第5章 第二章從店商到電商

1998年—2001年，劉強東創業3年，賺了1200萬淨利潤，壟斷了中關村刻錄機市場80%的市場份額。 2001年，京東由代理商轉型為零售商；2003年，“非典”迫使劉強東通過網絡銷售產品；2004年，京東多媒體網站上線，劉強東兩條腿走路；2005年，京東徹底轉型為電商企業。 IT硬件領域有一個著名的“摩爾定律”：當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每1美元所能買到的電腦性能，將每隔18個月翻兩倍以上。這一定律揭示了信息技術進步的速度。 “摩爾定律”是1965年由美國人戈登·摩爾（Gordon Moore）提出。戈登·摩爾後來創立了英特爾（Intel）公司，並依據他所發現的“摩爾定律”不斷研發推出新品，進而促使整個電子行業都按照這一定律的節奏提高性能、降低價格。隨著芯片性能的不斷提升，IT硬件技術隨之快速更新、升級，更高性能的新產品不斷推向市場，老產品不斷被淘汰，而且產品淘汰的周期越來越短。

中關村IT硬件價格隨著產品淘汰週期而劇烈波動，商家如果不能對價格做出有效反映，快速出貨，很可能就會被淘汰出局。 1998年之前，中關村商家賣一台電腦可以賺500～600元，如果碰到個不懂行的，可以賺1000元，但之後，賺錢就沒這麼容易了。劉強東賣的光磁產品價格波動也很劇烈，很多硬件廠家都殺入這個市場，價格戰是商家們爭奪市場的唯一手段。 當時，很多到中關村買刻錄機的人，都是一些影樓老闆之類的小商家。針對這些客戶，劉強東做了一套傻瓜式多媒體系統，有十多張光盤，包含三十多萬張圖片、幾十種模板，客戶把刻錄機買回家後，只要用鼠標點幾下，就能做出一套不重樣的婚禮VCD。 不過，劉強東發現，這些買刻錄機的客戶對電腦幾乎一竅不通，自己做出來的系統，他們也不會用。劉強東決定為這些客戶進行電腦技術培訓，到他店裡買刻錄機的客戶，他都要培訓15天，才讓人走。面對這些電腦盲，耐心、細緻的服務是關鍵，劉強東在這方面做得很到位。比如，有一個山西大同的客戶，劉強東教了他3天時間，這位客戶移動鼠標時終於不再拿起鼠標了。

劉強東還講過一則笑話：一對哈爾濱下崗夫妻來他店裡買刻錄機，一天在培訓完之後，劉強東出去了一趟，回來後他就發現這對夫婦正在研究刻錄機可以拿來放茶杯。一個刻錄機當時要兩千多元，劉強東很是無奈。 耐心地培訓好客戶後，劉強東還會在客戶購買的每一台刻錄機上貼上“京東多媒體”的小標籤，他會在紙片上寫明：我從不賣假貨，到任何時候，拿到這裡都可以找到我。 從劉強東這裡買了刻錄機的顧客，幾乎都成為當地唯一會做電腦效果圖的人，良好的口碑讓這些客戶的同行們紛紛開始打聽這種能夠編輯字幕、做各種特效的刻錄機和軟件的購買渠道。半年後，客戶在京東門外排起了長隊，劉強東的生意越來越好，雖然價格逐步提高，但刻錄機卻越賣越火。此後，京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產品，並獲得全國獨家代理權。

劉強東的生意越做越好，不過他仍然是中關村里眾多IT從業者中不起眼的一個。 1998年，中國互聯網業風起雲湧，門戶網站概念興起，網民人數突破100萬。當年2月，張朝陽推出搜狐網；6月，丁磊將網易轉型為門戶網站；10月，周鴻禕成立3721，推出中文網絡實名網址；11月，馬化騰和張志東成立騰訊公司；12月，王志東的新浪網上線……這一年，互聯網精英們在中關村的各個寫字樓裡，燒著投資人的錢，大辦各類網站，並享受著媒體的關注和大眾的膜拜。 在第一波互聯網浪潮中，劉強東沒有心動，對互聯網的發展也很漠然。在代理銷售光磁產品的道路上，他當時準備一條道走到黑，成為行業老大。 1999年，京東多媒體經過一年多的發展，規模壯大了，原來的辦公場所已經容納不下劉強東了，他把北大資源西樓2422房間租了下來，房間面積有18平方米，公司很快搬了過去。劉強東的櫃檯數量也在快速增加。不久之後，劉強東又把隔壁的2426、2424租下來。 2000年，劉強東買下了北大資源西樓的12層。

1999年，劉強東的生意做得如火如荼，與此同時，互聯網業興起了一種新的網站形式——電子商務企業。當年3月，馬雲率領“十八羅漢”以50萬元起步，在杭州家中創建了中國第一家B2B網站——阿里巴巴網站（www.alibaba.com）；5月，王峻濤成立8848網站；8月包括IDG、Yahoo創始人之一的楊致遠、台灣趨勢科技公司創始人張明正、華爾街金融投資家薛蠻子（亞信和UT斯達康創始投資人）等從北京聯邦軟件手中購買45%股份；8月，邵亦波及譚海音在上海成立C2C網站——易趣網（www.eachnet.com）（2002年，易趣與eBay結盟，更名為eBay易趣，並迅速發展成國內最大的在線交易社區）；10月，高盛集團投資阿里巴巴500萬美元；11月，李國慶和俞渝成立的中國科文公司和美國IDG、盧森堡劍橋、日本軟銀等聯合投資成立B2C網站——噹噹網（www.dangdang.com）。 2000年，雷軍和陳年創立B2C網站——卓越網（www.joyo.com）（2004年8月19日美國亞馬遜公司宣布收購卓越網，2007年卓越網更名為卓越亞馬遜，2010年卓越亞馬遜更名為亞馬遜中國）。

門戶網站、電子商務網站、打著各種概念的互聯網公司如雨後春筍般出現，在互聯網大潮面前，很少有人不心動。 2000年，做IT硬件的聯想集團柳傳志也按捺不住觸網的衝動，推出聯想FM365.com，讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動？”這些劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他當時仍沒有想過自己會和互聯網有什麼關係，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什麼8848，因為“自己的業務跟互聯網沒有關係，不需要上網”。 在IT紅海裡，劉強東由一隻小蝦米成長為一條大鯊魚，公司發展到2000年，初具規模的京東多媒體也開始扛不住刻錄機價格狂跌帶來的衝擊。 1998年的時候，一個刻錄機可以賺1000元～2000元，到2000年，刻錄機單價跌倒800元以下，毛利從幾年前的40%跌到一台只賺10多元，已經形同農民工“搬磚頭”。

從2000年上半年開始至2001年，納斯達克指數從5000點高位下跌到2000點左右，跌幅達到60%。在大家都以為股市見底快要反彈的時候，“9·11”恐怖事件爆發，納斯達克指數一路暴跌到1400點，市值蒸發2/3，有3萬億美元從紐約科技股中消失。這一年，全美網絡公司倒閉537家，裁員10.1萬人，“網絡經濟”的神話破滅。 那些曾經風光一時的中國互聯網公司也遭受到致命的打擊，新浪股價上市時是20美元/股，最高達到50美元/股，後來跌倒1美元/股；搜狐股價從最高13美元/股跌到90多美分/股；網易則被停牌。許多網站裁員裁到最後乾脆關門，聯想FM365裁員30%，新浪採取“一小時走人”的裁員方式裁員。

“互聯網泡沫”破滅對全球包括中國市場的電腦及硬件銷售帶來衝擊。從從事市場研究的嘉納公司公佈的資料來看，全球2001年半導體收入比2000年1850億美元的銷售額下跌33%，美國最大供貨公司英特爾銷售收入下跌22.4%。與半導體相關的行業，負責供應製造半導體所需材料和設備的SEMI（國際半導體設備材料產業協會），對下屬2400家會員公司調查的結果顯示，2001年的營業收入比2000年下降了30%。 2001年，全球個人電腦銷量下降了4.8%。由於全球性供過於求，從品牌電腦到配件，2001年國內零售價降價幅度都在50%以上。 當時，整個中關村商家都進入微利時代，所有的IT產品都在跌價，毛利越來越低。有些商家手里屯的貨，今天賣出去可以賺幾塊錢，明天市場突然單價下跌10多元，就把利潤吃掉了。有些人靠10多年積累起來的財富，不到一年就賠光了。

2001年，在中關村IT商圈嚴峻的市場競爭環境中，京東的利潤越來越薄，毛利率由1998年的7%下降到5%，全年6000萬的銷售收入，毛利只有300多萬。做代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商。 劉強東開始思考京東在業務形態上進行轉型。擺在他面前有兩條出路：一是往上走，成為分銷商；二是往下走，成為零售商。 劉強東認為，分銷環節的資源、物流平台、倉庫等資源已被幾個大經銷商瓜分乾淨，憑京東當時的實力撼動不了市場格局。而且分銷商能獲得的利潤甚至比代理商更低。以2001年全國最大的IT分銷商神州數碼為例子，當年，神州數碼全年實現銷售收入105.2億元，利潤1.71億元，毛利率卻只有1.6%，遠低於京東5%的毛利率。劉強東分析後認為，“分銷公司在整個流通產業鏈中能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平台，它沒有資格去賺更多的錢”，他放棄了做分銷商的想法。

在經仔細權衡後，劉強東選擇走第二條道路，黃光裕成為他的老師。國美電器跳過各級分銷商，從廠家直接拿貨，實現零供對接，降低進貨價格，以此獲得極具競爭力的終端零售價格，搶占市場，擠垮當時的百貨公司等競爭對手……黃光裕開創的家電零售賣場模式深深地吸引著劉強東。 2001年，國美電器由北京區域市場向全國市場進軍，當年5月，國美在全國開了13家門店。劉強東認為，IT、3C行業也完全可以復制國美電器在家電行業的零售賣場模式。為了學習國美電器的運作模式，劉強東開始迷上了逛國美電器賣場，此後，他幾乎跑遍了國美在北京的各個門店。 2001年，中關村蘇州街銀豐大廈，劉強東的第一家零售店正式開張，店員兩名，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。劉強東和他的團隊開始逐步摸索如何做好零售，他們從分析顧客的行為開始著手。根據男客戶進店大部分向左走，而女客戶向右走的行為習慣，他們將男性需求大的商品調整到左邊，而女性需求量大的商品則擺在了右邊。

另外，要做好零售，店裡導購員的促銷方式也要轉變，代理是走量，導購員考慮的是20台、50台能返點多少，該採用怎樣不同的價格策略。而零售則是一個苦活，需要一台一台去賣，如何吸引每一個客戶到店裡買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者的商業文化可謂大相徑庭。 思維習慣的轉變是很困難的，劉強東用了5個月的時間才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售。值得慶幸的是，劉強東做的第一家店就贏利了，然後，京東開始擴張，開設第二、第三家店，門店數量達到6家後，開店提速，最多時京東1個月開3家。 後來京東甚至把門店開到了瀋陽。劉強東曾和當地的合作夥伴說：“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失。”這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但劉強東當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。他認為，從集貿市場、大型賣場到連鎖經營是全球商業模式升級的發展路徑，後一種模式替代前一種模式，都使效率和成本更具競爭力。 從第一家店起，劉強東就非常注意細節管理，並形成了獨特的京東管理文化的雛形。比如京東內部規定：店面在什麼時間、什麼天氣情況下才可以開燈；紙箱必須由專人負責回收，再定期賣出去，變成錢。這種對成本近乎苛刻的控制在中關村並不多見。 另外，每天早晨，店裡所有人要開半小時早會。每週，所有店長在一起“頭腦風暴”四個小時，雞毛蒜皮什麼事兒都可以說，甚至有客戶帶來一隻狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今後有所防範。 2002年，京東成為全國最大的光磁產品零售商，成為Maxell、TDK、威寶、三菱等品牌的區域代理。 2003年春節前，廣州出現一種奇特的傳染性怪病，醫生將它命名為“急性傳染性非典型肺炎”，英文名“SARS”，俗稱“非典”。到3月份，“非典”在全國蔓延開來，先後傳播到香港和北京。民間關於“非典”的傳聞開始流傳，引發社會恐慌心理，但政府卻一直沒有出面表態。 3月，劉強東和同事們還被蒙在鼓裡，他們正在製訂2003年的發展計劃，雄心勃勃地提出要在這一年將連鎖店數量從12家增加到18家。 到4月3日，衛生部首次對“非典”表態：北京由於汲取了廣州的教訓，有效地控制了輸入病例以及由這些病例引起的少數病例，所以沒有向社會擴散。這一表態相當於正式承認了“非典”的存在。劉強東的發展大計被突如其來的“黑天鵝”事件摧毀了。由於恐懼染上“非典”，很多消費者都盡量減少外出，導致劉強東店裡客流量急劇下降，生意變得冷冷清清。 “非典”疫情愈加嚴重，4月19日，劉強東選擇暫時關店歇業。他在人大西門的城鄉超市買了兩金杯車方便麵、火腿腸和礦泉水，發給公司的六十多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避“非典”疫情。 劉強東這樣做，將使公司遭受巨大損失，但他對自己的做法並不後悔。在他看來，員工的生命安全大於公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染“非典”。如果有這種事發生，他覺得自己一輩子都不會成功。 在安排好所有的員工之後，劉強東和公司的幾位負責人需要面對的是如何消化幾百萬的庫存產品。為了提高毛利，京東一向與供應商採取現貨現結，而不是“賒賬”方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔，巨大的壓力讓劉強東整夜整夜地失眠。 “非典”使IT產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格下跌41%，而員工的工資、房租，所有費用都不能省。在“非典”開始後，短短21天內，劉強東就虧損了800多萬，約佔他當時資金總額的三分之一。 劉強東計算過，如果“非典”遲遲不結束，京東最多只能堅持半年。必須要把這些貨賣出去，劉強東和他的部門經理們閉門商量對策，最後得出結論，唯一的銷售途徑只剩下網絡論壇了，可是，此時劉強東甚至連BBS是什麼都不知道。 劉強東去電信公司申請安裝了ADSL，然後發動員工開始在搜狐、新浪的論壇裡發帖子。因為帖子含有廣告內容，很快就被論壇版主刪掉了。即便帖子不被刪也沒人理他們，誰會相信網上發布的先打錢後發貨的帖子啊？網友們認為他們是一群騙子。 劉強東和他的員工又註冊了幾百個QQ號，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品，折騰10多天，他們也就做成10多單生意。 後來，劉強東到一個叫CDbest的硬件論壇上發帖，所幸“京東多媒體”在硬件發燒友中還頗有知名度，一個版主知道劉強東，看到他發的帖子後開始在論壇裡呼籲：京東多媒體我知道，這是一家在中關村賣光磁碟片的，不用考慮，不會有假的。結果京東當天就接到了7個訂單，1個星期內京東迎來了36個用戶。這36個用戶，要么自身是玩家，要么是論壇版主，在網上很有影響力。此後，他們開始在論壇上推薦京東，由此給京東積聚了人氣。 之後，論壇裡那36個資深網友開始要求劉強東自己做網站，並承諾劉強東會幫他推薦。劉強東打聽到租帶寬、服務器、買域名、建論壇不過1000元左右，於是自己搭建了一個論壇。 2003年6月，劉強東成立京東論壇，並安排一位叫李梅的員工處理這些網絡買家的需求。這時，京東多媒體網絡交易的流程為：客戶通過論壇發帖下單→客戶匯款支付→劉強東收到貨款到郵局通過郵寄包裹發貨，完成整個流程幾乎要用十天半個月的時間。 6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，“京東網管是個大白痴！”幾個觸目驚心的大紅字出現在屏幕上，顯然剛剛上線的網站被黑了。劉強東連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時將服務器重裝了系統，網站終於恢復了正常。但是20分鐘後，當劉強東刷新頁面時，屏幕上又出現了“京東網管還是個大白痴！”的大字。 這可怎麼辦啊？劉強東趕快給江蘇鎮江的客戶老吳打電話求助，老吳告訴他論壇被黑客攻擊了，並介紹了一個上海的大哥給劉強東。拿到電話號碼，劉強東趕緊聯繫，大哥問他要了網址，不到15秒鐘，劉強東發現鼠標動了，主頁回來了，大哥在論壇上留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛×的服務器”。大哥告訴劉強東，京東的服務器一查有1300多個病毒，700多個漏洞，他說任何一個有點黑客技術的人都可以攻破京東的服務器。後來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，可謂漏洞百出。 6月底，“非典”得到控制，京東的線下業務恢復正常，但心有餘悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12家店面的規模。不過，京東來自網上的訂單還在持續不斷地增加。截至2003年年底，京東網上收到的訂單超過了1000個，最多一天有35個訂單，有時一天達成的交易甚至比一個線下實體店還多。後來被戲稱為“京東電子商務第一人”的李梅已經處理不過來了。 劉強東感受到了電子商務發展的速度，他開始研究亞馬遜、eBay等幾個主要電子商務網站的資料，研究之後他覺得，京東在網上銷售硬件產品，會大有前途，他開始著手準備籌建自己的服務器和網店。 當時，電子商務80%都被eBay易趣壟斷了，京東內部為是自己做一個獨立的電子商務平台，還是到eBay易趣上去建一個店鋪發生了激烈爭論。大部分的同事都建議去eBay易趣開店，因為在eBay易趣上開網店，不需要買服務器，不需要編程序，開個店鋪就可以賺錢。 但劉強東堅持京東要走獨立平台發展模式。在他看來，一個人做電子商務無非兩個目的：一是為了賺錢，希望能以此養家糊口，也許有些人賺的錢跟打工差不多，但是很自由，不用受到老闆的約束，不用看老闆的眼色，自己想幹什麼就乾什麼；另外一種則是希望能夠通過電子商務做出一番事業，希望能讓自己的公司有能力服務於無數的家庭，能夠為無數的用戶帶來便利，能夠為無數的家庭帶來歡樂。 按照劉強東的性格，毫無疑問他會選擇第二種。當然做獨立的電商平台壓力會很大，但這樣做，可以積累自己的客戶。劉強東曾經說過一句很刺激淘寶店主的話，“一個連自己的用戶都不能擁有的電子商務公司是很悲哀的”。 9月，劉強東開始招聘技術人員開發京東商城程序。與此同時，噹噹網現金流量由負轉正，李國慶、俞渝夫婦引入國際著名投資機構老虎基金成為第三大股東。噹噹網資金充足，繼續推行搶占市場佔有率的策略。 同年，馬雲在確立B2B市場的領先地位後，突然開始殺入C2C市場，創建淘寶網，挑戰eBay易趣。淘寶與eBay易趣的較量是電子商務網站間爆發的第一場大戰，改變了市場的格局。而他們各自運用到的攻擊、宣傳手段後來也被其他互聯網企業借鑒。 2004年1月，京東多媒體網正式開通，啟用域名www.jdlaser.com（2007年6月，成功改版後，京東多媒體網正式更名為京東商城，啟用域名www.360buy.com，以全新的面貌屹立於國內B2C市場）。 剛做電子商務時，京東連一輛像樣的貨車都沒有，劉強東只能把自己的老款紅旗車給員工拿去拉貨。 京東資深副總裁孫加明當時24歲，他每天開著車去接一大早去中關村批貨的兩名員工，並千方百計把各種貨物擠在車內狹小的空間里拉回公司。這樣的日子持續了一整年。 當時因為公司規模很小，很多廠家並不重視京東，劉強東為此和員工常常需要和廠家磨破嘴皮子，才能獲得貨源。讓孫加明印象深刻的是，只要是稍微重要一點的供應商，劉強東都和他一起去拜訪，他們會不厭其煩地對客戶宣講與京東合作對他們有什麼好處。 有了貨源，京東還面臨如何吸引網民到網站上註冊的難題。當時，京東論壇上已經積累了一些網友，但怎樣才能吸引更多的網友來京東多媒體網呢？ 同年7月，京東在全國首創的即時拍賣系統——京東拍賣場上線，當時上線的產品有98種。這98種產品是京東最有競爭力的產品，公司從上到下都非常熟悉，包括產品說明、產品渠道、產品供貨方、產品採購、配送倉儲以及對產品的理解等。筆記本電腦是上線的98種產品之一。為了打消網購者的顧慮，劉強東親自導演了一段視頻廣告放在網站首頁。京東向客戶保證，在運輸過程中，筆記本出現任何損害，京東全額賠償。由此，京東筆記本的銷量迅速取得突破。 京東拍賣場的設計理念相當有趣，它並不是呆板地把商品照片上傳到網頁上，讓客戶來下單購買。為了吸引客戶關注，它將線下拍賣方式照搬到網絡上，遊戲規則跟eBay易趣、淘寶網完全不同。在限時一個小時，有時兩個小時的時間裡，京東拍賣場在首頁顯著位置掛出拍賣特價商品的信息，顧客可以參與舉牌拍賣，京東會把拍賣價格隨機一點點往下降，最後在限時結束時舉牌者獲得這個商品。很多逛京東網站的客戶都被這個好玩的遊戲吸引了。這一活動，直接刺激了那些沒有拍到寶貝的顧客，他們會定期關注並參與到京東的拍賣遊戲中來。 有人會質疑，劉強東這麼幹，完全賠本賺吆喝。其實不然。劉強東是何等精明！拍賣的東西首先數量有限，而且價格也不特別貴，有些可能是京東繼續消化掉的市面上不流行的庫存貨，當然為了吸引客戶參與這個遊戲，有時也需要用點刺激人的新商品吊吊顧客的胃口。總的算起來，拍賣會虧些錢，但刺激了逛京東拍賣場的客戶購買網站上的其他商品，實際上劉強東還是賺了。這種模式京東堅持使用了半年。 顧客對京東拍賣場的遊戲黏性很強，劉強東定期讓技術人員從服務器裡統計獨立IP信息，發現67%的IP沒有流失掉，也就是來100個獨立IP，有67個IP經常來訪問。 後來，京東又推出了瘋狂式拍賣，限時一分鐘拍賣結束，每個人出價，最多一次只能加兩塊錢，比如一件商品價值兩千元，按照京東服務器的速度，客戶一分鐘最多只能加到八百塊錢。為了搶拍到東西，客戶會同時點擊頁面參與拍賣，所以一搞競爭式拍賣，京東的服務器就死機。但這種方式對吸引人氣非常有效。人都有貪便宜的心理，有便宜的東西，都不想錯過。此後，每年6月18日，京東都會搞拍賣活動，數據顯示，82%的老客戶都會在這一天逛逛京東網站。拍賣成為京東的一個特色。 劉強東還特別重視網站的互動功能。當時，京東多媒體網上的產品頁面上只有很簡單的圖片、文字和報價等基礎信息，劉強東後來發現網上很多客戶投訴京東價格過高，稱其他地方的價格更低些。京東為此開設了電子商務平台中第一家“我要舉報”的價格欄目。通過這個欄目，京東節省了搜尋價格信息的時間，還增強了價格競爭力，而客戶則得到了實惠。 為了增加網站的美觀性，京東網站上所有產品的照片都是自己原創的。在京東辦公區的一角，有一間專門的攝影棚，大小如新浪、搜狐的演播廳。京東有自己專門的全職攝影師，為了讓顧客最大限度地在“商城”裡全面、立體地了解自己想買的產品，京東沒有選用產品的官方圖片，而是讓攝影師全部重新拍攝。 不過公司正式的產品圖片有時因為過於精細和漂亮，反而不容易獲得客戶的認可。於是京東推出了“網上曬單”的互動功能。很多客戶非常喜歡分享的樂趣，於是，京東專門開設了“曬單區”，各種質量的圖片都可以放上來曬。由於上傳的圖片都是客戶用自己的照相設備拍攝，燈光、角度並不專業，但卻非常真實，反而得到了客戶非常高的認可。有了這個創新後，客戶給出的“與實物對比不符”的投訴減少了80%以上。 京東多媒體網站上“互動區”除了“曬單區”外，還有“產品評價區”和“官方留言區”。劉強東安排了30個員工負責回复客戶的諮詢信息，客戶還可以跟帖，表達自己的意見或建議。 京東很少刪留言，很多罵京東的留言，劉強東不但不刪，反而會仔細答复。他覺得，京東作為一個商家，連用戶的不滿都要封死，將是一件很可怕的事情。消費者能跑到京東網站上發表不滿，打那麼多字，還要費心思編輯，出發點無非是想京東變得更好。對劉強東來說，客戶不到京東上留言，才是可怕的事情，因為那意味著京東流失了一個客戶。 劉強東喜歡在網站上與客戶進行互動，2004年，他大部分時間都泡在網上，和京東的2700名註冊用戶“都很熟”。深夜，當別人都睡覺了，劉強東還趴在電腦前回复網上的帖子，他晚上每睡兩個小時就會自動醒來，用十分鐘的時間給用戶回帖，然後接著睡覺。有時，已經是凌晨4點鐘了，網友們看到劉強東還在發帖。網友們早晨醒來，上京東網一看，劉強東還在發帖，他們其實不知道，劉強東是“邊睡覺邊發帖”的。在與客戶的溝通中，他堅持用大白話與網民溝通，他覺得只有這樣才能顯得京東很平民，才能拉近與消費者之間的距離。 京東多媒體網站上線的同時，劉強東並沒有放棄線下業務，他一直在評估這兩種零售方式。為此，他做了很多研究，受到的最大啟發就是對商業零售企業供應鏈效率和成本的認識。他發現100年來全世界商業零售歷史，從集貿市場進化到大賣場、連鎖店，每一種商業模式創新都圍繞著兩條主線：提升效率、壓低成本。 “為什麼百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那麼多？很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。”劉強東認為高毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和成本。如果每個商家都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。劉強東發現電子商務比連鎖模式成本更低、效率更高。由此，劉強東下定決心，放棄連鎖，專門做電子商務。 京東上線網絡商城時，國內的電子商務市場發展迅猛。 2004年8月20日，美國B2C大鱷亞馬遜進入中國，斥資7200萬美元收購北京世紀卓越信息技術有限公司。當時，卓越在北京、上海和廣州有3個訂單處理中心，旗下有一個由30家配送中心組成的配送網絡。 阻礙電子商務發展的“釘子”正被一個個拔掉。電子商務企業為了解決網絡誠信問題，開始構建網絡誠信聯盟。 2004年12月21日，由中國電子商務協會倡導成立的“中國電子商務誠信聯盟”成立大會在北京召開，該聯盟旨在建立關於電子商務交易雙方的權威的、第三方的資質及信用評估平台。第一批發起單位名單包括中國金融認證中心、金誠信用、eBay易趣、搜易得、云網、淘寶網、一拍網、北斗手機網、卓越網、新浪、盛大網絡、第九城市、七彩谷、光通通信、泰康等企業。 電子商務的物流體系建設已經可以覆蓋全國，並能在1～3天內將貨物送到消費者手上。噹噹網在全國38個城市開通“送貨上門，貨到付款”服務，不僅包括了北京、上海、廣州、深圳等一線城市，更包括了天津、南京、成都、青島、大連等二線城市，並且在香港也開通了送貨上門業務。在38個城市中，噹噹網的顧客不僅能夠在24～72小時內享受到“送貨上門”的業務，同時還可以在接收到貨物時，無條件退貨而不用承擔任何費用。而此時，京東仍然在通過郵局快遞包裹，客戶要半個月左右才能收到貨。 2004年底，劉強東仔細看了後台數據後發現，京東電子商務全年銷售額的月度環比增長曲線，結果很“震撼”：儘管網上業務幾乎不賺錢，但訂單月復合增長率達到26%，即一年增長16倍。劉強東決定關閉實體店，京東徹底轉型做電子商務。當時，京東12家連鎖店占到公司銷售額的90%，利潤的95%。放棄95%的成熟市場，去抓5%的不確定市場，劉強東在做這個決定時很痛苦。 當劉強東把這個想法向京東六個部門經理徵求意見時，其中兩個支持，四個反對。部門經理們認為，這兩種模式之間不存在衝突：一個規模大，一個發展快，完全可以同時運作，沒有必要非放棄哪一個。 劉強東則堅持認為一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。當時，京東公司規模很小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必須做出選擇。討論進行了一個晚上，凌晨3點，劉強東才說服所有的部門經理。 2005年中期，京東關掉線下連鎖店。 當時，距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處於高速發展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為中國首富，但是劉強東最終還是果斷地決定放棄連鎖，轉戰網絡，可見劉強東是一個相當有魄力的人。 從京東後來的發展來看，劉強東當時的果斷決策是正確的。關閉12家連鎖店花了約半年時間。 2005年底，京東線上收入3000萬，比2004年增長200%，其中光磁產品貢獻了大部分收入，一張光碟，其他店面賣3元，拿40%～50%的毛利，京東賣2元，只掙很少的利潤。劉強東一下子感到京東的未來很明朗了。如果在2004年的時候線上、線下同步發展，就沒有後來百億級規模的京東商城了。 劉強東認為公司在必要時肯定要冒險變革，在看到未來隱藏的巨大危機或機會時就要變革，等危機來了再變革就晚了；而面臨新的機會，雖然原有商業模式不變革也談不上危險，但變革後新的商業模式比原來機會大很多，為什麼不變革？ 2005年，中國電子商務市場發展所需要的基礎條件逐步完善，對於電子商務企業的支撐作用越來越明顯。 中國第三方物流發展迅速，郵政、快遞公司在全國范圍內建立了比較廣泛的物流網絡，全國物流水平獲得很大程度的提升。一個包括多倉儲中心、異地批量運輸、本地快速單件遞送在內的非常草根的物流體系開始趨於成熟，並在中國網絡購物的發展過程中起到實質性的支撐作用。 網絡支付和個人信用基礎數據庫聯網運行，使得網絡支付可以為消費者接受。商業銀行創新和第三方網上支付工具獲得發展。 2005年4月1日，《中國電子簽名法》實施，為中國網上支付市場發展制定了良好的規範。 2005年8月底，全國個人信用基礎數據庫完成與全國所有商業銀行和部分有條件的農村信用社的聯網運行。