第6章 第三章資本的力量

京東商城以“正品、低價”為旗幟，公司規模獲得了爆炸式增長，得到風險投資家的青睞，今日資本注資京東1000萬美元。在資本的推動下，京東商城的銷售額由2006年的8000萬元躥升至2007年的3.6億元，年增長350%。 2005年，劉強東的事業遭受到的最大挑戰來自品牌商和經銷商的壓力。京東遇到無數次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔心京東的低價衝擊它們既有的渠道價格體系。而對傳統渠道商而言，京東的出現已然威脅到了自己的生存。 2005年7月，一個月之內，十幾個品牌商向全國代理商發出正式函件，明確指出所有代理商不允許給京東商城供貨，如果誰供貨，第一次扣除返點，第二次予以警告，第三次將取消其代理權。

沒有辦法，劉強東和團隊花了半年時間跟每個品牌商一一進行溝通。他們還帶品牌商參觀了京東的數據中心、物流中心，看京東客戶消費群體分佈信息。讓品牌商知道京東商城是希望給消費者和整個行業帶來價值的公司，而並不是想去擾亂品牌商價格體系的公司。 京東給品牌商出示了具體的數據，比如某款品牌的筆記本，究竟是哪個年齡段的人喜歡？什麼類型的人喜歡？男性還是女性？公司職員還是政府機關人員？這些數據能夠很好地幫助品牌商分析市場。儘管各級經銷商也會有數據統計，但層層向上遞交後，難免會有信息遺漏或失實的情況。而京東提供的是第一手的數據。 劉強東當時與品牌商並沒有直接合作，因為在京東的知名度、銷量都沒有達到一定水平前，貿然直接找品牌商，肯定會吃閉門羹。但他依然堅持耐心地說服品牌商，他要為未來留一條路。即便京東和其他代理商從品牌商那裡拿到的進貨價格一樣，但和品牌商合作之後，他們給京東的返點和市場資源支持力度會更大，這是京東急需獲得的資源。

後來，京東商城上線家電產品，遭到品牌商封殺，劉強東也是採取積極溝通的方式化解了危機。他在各種公開場合對品牌商喊話：“京東商城堅持和廠商和諧發展的原則。”“絕不壓榨廠商，我們既要保證廠家的利潤、又要保證縮短結款的賬期。”“家電廠商的淨利潤在1%以下，你認為還能壓得出油水嗎？”“現在我們的銷售量仍然無法和傳統家電賣場相提並論，我們沒有資格壓榨家電廠商。而且，我們保證，即使我們壯大到有資格了，也永遠不會動用銷售額剝奪廠商的話語權。”“也就是說，我們不會採取強製廠商降價的手段。這是因為一家公司能不能獲得成功，最重要的是看這家公司能不能給產業鏈帶來價值。而零售商的價值就在於為廠商體現價值。”“廠商和京東合作，可以比國美和蘇寧多賺3%。”

在品牌商眼裡，京東商城還是小蝦米，劉強東的喊話並沒有多少人聽。不過，他有辦法讓品牌商聽他的話。 京東初期雖然沒有直接同家電品牌商談合作，但是它巧妙地利用了品牌商和代理商之間的破綻，以此獲得充足的貨源。在IT賣場經營時期，京東積累了各種品牌不同層級的家電代理商資源，代理商要追求出貨量，所以樂於和京東合作。換句話說，代理商並不是鐵板一塊，在品牌商的返點政策刺激下，代理商往往不顧品牌商的反對偷偷給京東供貨，因為代理商通過京東賣掉的產品越多，就可以從品牌商那裡獲得更多的返點。京東貨源不愁，依然可以在網站上低價賣品牌商的貨。 市場上各種利益摻雜，品牌商無法封殺京東商城的貨源。劉強東為了讓品牌商低下高傲的頭顱，用低價甩賣產品，徹底攪亂品牌商的價格體系。剛開始品牌商不願意理會，覺得被威脅了，但半年之後發現堵不住貨源，價格還更低，只能合作。惠普官方認證京東商城為“網絡辦公耗材合作經銷商”，英特爾宣布京東商城成為酷睿i7處理器的互聯網銷售渠道。

2005年—2007年的3年間，劉強東打通與產品品牌商的關係。這個過程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因在於京東擁有眾多終端用戶，而且每年以超過3倍的速度在增長。 2004年，電子商務三種模式C2C、B2C和B2B的市場規模分別為41.6億元、13.25億元和12.6億元，領軍企業分別是淘寶網，市場份額佔比63%；噹噹網，市場份額佔比為12.3%；阿里巴巴，市場佔比41%。 C2C註冊用戶總數約為1500萬。 C2C市場的快速發展，吸引財大氣粗的互聯網大佬們紛紛殺向這一市場，與淘寶和eBay易趣“搶飯吃”，這反倒給深耕B2C市場的劉強東創造了一個寬鬆的發展環境。 2005年，在本土C2C、B2C老大淘寶網和噹噹網的打擊下，eBay易趣和卓越網處境艱難。 4月，eBay易趣不得不向市場低頭，改變自己照搬美國的收費策略，宣布所有的物品登錄費全部下調，不同賣法的登錄費不同，競價賣法的登錄費比定價賣法低50%，其他櫥窗展示費變為免費，普通店鋪月租費普遍下調。

4月28日，迫於業績壓力，卓越宣布，總裁林水星和執行副總裁陳年雙雙離職。噹噹網在單月廣告費用支出只佔卓越10%的情況下，獲得了三倍於卓越的銷售收入。 當年9月，解決了卓越之後，噹噹網騰出手來，準備跨界發展，突然高調宣布投資5000萬美元，在當年年內進入C2C市場，並宣布“終身免費”的策略，跟eBay易趣、淘寶玩起了陣地戰。 當時，噹噹網有3000家供貨商，在北京、上海和華南擁有3個倉儲中心，為噹噹網服務的第三方物流公司可以覆蓋全國181個城市和地區。龐大的瀏覽量、成功的B2C運作經驗、成熟的電子商務消費群、完善的物流服務體系，使噹噹網成為淘寶網強勁的對手。隨後，擁有眾多QQ註冊用戶的騰訊公司推出C2C電子商務拍賣網——拍拍網，也想在市場里分一杯羹。

當時，馬雲正忙於與eBay易趣打陣地戰，沒想到背後被噹噹網和騰訊捅了兩刀，發現危險的阿里巴巴迅速作出反應。阿里巴巴高層在珠海連續數天召開公司戰略會議。隨後，淘寶網緊急調整了原定2006年7月開始的收費計劃，向外界高調宣布淘寶網繼續免費三年，以應對噹噹網的挑戰。 2005年，淘寶網發展如日中天，京東商城雖未與之正面較量，但也發生了不少間接的較量。京東商城上賣的很多IT產品，在淘寶網上也有賣，有的價格甚至比京東商城還便宜，雖然京東堅持自己是正品中最便宜的，但還是有很多消費者選擇到淘寶網上買東西。當時，網絡上的購物環境魚龍混雜，有些消費者網購時上當了，就會到處發帖子說網購不可靠，讓京東也受到牽連，導致很多客戶對京東不能完全放心，有些客戶堅持到京東自提貨物，並要求將貨物開箱查驗後，才肯放心提走。

此外，京東的配送人員也招人詬病，郵局的服務速度太慢，後來在客戶的建議下，劉強東開始和第三方物流公司合作，但是投訴率仍然很高。 另外，當時在京東上買東西拿不到發票，售後服務，比如檢測、保修等售後工作也不到位。劉強東當時很無奈，消費者拿不到發票主要是因為開始京東的註冊資本金只有100萬，稅務局不讓多拿發票，怕京東拿發票從事違法活動，所以，京東只能等客戶消費金額達到1000元時才給開票。後來，京東註冊資本金提高到800萬美元，稅務局就不在發票數量上設限了，客戶抱怨也就沒有了。 2006年，京東的銷售額突破8000萬元。 2005年，中國網絡購物用戶數達到1855萬，比例佔互聯網用戶數量的17%左右，市場交易額達到193.1億元，人均網購消費金額達到1041元。 2001年—2005年，網上購物用戶數複合增長率（CAGR）高達72.8%，電腦及配件、家電、辦公、數碼、通訊類產品佔據網購市場34%的市場份額。

電子商務整體發展的勢頭很好，不過，此時京東商城還是電子商務市場裡一個不起眼的小角色，沒有多少人注意到它的存在。 2005年年底，在諸多第三方市場研究機構的報告裡，幾乎收集了當時所有的稍微有點規模的電子商務網站，其中很多現在已經關閉了，當時就是找不到京東商城的影子。當時整個電子商務市場裡，淘寶網佔據41.6%的市場份額，eBay易趣佔據25.8%的市場份額，噹噹網和卓越網均佔據2.3%的市場份額。 2006年，京東商城只有50多名員工，專注於IT產品銷售，面對強勁的業績增長，劉強東開始計劃擴充京東商城的產品品類。但他手頭沒有錢，雖然它的銷售額已達到6000萬元，但京東的毛利率很低，雖然贏得了市場佔有率，卻沒有賺到錢，公司仍處於虧損狀態。怎麼辦？劉強東只能出去四處找錢。和很多創業者在創業早期找投資一樣，劉強東見了很多投資人，遭受了不少白眼和冷待，都沒有融到錢，最終，他找到當時中國最大的彩色玻璃殼生產企業——河南安彩集團，後者願意投資500萬元人民幣給京東，其中150萬元很快到賬了。

不過，安彩集團雖然同意投資京東商城，但在合同里與劉強東約定，京東商城不得再向其他公司融資。安彩集團相當於通過500萬元鎖死了京東商城的未來。這個條件很苛刻，但劉強東還是簽了這份合同，說明當時京東的發展情況真的很危險，已經站在懸崖邊上，如果沒有錢注入，很有可能會倒閉。 獲得注資後，京東好日子還沒過幾天，安彩集團自身業務發展就遇到了困難，2005年—2006年，安彩總共虧損10億元，原本還有350萬元需要打給京東，後來不但沒打，還把前期投入的150萬元要了回去。京東商城的資金鍊剛被盤活，又再度面臨斷裂的危險。 4年之後，已經成功了的劉強東替安彩集團算了一筆賬，當時的那筆投資已價值50億元人民幣。

與此同時，中國電子商務市場的環境越來越火熱，2006年第三季度，我國人均網上購物金額達572元，與2005年同期人均年網上購物金額273元相比，增長109%。面對發熱的市場和虧損的公司，劉強東當時備受煎熬。 當年9月，劉強東在朋友介紹下去找融資顧問公司——漢能投資公司幫忙介紹融資。當時，京東商城每個月的銷售額只有500萬，漢能投資的團隊見了劉強東，問他要多少錢，劉強東告訴對方要100萬美元，漢能投資告訴他如果需要500萬美元再找他們，劉強東被拒絕了。第一次合作雖然沒有成功，但京東商城和漢能的關係保留了下來。 遭受融資困境的同時，劉強東還遭受著各種各樣的市場打擊。 2006年10月是京東發展史上的一個分水嶺，京東商城單月銷售額突破1000萬元。人們很詫異，京東商城好像一夜之間突然出現了。網絡上對京東商城的不理解，甚至謾罵和謠言鋪天蓋地，批評者指責京東商城的產品是假貨，要不然不會賣這麼低的價格。 隱藏在網站背後的傳統銷售商們還質疑京東商城的產品是跨區串貨而來，根本沒有售後服務，沒有質保。還有人幾次到工商局舉報。工商局到京東商城查假貨，並沒有抓到京東商城的把柄。 有的渠道商還向品牌商施加壓力，要求封殺京東的貨源。有一段時間，有六七家跨國公司拒絕向京東商城供貨，劉強東不得不在全國范圍內不斷尋找貨源。 京東遭受日本一家光磁生產商TDK渠道商圍攻就是一例：當時，京東TDK的銷量達到了一萬張，這個數量比國內任何一家代理商的數量都要大。但是，由於京東在TDK的出廠價上所加的10%的利潤比傳統代理商少很多（傳統代理商一般加價30%左右），代理商一致認為京東擾亂了市場秩序，侵犯了他們的利益，於是在2006年全國代理商大會上要求廠家停止向京東供貨。類似的事情遇到了10多起，京東不得不尋找避免與渠道沖突的銷售方式，京東開始嘗試向消費者贈券、送積分、送禮品以及組合銷售等進行商品銷售，以此化解渠道危機。 此後，劉強東繼續四處找風險投資，先後和兩家風投談過，並且和其中一家已經準備簽署框架協議，但是由於某些原因還是錯過了。 2006年11月，劉強東通過一個英國朋友的介紹，認識了今日資本總裁徐新。在投資界，徐新的名字如雷貫耳，她先後成功投資了網易的丁磊、娃哈哈的宗慶後，並獲得巨大成功。 10月的一天晚上，徐新和劉強東約在北京中國大飯店見面，兩人一見如故，從晚上10點開始，一直聊到次日凌晨2點。 徐新看到劉強東的第一眼，就覺得他是一棵好苗子，打定主意不能讓他再去見別的風險投資。在隨後的交談中，她了解到劉強東天天泡在網上，給用戶回帖子。劉強東這種接近一線消費者的習慣，使她看到娃哈哈老闆宗慶後的影子。 在溝通中，徐新問劉強東要多少錢，劉強東告訴她要200萬美元，但徐新卻找各種各樣的理由來說服他，不斷勸說劉強東增加融資額度。 徐新拿筆給劉強東算賬，買服務器多少錢，建庫房要花多少錢，招聘人要花多少錢，打廣告要花多少錢，最終結論500萬美元都不夠。劉強東並不想要那麼多錢，當時，他對資本市場沒接觸，對公司估值不了解。最後，雙方融資額敲定在1000萬美元，這筆投資佔京東30%的股份，話語權仍掌握在劉強東手中，徐新對此沒有還價。 劉強東見徐新答應得如此痛快，他起了疑心：為什麼自己要200萬美元，對方肯給1000萬美元？會不會有什麼“陷阱”？但資金壓力已容不得他多想。劉強東早先觀察過日本零售巨頭八佰伴意外於1997年倒閉的案例，並將之歸結為“它發展速度過快，但它控制力比較弱”，借鑒過來，他給自己設定了吸引資本的最底線——絕不出讓控制權。 當然，徐新的豪爽肯定是有原因的：今日資本與京東簽下的是一份“對賭協議”：未來5年內，京東的發展速度，每年不得低於100%。如果劉強東輸了，他要拿出一定的股份給今日資本，如果他贏了，今日資本要拿出股份給他和員工團隊。 劉強東之前跟安彩集團簽訂了融資合同，徐新要求查看。劉強東以保密為由，拒絕給她看。在這一點上，雙方互相較著勁。徐新當時想，人家錢都不給你了，你還替它保什麼密？萬一京東有什麼賣身契在合同里面怎麼辦？徐新很猶豫，到底信劉強東還是信那份合同？ 後來徐新還是決定相信劉強東。她向劉強東提了一個折中的方案，只讓自己的律師看合同，同時保證絕不改已經談妥的注資條件。徐新認為自己已經洞悉了“非常缺錢但又很倔”的劉強東的心思：他怕自己看了合同，會覺得京東跟安彩籤的價格又便宜、條件又苛刻，擔心她反悔，或是搞一個類似的協議出來。其實這也是對資本毫無經驗的劉強東的一種自我保護。 不過，劉強東後來解釋，是徐新誤會他了。他之所以沒有給徐新看合同，只因為一個很簡單的理由，因為京東和安彩簽署了保密協議，不能隨便透露協議內容，所以即使是別人違約在先，他也不能違約。 劉強東與徐新深夜進行了第一輪溝通後，徐新又專門跑到京東去調查。劉強東帶她看了京東商城的ERP後台。徐新看到的數據是，京東商城2006年的銷售額約可達8000萬元，在沒有花費一分錢廣告費用的前提下，京東商城每個月銷售額的增長率達10%，並且6個月內超過50%的用戶有重複購物的行為。 當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規範，財務甚至是由技術人員監管，但徐新註意到這個ERP系統幾乎反映了整個公司的運營狀況，貨物、財務、員工等各種信息都一目了然。 當然，在正式投資之前，今日資本也對京東商城展開了盡職調查，在對京東客戶調查後發現：一、京東沒水貨，全是正品；二、價格比線下便宜10%～20%，且購買方便；三、客戶黏度高，6個月內，重複購買2～3次的佔50%以上（這與京東ERP的數據分析是一致的）。 京東商城的客戶黏性之所以很高，是因為它抓住了做零售的核心，即價格、品質和服務。京東為了做到這6個字，是花了血本和精力的。京東商城剛起步時，銷量沒有做起來，很難從廠家和總代理那裡拿到貨，為了保證價格優勢，京東商城只能以進價銷售，有時甚至要低於進價銷售商品。 而在物流和售後方面，京東更是提出了嚴格的標準。如“五日售後服務”：自收到客戶返回良品或者更換的新品，超過五個工作日未能處理完畢，一律按照逾期當天的商城價退款。後來，京東商城做到為倉庫裡90%的產品留備件，當返修的客戶商品送回後，技術人員會立刻去倉庫裡尋找新的備件換上，然後再發回給客戶，快的時候只要兩天，客戶就能收到返修產品。 所謂“知己知彼，百戰不殆”，在今日資本調查京東商城的同時，劉強東也對今日資本和徐新本人進行了調查，他甚至打聽到了徐新的身高和體重。 後來，徐新結合與劉強東的面談及盡職調查的結論判斷，電子商務行業值得投資，阻礙行業發展的三個障礙——誠信體系、支付方式、配送環節已得到基本解決；京東商城是一家成長很快的公司；劉強東是一個很靠譜的人。 劉強東在後來為其他創業者傳授融資經驗時也說過如何讓投資者感受到自己的誠信？第一，融資過程中始終要堅持兩件事，要把項目踏踏實實地當成事業來做；第二，和投資人見面的時候要說實話。很多投資人都是從做實業開始起家的，要讓他們感到創業者是要做事的不是來圈錢的。 京東當時的短板是贏利能力弱，不過，今日資本並不擔心，徐新更看重的是京東的資金周轉率和去庫存能力。在投資京東商城之前，徐新也考察過其他電子商務公司，這些公司往往被庫存拖累而導致虧損。而京東恰恰在消化庫存方面的能力很強大，且是在沒有廣告投入的條件下完成的，徐新很看好京東商城的運作模式。 2007年8月28日，北京中國大飯店，召開了“360buy京東商城攜手今日資本共謀B2C天下”融資簽約新聞發布會，今日資本正式宣布向京東商城投資1000萬美元。京東商城的域名也由www.jdlaser.com變更為www.360buy.com，公司的VI設計更加時尚，網站頁面設計已有大網站的感覺。 新聞發布會上，京東商城同時與神州數碼公司簽訂了3億元的2008年年度銷售合同，劉強東可謂雙喜臨門，這標誌著神州數碼代理的全部產品都可以在京東商城上銷售。京東商城通過與神州數碼的系統對接，顧客在網上下單時就可直接看到神州數碼倉庫裡的庫存量。顧客即使在晚上的非工作時間下單購買，訂單也會直接被送到神州數碼的系統裡，工作人員在上班的第一時間就可以看到，保證幫客戶留住貨。 新聞發布會後，徐新先幫劉強東貸款200萬元人民幣，其中150多萬元還給了安彩集團，算是贖身費，解除了之前京東與其簽署的合同，剩下的給員工發工資。再之後，京東賬上獲得第一輪（A輪）1000萬美元融資款。 漢能投資後來知道今日資本投資京東1000萬美元後特別後悔。此後，漢能經常和劉強東聯繫，每過一兩個月就打電話問京東的情況，並詢問京東B輪融資什麼時候開始。 劉強東獲得風險投資後，終於可以如願以償地擴充網站的商品品類了，數碼產品和手機很快上線，且市場反響很好，銷量增長很快。 此後9個月，劉強東對京東的物流配送體系、財務體系、品牌推廣、網站改版等環節都進行了改造。今日資本推動京東改變了過去單純依靠口碑營銷的方式，設置了市場部，專門負責京東商城的宣傳推廣，藉此擴大京東商城的影響力。 在獲得融資之前，京東的物流一直外包給第三方物流公司，但劉強東一直想建立自己的物流團隊。現在有了錢，他終於可以如願以償了。聽到京東要投資物流，很多業內人士笑話劉強東有錢就“燒包”，當時的流行觀點是做物流是很低端的事，那是農民工幹的。包括很多京東內部的員工都不理解劉強東的做法，但他還是堅持。劉強東就是有那麼一股子倔勁，只要他看準了的事，就一定會堅持到底。 當然，劉強東堅持建立物流團隊並非一時頭腦發熱，他是在分析了京東全年的數據基礎上，才決定要做物流的。當時，京東商城70%以上的投訴來自物流配送，而且隨著銷售額的增加，關於物流方面的投訴也越來越多。特別是當年6月時，京東商城日訂單量超過了3000件，第三方快遞公司已無力保證正常的配送了。當時，京東商城月銷售額達到3000萬元，如果不能改善客戶對京東物流的抱怨，70%的錢很可能就“跑”了。 另外，自建配送團隊，可以保證資金安全。京東商城的配送流程一般為庫房人員在收到訂單後，從庫房把商品發給司機→司機把商品分撥到在該城市的配送點→配送點的站長收到貨後，分給該站點的配送員→配送員再將包裹送達用戶家裡，客戶可以選擇刷卡（配送員自帶POS機）、或者用支票、現金結算，若是使用現金結算，配送員將貨款帶到站點上交。由於配送員為京東商城自己的員工，所以即使是現金結算也能最充分地保障貨款的安全，最大限度地避免了現金交易的風險。 在自建物流方面，美國亞馬遜的貝索斯是劉強東的榜樣。亞馬遜於1994年創建，用了超過10年的時間建倉儲、物流，豐富產品線，完善服務器、數據庫架構，總投資可能超過20億美元。初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處於虧損狀態，創始人貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到2003年，亞馬遜成立8年之後才開始贏利。 2007年，eBay市值被亞馬遜超越。 2007年8月後，京東商城開始在北京、上海、廣州3地建立自己的配送隊伍，其餘地方繼續採用第三方快遞。供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資。與此同時，劉強東加強了對京東商城後台信息系統的建設。通過自建物流體系和自建信息系統，京東商城貨物流周轉率明顯加快，運營成本不斷降低。 京東商城的快速發展得到大品牌商的認可。 2007年，英特爾中國區總裁楊旭親自登門拜訪劉強東，提出要跟京東進行戰略合作。當時，英特爾CPU在京東商城的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對於全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數量幾乎是九牛一毛，但英特爾正是看到了京東未來的潛力，提前進行了卡位。 劉強東對英特爾的遠見贊不絕口，他說英特爾公司的確是一家很牛的公司，英特爾的企業規模這麼大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網絡銷售模式將來會成為一個很重要的渠道，所以現在就開始培育，5年、10年都沒關係，但關鍵是5年、10年之後，京東商城賣CPU肯定會努力推英特爾。惠普也是力挺京東的大品牌商之一，連續3年都保持在京東商城筆記本出貨量第一名的位置。 在資本的推動下，京東商城內力也越來越雄厚，反映到業績上，京東商城的銷售額由2006年的8000萬元躥升至2007年的3.6億元，年增長350%。