第7章 第四章專業化沒有未來

到2008年，京東商城原來主攻的IT數碼類商品利潤微薄，日用百貨的毛利率遠高於3C類產品。體育用品的毛利率在20%～30%之間，淨利率也能達到10%以上。適時轉向利潤更高的日用百貨領域，才能降低單一經營的風險。 早在2000年左右，家電零售巨頭蘇寧、國美就已經開始關注電子商務的發展，但當時電子商務市場處於起步階段，市場環境不成熟。張近東、黃光裕還是把主要精力放在發展實體店上。沒曾想到了2008年，突然冒出來的京東商城開始衝擊蘇寧、國美的業務。 1999年，蘇寧內部“二次創業”時，正好是國內電子商務興起的時候，有些國內的諮詢公司建議張近東發展電子商務——在居民小區擺電腦，派駐網絡人員進行家電銷售。張近東覺得這種模式不靠譜，但他還是對電子商務這種新興模式保持了較高的關注，還先後參觀過8848、新浪網等互聯網公司，新浪網首個電器商城就是蘇寧承辦的。 2000年時，張近東受一家諮詢公司鼓動，充滿激情地註冊創建了“中國電器網”，但也未派人細心打理。

對待電子商務，蘇寧一直謹慎而為。張近東當時認為，發展B2C還缺少四大條件：一是沒“路”，網絡覆蓋、網絡帶寬不夠；二是沒“車”，當時大部分家庭沒有電腦；三是“飆車的人太少”，網購習慣沒有形成；四是缺乏“交通規則”，表現在電子商務市場非常混亂（知假買假、不開票等）。 在仔細比較了電子商務和實體店模式的優劣之後，蘇寧覺得電子商務的核心、重點不在前台，即建一個網站，而在後台的整個運營體系，包括採購、價格、物流配送、誠信以及支付系統等。研究過後，蘇寧決定先從實體網絡做起，開店、建物流平台，建立相應的體系。 黃光裕從一開始就只是把電子商務作為實體店的補充。 2003年，國美電器搭建企業網站，當時只是把它當做一個網絡媒體，發布一些企業信息；2004年，國美正式將其轉型為網上商城；2005年1月1日，國美電器網站進行全面改版，開通了香港國美網上商店。當時，國美電子商務模式是按照國美原有實體店架構搭建的，一次性在系統中建了43個網站，這43個網站對應國美在全國的43個分部。國美網上商城有11個大類、兩萬多種商品，幾乎囊括了國美實體店面中的所有產品，並提供了轉賬匯款、在線支付、貨到付款三種支付方式。

雖然在線銷售可以省去高昂的店面租金、人力資源等費用，整體運營成本比實體店面大大降低，本來產品價格可以遠遠低於門店價格，但為了避免不必要的衝突，國美網上商城還是採取了與實體店面產品價格持平，或稍微低於實體店的價格策略。在彩電等大件物品上，其網上商城的促銷、價格策略和店面一樣，並不具備特別的優勢。 2005年，國美網上商城實現銷售額4.06億元，銷售商品16萬餘件。這一年，京東商城的銷售額是6000萬元，是國美網上商城銷售額的1/6左右。 2005年初，蘇寧終於開始發力電子商務，蘇寧網上商城第一版上線，2006年12月，第二版上線。蘇寧的網上商城採用了總站和分站相結合的方式。總站覆蓋全國，負責所有易於配送的產品銷售；獨立運作的分站21個，覆蓋國內主要的大中城市，主要負責大件產品的銷售。無論是總站還是分站，都和遍布全國的實體店面一起，共享蘇寧統一的物流和售後服務體系。國美與蘇寧做網上商城的思路幾乎一致。

到了2007年，電子商務浪潮不斷衝擊家電連鎖零售商們。年初，DSG國際集團宣布，英國最大的家用電器零售連鎖店迪克森（Dixons）轉型為純網絡零售商，並將原來的190家Dixons店更名為Currys Digital。 2007年上半年，國美在收購永樂的基礎上開始內部信息和物流體系建設。先是完成國美和永樂ERP系統並軌，後著力開發包括OA、HER、CRN的信息系統建設，建立功能強大的信息管理平台。國美總部與26個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統連接，商品進、銷、存數據可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP系統傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現了共享。國美還將自己的信息系統與供應商信息系統進行了對接直連，將零售終端和庫房信息提供給上游廠家研發產品、制定市場策略。

同時，國美開始規劃在東北、華北、華南、華中、西北、西南建設6～7個物流中心，在一級市場規劃建設40個區域物流中心，在二級市場以配送中心覆蓋城鎮及鄉村的方式來構建國美電器的三級物流網絡。 同一年，蘇寧也開始自己的信息和物流系統升級改造。蘇寧信息系統實現和一部分大供應商系統的直連，供應商可以進入蘇寧的系統，隨時察看自己產品的銷售情況和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環中得到完善。 蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃。第三代物流中心重點應用的信息技術包括WMS（倉庫管理系統）和TMS（運輸管理系統）。通過WMS，蘇寧物流可以實現訂單管理、庫存管理、收貨管理、揀選管理、盤點管理、移庫管理，實現管理條碼化，倉庫作業實時監控，實現RF（射頻）與監控設備相結合；通過TMS，蘇寧可以提高配送服務的響應時間，提高車輛資源利用率，降低運輸成本，將電子地圖、GPS（全球定位系統）全面用於物流配送服務，實現準時配送。

可見國美、蘇寧在供應商、物流、信息系統、資金方面都具備足夠的優勢，如果他們將精力稍微放在電子商務上，也許就沒有京東商城了。 2007年，國美網上商城實現銷售額10億元，蘇寧網上商城實現銷售額4億元左右。雖然與兩者的實體店銷售規模相比，這個業績微不足道，但這兩家的網上商城銷售額還是比京東商城3.6億元的銷售額要高出很多。但是，2007年，國美、蘇寧都沒有在電子商務平台上投入精力和資源。 2008年春節後，京東商城的銷售額已以200%的速度在增長，但利潤和流動資金都出現了問題。 今日資本開始教京東搭建考核系統，將毛利率和流動資金作為考核指標，縮短存貨時間，並提高應付賬款。此外，徐新還告誡劉強東練好內功、優化後台系統、提高物流配送效率。當時，劉強東已帶領一個60人的信息團隊建好後台信息系統，用數據來考察京東的成本和效率。例如技術和採銷人員會不斷調整存貨的適當規模，以保證在倉儲成本和滿足訂單方面求得平衡。一度京東的存貨長達18天，之後劉強東將之縮至7天。

當然，零售在很多時候還是細節的比拼，有些問題如果純粹用技術並不容易解決，京東也摸索出了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機卡紙，那麼兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法並不能保證永遠有效，比如訂單量達到100億個就不適用了，肯定要尋找新的解決辦法。 隨著京東商城越做越大，很多品牌商都主動找到京東要求合作，緩解了京東的資金壓力，並可獲得廠商的廣告資源支持，節省推廣費用。 2008年初，聲卡品牌企業創新科技認識到網絡銷售是大勢所趨，主動要求和京東合作，而此前，創新科技曾嚴禁其渠道商給京東供貨。合作後，創新的聲卡在京東商城上一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的銷量，創新會專門為京東定制某款特價產品，並由專人負責京東的網上業務。創新在京東商城的銷量已經大約佔據其全國總銷量的6%。 2008年5月，聯想ThinkPad業務京津冀分區的總監張清舫關注到京東商城每月ThinkPad的銷量可達幾百台，相當於聯想的高級經銷商，於是聯想開始接受京東商城談直供事宜的請求。

這正是劉強東的策略之一：用低價擴大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直供。當一個產品日訂單量穩定在500個以上，京東商城會繞過經銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進貨權限，這可為京東商城贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。 從2004年創立京東商城開始，劉強東屢屢被品牌商和渠道商封殺，現在品牌商開始主動上門與京東合作，劉強東終於可以揚眉吐氣了，腰板也越來也硬了。 2008年4月，京東內部會議判斷當年銷售要出問題，畢竟受到世界金融危機的影響，很多消費者可能沒有錢買東西。從5月開始，京東開始控制投資，也控制招人的速度（不招新員工）。原來，京東庫房每年都增大一倍，大概都是三四月份開始招新員工，到年底搬到新庫房去，2008年是唯一沒有搬到新庫房去的一年。

6月，全球宏觀經濟形勢已經不好，8月，金融危機爆發。劉強東每天看到報紙、電視都是金融危機的消息，不是今天這個公司倒了，就是明天那個公司倒了，一覺醒來之後不知道又會發生什麼事情，所以到了8月，劉強東還是沒有進行投資，依然沒有招人。其實這個時候，京東的業務是在增長的，金融危機跟京東完全沒有關係，但劉強東還是認為公司發展要謹慎。 2008年10月，劉強東看到公司銷售數據後大吃一驚，雖然高端產品銷售不理想，但是低端業務增長很快。比如五六千元一顆的CPU，2萬元以上的單反數碼相機，還有5000元以上的手機，銷量很少，但數碼相機中的卡片機、1000元左右的手機，銷量卻保持高速增長。這個可以理解為客戶受金融危機影響，口袋縮水，當然要節儉過日子，所以低端產品銷量好於高端產品。

到11月中旬，京東商城的訂單突然暴增30%，也就是說，每天增加5000個訂單，京東爆倉了。這時劉強東感覺到問題的嚴重性：就京東商城當時的物流處理能力，每個物流人員每天最多也就處理50個訂單，包括出庫、掃描、打包、發貨這些流程。增加5000個訂單，意味著要增加100個員工，而春節之前招人非常難。 更讓他頭疼的事還在後面，2008年年底，尤其是聖誕節和隨後的春節期間，京東商城的訂單量繼續猛增。此時，京東商城商品品類擴充到1萬多個，註冊用戶達190萬人，而用戶還正以每天1萬人的速度增長。當時，京東商城只在北京、上海、廣州三地建有倉庫中心，訂單超過了物流配送的極限。這時候，物流人員一個人要幹兩三個人的活，整個辦公室的人員也都動員起來，到庫房加班加點工作。劉強東和一幫高管們常常要幹到凌晨三四點才能回家睡覺。儘管京東全公司上下都投入到庫房加班，但是仍然緩解不了物流困境。

面對洶湧而來的訂單，劉強東不喜，反而越來越煩惱。為緩解物流配送能力不足的狀況，2009年1月16日，京東商城無奈地在網站上發佈公告：“京東的物流處理能力再次遠遠低於訂單量的增長。特別是北京方面，訂單積壓嚴重。為了避免更多網友遭遇發貨延遲，從今天起，我們將陸續關閉一些產品的訂購。” 結果，網上罵聲一片，把劉強東和京東罵得狗血淋頭。劉強東當時連續在網站上發出三封道歉信，並且建議著急的用戶可以延緩購物計劃或者轉向別的商場。但是他的這番誠意並沒有得到網友的理解，反而被網友指責為“不讓我們買東西，京東商城憑什麼這麼牛？” 更為嚴峻的是，春節後京東商城的訂單規模又增長了10%，相當於每天比2008年10月同期多了7000個訂單。京東常規的處理量是每天發出15000個訂單，但是實際接到的訂單數遠遠超出了這個量。過了一個春節，儘管已經招了很多新員工，但是劉強東仍然著急，因為員工的培訓和上崗需要一個月左右的時間。後來，隨著節日高峰過去，京東商城訂單量恢復了正常，物流問題暫時得到緩解。 其實，遭遇物流沖擊的電商並非京東商城一家，凡客誠品也有切膚之痛。 2008年初，凡客誠品總裁陳年在不停地撲火，對憤怒的消費者道歉。 2008年春節後，凡客誠品的生意規模迅速擴大，而自建的物流隊伍卻跟不上。情況最嚴重的時候，同城的襯衫送達時間遲到了一周，而凡客誠品的承諾是同城配送時限為24小時。陳年和凡客誠品的工作人員那段時間忙於給消費者們回郵件道歉，另一方面也開始加強後台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例。陳年意識到消費者的購物心理是希望盡快拿到貨，因此凡客誠品在北京、上海和廣州建立了自己的物流倉庫。 2008年，京東在金融危機中爆發出來的強勁增長潛力，讓劉強東和京東的董事會、公司管理層們開始集體反思，最後京東判斷，5年之內，中國的B2C電子市場只可能取得更大發展，不可能萎縮。中國的內需市場太大，而電子商務的市場佔比太小，即使再遭遇金融危機，電子商務銷售額也一定會增長，只是增長的速度可能稍微慢一點而已。劉強東打定主意，5年之內不管中國發生了什麼，京東不管，該投資的投資，該招人的招人。 2008年，劉強東已經不滿足於在3C領域的“小打小鬧”，家電那塊大肥肉為什麼不去咬一口？他經過深思熟慮後決定上線家電頻道。員工們聽到這個決定非常吃驚，進而提出反對，他們會懷疑老闆是不是兜里揣著1000萬美元，頭腦開始發熱了。 員工的擔心是有理由的，上馬家電品類，意味著要輸血鋪貨。因為京東進入家電行業，沒有廠商資源，必須向家電廠商以現金拿貨，這將會佔用大量資金。而家電銷售渠道利益盤根錯節，廠商會將貨發給京東，讓京東在網上以低價去沖擊原有的渠道嗎？這也是個問題。退一步講，即使廠家給京東發貨，但京東的拿貨成本會比國美、蘇寧低嗎？如果成本不能比國美、蘇寧低，而銷售價又要比他們低，京東很可能會虧本。員工們擔心，將大把資金投入家電品類，萬一不見效果，投入的資金就會變成現實的損失，很多電子商務企業都是死在盲目擴充品牌上。 不過，劉強東自有他的想法，他再一次力排眾議，京東進入家電銷售領域。劉強東當時預言，兩三年後，京東和國美、蘇寧肯定會有一個非常慘烈的競爭。 為了保證京東商城的家電產品價格最低，“瘋狂”的劉強東竟然採用了銷售價低於進價的方式進行賣貨。這種事在其他電商眼裡是不可思議的，包括京東的快遞員都對此咂舌不已。 劉強東為什麼敢干這麼瘋狂的事呢？其實，他也不是把所有的商品都以這種方式銷售，那麼多商品品類，他可以選擇某一款或某幾款商品進行虧本銷售，以此吸引人氣後，他可以在其他產品上賺錢。而且，劉強東自恃其6%～15%的渠道成本低於國美、蘇寧12%～20%的渠道成本，但運營效率則高於國美、蘇寧（京東運營效率為7～30天，國美、蘇寧為30～60天）。劉強東是一個很愛學習的人，他對全球零售行業的變革歷史進行過深入的研究，所以對零售行業的理解很深刻。京東的渠道成本低於國美、蘇寧，只要把讓利幅度控制在5%～6%之間，京東是可以銷售家電產品而不虧損的。而價格優勢又可以使京東加快銷售速度，提高資金周轉率。資金周轉率高，就可以縮短與廠商之間的賬期，獲得廠商更低的供貨價，而廠商更低的供貨價又可以使京東獲得更大的讓利空間，獲得競爭優勢，如此循環往復，京東就可以把對手擠出市場。在渠道成本及運營效率方面，太平洋電腦城、中關村電腦城等集貿式的IT渠道分別為30%～50%的成本及60～90天的運營效率，京東在IT、3C數碼產品銷售方面對其有壓倒性的優勢。 面對京東強勢挺進家電零售業，國美、蘇寧開始利用自己在品牌商那裡的話語權聯手封殺京東。不過，品牌商看到網絡銷售渠道的威力後，不但未封殺，反而選擇與京東商城合作。 2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說LG韓國總部收到國美和蘇寧的聯合投訴：京東商城銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜500元，直接衝擊了線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。 LG的調查人員表明來意後，劉強東將該款產品的銷售數據拿給他們看：每天有多少人購買、是男是女、地域分佈、聯繫方式等一目了然，劉強東表示，這些信息都可以與LG共享，最為重要的是，LG不需要向京東繳納進場費、節慶店慶週年費，價格促銷費、紅藍券、二次物流費、商品存放超期倉儲費、DM郵包費、廣告支持費…… 免去各種費用之後，LG通過京東商城銷售產品的利潤率可以達到3個百分點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美電器給廠商的返款週期為3個月，京東只需要20天。結果，LG不但沒有給京東壓力，反而在5月和京東達成戰略合作協議。此後，包括索尼、創維在內的其他家電品牌也陸續與京東開始了合作。 感受到電子商務的發展潛力，2008年，國美、蘇寧在發展電子商務上也做了進一步的工作。國美將電子商務部提升為總部的一級部門，與國美其他16個中心處於同樣重要的地位，而此前，這塊業務只隸屬於總部的業務中心而已，電子商務部門地位的抬升，意味著國美對電子商務開始重視。當年2月底，蘇寧電器電子商務平台的第三版上線。新版本當時已完全實現與蘇寧電器後台信息系統的對接，並在用戶體驗、社區論壇和互動性方面有了較大改進。 2008年，京東商城銷售收入突破13億元，公司規模的快速擴張，不僅給京東物流帶來壓力，給京東的信息支撐系統也帶來了巨大壓力。劉強東除了要提高物流的承受能力及物流速度之外，還要不斷調試、升級京東的前端和後端硬件設備和軟件系統，使之能夠應對巨量客戶所帶來的海量數據信息。 2008年11月初，京東商城網站頁面實行全面改版。新版京東商城信息量更大，頁面更加美觀，社區互動功能也越來越強大，可以為用戶提供更全面的產品信息，也便於用戶了解產品、作出決策。而網站的瀏覽、收藏、購買、評價、諮詢等功能也進一步優化、加強，更方便與用戶溝通交流。 京東商城在商城正式開始之前是做論壇的，京東做了半年論壇，才慢慢切入到網絡商城。所以在當時國內比較有規模的B2C公司中，京東商城是唯一一家擁有自己的論壇的電子商務公司。京東商城每個產品下有三個模塊可以進行互動：第一個互動是購買資訊，是消費者和京東的技術人員進行互動；第二是網友評論，購物消費者和準備購物的消費者的互動；第三是產品頁面下方的產品論壇，所有網友都可以互動，自由地進行交流。所有購買同一款產品的人不需要互相添加，自然就成為好友，並組成一個群，在群裡每個人都可以自由發言，沒有加入群的人也可以向群裡的人進行提問，由其他消費者進行回复。 此外，隨著網購客戶對物流速度越來越挑剔，京東也開始不斷給自己的物流提速。 2007年之前，大部分的網上購物群體，包括淘寶網的消費者，能接受下單後1～3天從庫房發貨，3～5天收貨。 2008年後情況發生變化，客戶對網購的配送速度最多只能忍耐3天，超過這個時間，就要發牢騷罵人。 2007年10月，京東實現了97%的商品當日發貨，全天配送一次。 2008年5月，京東開始第一次提速，變成每天兩送，在北京建立了8個配送點，每天中午11點庫房裡開出8輛車，把11點之前庫房處理的訂單貨物送到8個配送點，下午再由京東商城的員工送到客戶手上。晚上庫房再發一次貨，這樣第二天一早配送點的員工就可以再次送貨。 2009年初，京東商城北京、上海、廣州的大部分客戶在中午11點前下單後，如果庫房有貨，當天下午就可以收到。儘管這樣做會提升配送成本，但是卻能提升客戶滿意度。 為了安撫客戶因為物流遲滯而造成的焦慮感，劉強東要求技術團隊開發網站新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用通過熱線電話諮詢京東的客服人員。當時因為網購客戶量太大，京東的熱線經常佔線，這種情況引發了消費者的不滿。京東系統通過不斷升級得到完善，在售中過程，消費者下完訂單後可收到短信和郵件，了解訂單哪天能發出。劉強東甚至計劃在庫房裡升級監控系統，為有需求的消費者開放視頻功能，查看庫房的工作情況。 劉強東的低價策略撬動了太多人的“奶酪”，“封殺”陰影總是伴隨著京東。 2008年11月14日，明基（BenQ）對外發布聲明，針對“個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”。其實IT行業的人都明白，“不法分子”就是指京東商城。 明基為什麼要對京東開砲？銷售商以低價賣貨與品牌商何干？後來才知道，原來是京東的低價讓明基的渠道商受不了了，他們集體向明基提出抗議，要求封殺京東。以明基提到的BenQMP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東商城的價格僅為3099元，便宜了至少500元。這種價格優勢對於消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則有致命的殺傷力。 劉強東被封殺慣了，他才不怕，在明基的公告發出後，劉強東立即將BenQMP512投影儀的價格降至2999元，較之前又便宜了100元，最低甚至降到2873元，此番“戰役”，雙方對抗了半年之久。明基雖然想封殺京東的貨源，但在利益面前，它的渠道商卻不是鐵板一塊，有些渠道商手裡有貨，為了提高出貨量，他們會把產品賣給京東，以此從廠商那裡拿銷售返點。最後，明基被迫向劉強東低頭，選擇與京東商城合作。 京東與明基大戰過後，一些品牌廠商看清了電商渠道的威力，選擇主動與京東商城合作。但這些廠商又不能完全撇掉傳統渠道商，傳統渠道代理商還是會集體給他們施壓。不過，相對於之前動輒以封殺方式對付京東，廠商們開始學會與京東主動溝通——吐苦水，希望在京東與傳統渠道商之間找到平衡點。 到2008年年底，更多品牌廠商和高級別分銷商看到了網購勢力的崛起，開始貼資源、拿優惠政策與京東商城主動合作。京東商城先後與神州數碼、英邁國際、聯強國際等一級分銷商達成合作關係，並與包括IBM、英特爾、惠普、諾基亞、索尼等廠商在內的多家品牌商建立了渠道合作模式。這樣不僅保證了京東商城所有產品均是正品行貨，而且也減少了多級代理環節，大幅降低了運營成本。京東商城銷售的所有3C產品比其他店面中銷售的產品平均便宜20%左右，低價吸引越來越多的客戶光顧京東商城。此時，劉強東可以信心十足地對外宣稱，做正品行貨沒有人能比我京東更便宜！ 此後，京東在與品牌廠商的合作中，也逐漸摸索出一條有利於各自發展的模式。京東建議廠商可以為網上銷售提供專有型號產品，形成差異化，避免渠道沖突；其次，網上銷售沒有地域空間的約束，也就沒有所謂的串貨概念，以往供應商基於區域代理形成的物流、服務和售後架構，也需要作出調整。在新的合作模式下，京東商城對傳統渠道沖擊很小，也逐漸被傳統渠道所接受。 2008年初，馬雲的B2B業務受到世界金融危機的衝擊，業績大幅下滑，股價縮水，市值蒸發。面對內需市場啟動，馬雲開始思考如何通過淘寶網切入到內需市場。他在內部戰略會議上提出，支持淘寶網快速增長的同時，下大力氣建設開放平台，從底層技術改造開始重構網站應用體系。現在看來，當時馬雲的戰略構想還很模糊，但不可否認他的學習能力很強大，隨後淘寶網不斷調整，逐步成為京東商城最強大的對手，並對京東發起一波又一波的攻擊。 4月10日，淘寶網高調宣布進入B2C領域，並將推出淘寶商城的測試版。淘寶網擺脫了單一的C2C模式，正式踏入B2C模式。按照馬雲最初的計劃，商城賣家以“品牌專賣”的名義，可以用較高的價格，區分於C2C網店上良莠不齊的商品，這些賣家主要由品牌代理商、甚至品牌自己設立的旗艦店組成。淘寶網希望通過直接向賣家收取保證金、佣金、廣告和市場推廣費用等帶來營收。 前面曾經提到，馬雲用免費政策吸引了大量中小賣家進駐淘寶網，擊敗了eBay易趣，但這也成為淘寶網遲遲不能贏利的一個障礙。馬雲如果也向賣家們收費，必然會導致賣家們出走，淘寶網的流量和人氣就會急速下滑。但在阿里巴巴B2B贏利能力受到衝擊的情況下，馬雲必須想辦法在淘寶網身上賺錢。所以，他一方面要平衡賣家的情緒，另一方面又要想辦法收費，而推行平台向B2C進化是實現淘寶贏利的一個最好的方式，當時B2C的贏利模式已經很清晰，而且前景越來越被看好。 為了保證商城產品的品質，淘寶網在2008年為入駐的商家構築了較高的門檻：申請入駐的商家要作出銷售額的保底承諾，達不到承諾的賣家要進行補償；較高的佣金費用（0.5%的淘寶積分扣點+5.5%的佣金）；只向商城賣家開放的廣告投放折扣活動，投放金額高達100萬元起。但淘寶商城的高調出擊，並沒有為它帶來預想中的效果。淘寶網曾經利用種種方法將用戶流量導向商城，包括醒目的首頁推廣、在搜索結果中排名最為靠前的顯示位置等，但效果並不令人滿意。 在淘寶商城啟動的同時，淘寶網也開始向賣家推出一項新的增值服務——“淘寶直通車”，它與2006年遭到抵制的“招財進寶”同屬競價排名、按效果付費的廣告業務，馬雲實現淘寶網贏利的意圖日趨明朗。 在上馬B2C項目的同時，2008年4月23日，堅稱“絕不自己做物流”的馬雲聯合郭台銘投資1500多萬美元，在杭州低調投資了浙江百世物流科技有限公司，註冊資本500萬，法人代表為前Google中國區總裁周韶寧。這是馬雲在物流行業布下的第一顆棋子，郭台銘是馬雲的利益夥伴，參與認購阿里巴巴上市股票。 百世物流的運作模式一開始就比其他快遞公司高明。淘寶網賣家在發貨時，可以點擊不同快遞公司，進入快遞公司自己的網絡客服界面，雙方溝通取貨時間和地點，進而發貨，而點擊百世物流之後，可以直接對接到百世物流管理系統，直接下單、跟踪貨物，貨物出現異常還會自動預警。而且跟一般快遞公司3～5天到貨的承諾不同，百世物流實行“次日達”的限時精準承諾，即當天17：00之前收取的貨物，第二天送達，如果延期則退還快遞費。 2008年上半年成立之初，百世物流主要業務是“杭州範圍內的承諾限時快遞”，而且很快獲得淘寶網的“推薦物流商”資格，而這是其他運輸路線、網點都尚未搭好的新快遞公司難以企及的事情。但之後不久，因為網絡尚未搭建完備，無法承接淘寶的零散貨物，百世逐漸淡出了快遞市場，轉而開始為淘寶網做倉儲，為一些大型食品快消類企業做供應鏈物流。 2008年6月30日，阿里巴巴股價從年初27.65港元/股跌落至收盤的11港元/股，跌幅達到了60.22%。市值從2008年年初時的1396.32億港元縮水至550.5億港元，高達845億港元的市值被蒸發。 事實上，阿里巴巴的付費會員數量雖然還在增長，但受外貿出口萎縮的影響，阿里巴巴會員的續簽率正在降低，這讓阿里巴巴的銷售人員感受到了壓力。阿里巴巴2007年上市時候的承銷商——美國高盛公司此時對阿里巴巴也開始吹冷風。高盛在研究報告中表示：“來自宏觀經濟層面的挑戰，例如工資及成本上升、信貸收緊、人民幣升值及出口放緩等因素，將對阿里巴巴Gold Supplier會員的續會及新簽會員的影響超過該行預期。另外，阿里巴巴一季度重整銷售隊伍的時機較差，故將二季度Gold Supplier會員淨增長預期由2300名下調至1200名，全年則由1.05萬名下調至7700名。” 馬雲感受到互聯網冬天逼人的寒氣。他給“阿里全體員工”寫了一封名為《冬天的使命》的內部郵件。馬雲在內部郵件中稱對全球經濟的基本判斷是經濟將會出現較大的問題，未來幾年經濟有可能進入非常困難的時期。阿里巴巴未來的目標定位為“阿里集團要成為全世界最大的電子商務服務提供商”、“拉動消費、創造就業”。他強調拉動中國內需市場將成為阿里巴巴集團未來的關注焦點，這就意味著淘寶網的B2C、C2C業務的重要性將超過B2B業務。 2008年9月4日，馬雲投入50億元人民幣啟動“大淘寶”戰略，宣布開放淘寶平台，正式發布“淘園”（TOP：Taobao Open Platform）項目。 “淘園”項目核心是開放API（應用程序接口）。從發布之日起，第三方開發者（包括個人開發者以及企業開發者）可以通過各種開放的接口訪問淘寶網數據。 同時，馬雲宣布將阿里媽媽和淘寶網合併。對於“大淘寶”戰略，馬雲解釋道：“'大淘寶'就是要做電子商務的服務提供商，為所有的電子商務參與者提供'水、電、氣'等基礎服務。就好比一些地方在招商引資之前首先要做到'三通一平'，提供良好的生產、生活環境，然後方能引鳳入巢，繁榮一方。”其實，淘寶網要做的“三通一平”，就是要讓自己所有的用戶在“大淘寶”平台上的支付、營銷、物流以及其他技術問題都能夠做到順暢無阻。 願望是美好的，但馬雲對淘寶體系的改造絕非一帆風順。 2008年初推出的淘寶商城項目遭遇阻力，當年9月，最初負責淘寶商城業務的淘寶網副總裁黃若宣布離職（黃若後加盟噹噹網，2011年6月底因個人原因從噹噹網辭職——編者註）。與此同時，淘寶網C2C賣家針對淘寶商城苛刻的入場條件提出異議，拖累馬雲對淘寶網的改造計劃，淘寶不得不降低淘寶商城的入駐門檻，取消了銷售額的保底承諾，佣金費用下調為1%～5%，廣告投放折扣金額也從投放100萬元起調整為投放5萬元起。 馬雲對淘寶網的調整，留給京東商城快速發展的機會。 2008年下半年，劉強東在董事會上提出，京東商城要在3C和家電的基礎上，增加日用百貨商品。 投資方董事徐新覺得劉強東有點操之過急。在她看來，3C這塊市場足夠大，京東應該走專業化道路，就像美國的新蛋那樣，沒有必要冒著品牌被稀釋的風險去增加新的品類。 可劉強東不這麼看，他比新蛋創始人Fred Chang（張法俊）有更大的追求。劉強東研究過美國零售市場的數據，專業類電商發展到最後都會遇到增長瓶頸。當時，美國3C專業類電商增長已出現疲態，增長速度低於在線零售行業平均數字，專業化沒有未來。 早在2005年，劉強東就有了做百貨的計劃，但因為當時供貨系統還不穩定，商品儲存條件很高，時機還不夠成熟，才暫時未做。 到2008年，京東商城原來主攻的IT數碼類商品利潤微薄，日用百貨的毛利率遠高於3C類產品。體育用品的毛利率在20%～30%之間，淨利率也能達到10%以上。適時轉向利潤更高的日用百貨領域，才能降低單一經營的風險。 此時，京東商城論壇上有上萬條用戶留言希望京東上線百貨用品。百貨類商品倉儲、配送方式與3C是一致的，在物流配送方面沒什麼負擔。京東在供應鏈管理、團隊和物流上具備優勢，完全有可能成為中國的Amazon。東風已到，劉強東對上線百貨品類信心十足。京東完全可以給自己一個更大的空間。劉強東提出，戰略要遠大，戰術要謹慎。 在京東轉型問題上，劉強東向徐新作出兩個承諾，爭取徐新理解：一是新業務不佔用公司一分錢；二是新業務不虧一分錢。 面對電子商務複雜的市場情況，徐新的態度也漸漸轉變，她覺得劉強東是創業者，在第一線，比自己對業務更有感覺，應該更有話語權。既然劉強東在這個事情上非常有感覺，那麼就應該支持他。 其實即便徐新不同意劉強東的轉型想法，也無可奈何。劉強東牢牢掌握京東的控制權，在董事會裡所佔投票數高於投資人，投資人無法否決他的任何提議，而劉強東卻可以否決投資人的任何提議。對於投資人，劉強東從一開始就保持警惕的姿態，他認為，“投資人不可能陪企業一輩子，早晚會離開，一獲利就有可能退出。而我把自己11年的青春血汗全放在這裡，我們的經營團隊對公司的要求、體會和投資人肯定是不一樣的。一個是一個人的全部，一個是一個人的Case。” 為了平衡專業性與綜合性之間的矛盾，也便於觀察市場，劉強東將百貨產品推薦保留在網站二級頁面，並未放在首頁。他稱自己三到五年內都不會在百貨上花太多精力，99%的時間和精力還是放在3C數碼產品和家電上，直到把這兩個品類的銷售額做到100億元以上。 在劉強東的戰略規劃中，“10年後，京東一定做成一個大而全的網絡商城”，家樂福、沃爾瑪里有的商品，京東商城都會有，而且價格更便宜。到那時，京東年銷售額至少達到300億元，年淨利潤將達到8億～10億元。從後來的發展看劉強東當時的豪言壯語，他在銷售額方面顯得保守，而對淨利潤又顯得過於自信。 2008年10月開始，京東商城悄然上線日用百貨類產品，很多老用戶並未註意到這一變化。京東商城首頁的四大商品門類依次為：家用電器、手機數碼、電腦產品、日用百貨。新增的“日用百貨”排在最後，且頁面上“推薦產品”絕大部分屬於3C類，不仔細搜索，根本發現不了“百貨類”產品。劉強東並不想讓“百貨類”騷擾到老用戶。按他的話說：“不想買的看不到，想買的話絕對很全。” 之所以沒有從一開始主推“百貨類商品”，是因為劉強東也擔心上線百貨會對京東的專業形象造成衝擊，他希望消費者對京東商城上線百貨商品有一個漸進式的心理接受過程，同時也給他的“百貨類”團隊留下足夠多的時間提高經營、管理、談判的能力。 “因為日用百貨跟3C產品是完全不同的遊戲規則，我們需要時間去學習、去適應。”劉強東說。 到當年12月底，京東百貨完成了500多萬元的銷售額。