律師事務所把關。幾百頁的合同，每一頁都要簽字，僅這一項工作就進行了4個多小時。劉強東要求一定要說清楚哪些是投資者可以在法律上有效反對的，比如最核心的股權變動、企業借款達到一定規模等保護投資者利益的條款，除此之外運營層面他們任何權力都沒有；投資者哪些反對在法律上是無效的，劉強東可以選擇不接受。曾經有投資者希望給京東任命一些高管，但經過談判，這些提議最後幾乎都被劉強東拒絕了。

隨著B輪融資到位，京東董事會也開始擴容。在今日資本進入之初，董事會擁有三個席位，京東佔有兩席。 B輪融資之後，席位增至五個，資本共佔兩席，京東仍保持多數。這後來成為劉強東的一個原則：董事會席位隨著融資的步伐不斷增加，但京東永遠比資本多一席。直到現在，京東融資的第一大原則都是保證劉強東對公司的控制權，一定要佔董事會多數席位。 對於這點，劉強東很堅持，如果投資人不認可他這一條件，大可以不投資京東。而且，劉強東從來沒有委任其他內部董事，他只要一舉手，就可以代表三票或是五票。劉強東非常反感投資人對他的決策和管理行為指手畫腳，他認為投資人大可以把錢給他後，做個甩手大掌櫃。 劉強東融資拿到錢後最想做的事情就是夯實京東的物流體系，贏利不是他當時考慮的問題，追求規模是擺在首要位置的，他認為京東規模越大越安全，當京東銷售額突破500億元時，他才會覺得京東是安全的。而追求規模，必須要有物流體系和信息系統的支撐。劉強東遭遇2009年春節爆倉事件後，深刻認識到物流對B2C公司的重要性。在以前，他一直無法理解，美國亞馬遜在實現贏利之前怎麼能花掉了10億美元？對於網上商城這種模式，劉強東覺得不需要花很多錢，A輪融資時他認為有1000萬美元就足夠了，因為京東商城現金流非常好，2008年第三季度現金流已經為正，還有一些利潤。但是在這個春節之後，劉強東終於明白，B2C平台的物流需要巨額的投資，美國亞馬遜當年也是將大量的資金投向了物流平台，才有了今天的成功。

2009年初，劉強東通過獵頭找來曾在順豐快遞工作的高管張立民擔任物流負責人，他向張立民提出了“211限時達”的設想，即上午11時前提交現貨訂單，當日送達；夜裡11時前提交的現貨訂單第二天上午送達。 2009年3月5日，京東投資2000萬元在上海組建上海圓邁快遞公司。在2009年春節放假前，京東就已給所有員工下達了緊急任務，要求每個員工推薦家鄉的親朋好友春節後來公司上班，而包乾落戶到每個高管身上的推薦指標為10個人，劉強東當時計劃2009年招聘超過1200人。 自建物流配送隊伍，雖然成本會提高，但劉強東認為，通過對物流乾線、尾端城市最後一公里的優化，有助於培養京東商城自建的配送團隊。他算過一筆賬，2000單是京東在一個城市是否自建物流的平衡點。沒到這個數，成本就遠遠高於外包第三方公司。超過5000單時，京東商城的成本就能夠比外包低20%。比如在北京，當時京東每單的物流成本只略高於5元，而外包至少8元。

除大量招聘快遞人員外，京東也大量升級物流設備，提高物流配送效率。比如為倉庫配置RF條碼掃描器，為快遞員配備移動POS機，並增加GPS功能。使用POS機後，消費者刷卡消費之後，系統就能自動接收完成支付的信息，同時物流人員的移動過程也能觀測到，可以更為準確地估算配送時間。劉強東直言，POS刷卡不僅為消費者提供了方便、安全的支付環境，而且消費者刷卡後貨款在幾秒之內就會轉到公司賬上，企業可獲得較好的現金流，且存放在銀行里的現金可以吃利息。當時，京東的訂單中有80%是通過POS機完成支付的，2010年這一比例提高到90%。 京東計劃2009年在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、寧波、無錫、濟南、武漢、廈門等40餘座重點城市建立城市配送站，為用戶提供物流配送、貨到付款、移動POS刷卡、上門取換件服務。

張近東在2009年也開始發力電子商務。蘇寧電器與IBM達成合作協議，正式為B2C立項。蘇寧終於意識到，B2C電商模式是未來零售業潮流。蘇寧同樣認為，要做好電商，就必須建立完善的供應鏈、物流網絡、信息系統和服務平台。蘇寧電器在線下已經投入了這些資源：在採購規模上，線上、線下統一採購；採購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售後服務、維修網點的覆蓋。而其他單純的B2C企業還需要多走好幾步才能彌補這方面的先天不足。 2009年4月，在2008年11月上線日用百貨頻道的基礎上，京東商城開始對日用百貨品類全面擴容，包括家居用品、廚房用具、鐘錶首飾甚至服飾鞋帽等品類產品開始在京東商城上銷售。京東開始從專注3C細分領域的“小眾品牌”轉型為綜合性“大眾品牌”。劉強東對京東商城的重新定位是成為“以家庭為核心用戶，圍繞家庭的需求，銷售3C產品和日用百貨的綜合類電子商務公司”。

2009年，在金融危機衝擊下，上至中央政府，下至各省區政府紛紛出台政策，扶持網絡購物行業發展。這一年，商務部發布《關於加快流通領域電子商務發展的意見》要求各地商務部門扶持電子商務發展，並提到“十二五”期末（2015年），力爭網絡購物交易額佔中國社會消費品零售總額的比重提高到5%以上。此外，上海、廣東、成都等地也紛紛出台政策，扶持網絡購物行業發展。國家扶持吹響資本進軍電商的號角。 從這一年開始，京東猶如加裝了兩台引擎的飛機，保持高速增長。 2009年6月18日，京東11週年慶典當天銷售額突破3000萬元，有效訂單高達45000張。但令人尷尬的是，京東的利潤卻少得可憐。其實這不奇怪，劉強東拿到融資款時就已經打定主意，暫時要規模不要效益。這也是投資人的要求，他們希望京東把注意力放在商城的增長率和規模上，年增長率達到100%。京東能使成本與毛利率略微持平就可以。比如，如果維持運營的成本需要5個百分點，那麼就把毛利率定在5個百分點。

其實，京東除了暫時無法賺取銷售差價外，還是有其他的贏利途徑的，它並不是一點錢都不賺。 當時，京東通過廣告、品牌促銷、專場活動等收益可以獲得30%的利潤，2008年廣告費為幾十萬元，到2009年年中，廣告費收入已超過1000萬元。京東會向一些首發產品的商家收取一定的推廣費用。劉強東認為，廣告、信息將是京東利潤的突破口。 而京東自主研發的信息系統也是一筆可獲利的資源。京東商城2008年在信息系統方面的投入是1370萬元，2009年投入超過2000萬元。通過信息系統，除出售一些收費的信息調查和報告外，京東還會為供貨商提供一個預採購的平台。京東可以將某商品過去的銷售數字、消費者點擊數量、標籤、路徑、瀏覽次數、停留時間等成百上千個參數，按一定的權重進行匯總計算，得出採購信息，反饋給付費的客戶，幫助客戶進行產品開發和銷售。京東採購系統的準確率達到了95%。供貨商只要把自己的信息系統和京東的系統進行鏈接，就可以直接在自己的系統上查看數據。

現金流再投資也是京東獲利的一種方式。沃爾瑪利潤的40%都是現金流再投資收益，可見現金流對零售企業的重要性。提高庫存周轉率可以獲得更多的現金流，很多電商對此沒有深刻的認識，而劉強東對此有深入的研究。電商不斷提高庫存周轉率就可以減少與供貨商之間的結算賬期，從而獲得供貨商更好的供貨和更低的價格，這有利於降低銷售成本，增加銷售量，反過來可以獲得更多的現金流，再用現金流進行再投資獲利。 此外，返點也是京東獲得收益的一種途徑。這種模式的核心是能從品牌商手裡拿到盡可能低的供貨價格，同時要有龐大的銷售量。所以，京東特別重視直接與品牌商展開合作，因為這樣才可以獲得有利的資源支持和返點政策。當網站上一個產品的日訂單穩定在500個以上，京東就會繞過經銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進貨權。 2009年時，已有500多家品牌商進駐京東商城，80%採取直供。直供並不代表得到最好的價格，只有銷量越大才能獲得廠商越多的返點。所以，京東把追求規模放在第一位，這樣既可以搶占市場佔有率，又可以獲得廠家的返點支持。

京東做大了之後，劉強東賺錢的方式就更多了。當國美、蘇寧紛紛敗下陣來，供貨商、消費者都要受制於京東，劉強東完全可以降低供貨商的進貨價，抬高銷售價格，賺取更多的進銷差價，從而獲得巨額利潤。當京東的銷量達到100億元時，它只要漲價1%，就有1億元的利潤，如果它未來的銷售規模達到1000億元，同樣漲價1%，就可以獲得10億元利潤，而到那時，消費者根本感覺不出來它漲了價。 2009年9月，京東北京、上海、廣州的庫房升級，庫房面積分別增加到3萬平方米、3.6萬平方米、2.2萬平方米。這一批新庫房投入使用，可以滿足京東年銷售額150億～170億元的需求。 12月8日，劉強東與上海嘉定工業區簽署投資協議，在該區建設佔地260畝（17.33公頃）的京東商城華東大區總部，並建一座15萬～18萬平方米的倉庫，成為京東全國最大的單體倉儲中心。 2010年6月，劉強東算了一筆賬，京東有兩大成本：倉儲成本和配送成本。配送取決於油價和運輸距離，很難控制，尤其當規模擴大以後，配送管理水平若跟不上，費用就可能急劇增加，導致一夜之間崩盤。 京東開始大規模啟動下一階段的倉庫建設計劃，他要建一座單體10萬平方米的倉庫，這相當於北京T3航站樓的候機廳大小。為此，他招聘了幾個土木工程系的碩士生，把他們送到建築公司培訓，以待後用。 其實對於是買地建庫房還是租庫房，京東內部會議上曾有過激烈的爭論。部分高管贊同租庫房，不同意自建。他們認為，買地建庫房一次性投入太高，而租來的倉庫也能滿足當前需求，京東應該把資金投入到更加緊迫的短板問題上，比如配送、信息技術等。 但京東物流負責人薑海東和財務副總裁陳生強卻都堅持要自建庫房。薑海東認為，租來的庫房，面積、供電、采暖等基本設施都不符合要求，只能是權宜之計，不利於倉儲管理體系的投入和建設，特別是與京東未來的發展規模不匹配。 陳生強則從財務的角度認為，公司未來要上市，需要固定資產，如果倉儲物流都外包的話，公司的固定資產幾乎沒有，只剩下辦公桌椅和IT設備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產。 劉強東經過計算得出，在每一個大區域建一個倉儲中心，覆蓋這一區域，超出範圍的不送，這樣可把配送費用控制在合理範圍內。倉庫建設和買地的一次性投入是沉沒成本（已經付出且不可收回的成本），但分攤到未來150億元，甚至300億元銷售額上就微乎其微了。 2009年11月20日，劉強東帶著CFO和助理，趕回到江蘇宿遷老家，參加京東商城位於江蘇省宿遷市宿豫區的全國客服中心落成儀式，宿遷市政府的頭面人物都到場祝賀。宿遷市政府為了招到京東這只“金鳳凰”，下了很多血本，不但為京東減免稅收，還對京東三幢辦公樓免租金5年。 新落成的京東全國客服中心總建築面積達6000平方米，擁有400個坐席，可以為客戶提供7×12小時的服務，以呼入、呼出、IVR（互動式語音應答）服務為主要服務形式，服務項目包括訂單諮詢業務、修改、取消、價格保護、售後服務等各類諮詢服務項目，全年電話服務量預計可達400萬通。 其實在新客服中心落成之前，京東在京、滬、廣三地都有客服中心，2008年開始，隨著京東訂單數量的增多，分散的客戶服務中心已經難以滿足服務需求。京東需要提供統一標準的客戶服務，建立新客服中心勢在必行。而且，劉強東測算過，建立集中式的客服中心可以節省30%～40%的人力成本。 京東一直沒有開發淘寶旺旺、騰訊QQ這樣的即時通訊工具，客戶如果有問題只能打電話找客服，在業務繁忙的時候，京東的客服電話經常佔線，讓客戶等得不耐煩。劉強東雖然要求技術人員開發功能，為客戶提供實時追踪商品的發貨、快遞過程，但這只能解決部分物流問題，其他問題，客戶不得不通過電話諮詢（2012年1月，京東在線客服開始試運行）。 劉強東把客戶中心建在江蘇宿遷，也有培養子弟兵的想法。他認為，客服中心不僅為客戶提供諮詢服務，同時還是京東商城重要的人才庫。客服人員在長期的工作中，對公司的流程業務、專業知識、項目規劃流程、應變能力及收集客戶需求等各個環節將有更深入的了解和掌握，員工的綜合素質將得到全面提高，這些客服人員都將成為京東的後備人才。 不過，這個項目後來在發展的過程中遇到問題：在宿遷當地很難招聘到會講普通話的客服人員。最終，劉強東不得不從四川招聘客服人員前往宿遷工作，這被京東內部員工看成是他拍腦袋的決定。後來，劉強東又決定在家鄉承包5000畝（333.33公頃）土地種植有機水稻，一部分給京東員工吃，另一部分在京東商城上銷售。從食品安全的角度去看，劉強東的決定是正確的，但從公司運營的角度看，這個行為是否合適？反正不理解的聲音很多。劉強東老家的村支部書記，也是他的小學和中學同學就曾經問過他，京東搞得這麼好，為什麼還要回老家種糧食？也許劉強東在下一盤很大的棋，我們拭目以待。