第27章 第十章家族企業到現代企業的轉軌

我國內地的民營企業，大約80％以上屬於家族企業。而在世界範圍內，家族企業的比例也高達65%~80％，在美國，90％的企業是家族企業，僱用了50％以上的勞動力，在世界500強中的美國企業，其中有35％是家族企業。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實業、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5000億港元，也是家族企業。劉永好家族控制的希望集團，也是內地民營企業的龍頭。 很多民營企業效率上不去，以為是人才的問題，不斷地換人，結果根本無法解決問題。希望的做法可以說十分值得中國的民營企業家學習的。 1993年以來，希望集團經歷了一個高速擴張時期，同時大批人才脫穎而出。他們在短期內走上不同的領導和管理崗位，創造出了十分可喜的業績，人才成為集團發展的寶貴資源。

希望提出“多換思想少換人”思想，其核心就是要鼓勵優秀人才成為與企業同步發展的“長跑運動員”。用人機制是賽場賽馬、注意業績，營造了一個有利於人才在競爭中不斷成長的企業環境。 其實人才並非天生的，而是通過企業塑造出來的，這就好似所謂的環境塑造人才。企業不能只想到招聘企業所需的人才，而應該塑造一批適合於企業的人才，讓人才在企業裡得到不斷的成長，而不是人才跟不上企業要求就換，這樣永遠也難以找到合適的人才。 在選拔人才上面，劉永好有三個基本標準：第一是經驗；第二是學歷；第三是工作情況。三者俱好當然不錯，人無完人，事實上很難做到，但兩者俱備就可量才使用。經過多年的人才建設，對於人才能力的核定劉永好已經有了比較清楚的認識，那就是敬業精神，綜合能力和素質好的人品及善於協調關係。

從一名企業家的角度講，劉永好希望最優秀、最合適的人到他的企業裡來。人才的大小不在於學歷的高低，而在於適應不適應社會的需要，在於是否敢想、敢說、敢干，敢於去面對挑戰。企業需要各種人才，如果確實擁有某一方面的專長，一定會有用武之地。 “用人不疑、疑人不用”這句話已經不適合市場經濟條件下人盡其才的用人觀。劉永好的公司改為了“知人善用、加強監控”，“知人善用”指的是要知道他，了解他，用到適當的崗位，給他名、利和提升的機會。 “加強監控”指的是人才必需接受制度監控，沒有監控的權力必然產生腐敗。 劉永好在全國的工廠特別多，包括甘肅武威也有他的工廠。雖然那兒的廠子從設立起，劉永好從來沒有去過，但廠子的銷售額每年卻都在增長。

有人就問劉永好，如果不去會不會害怕企業發展出現問題，他則認為：“不在乎去不去，在乎的是企業的戰略及凝聚力、企業有沒有優秀的人才、是不是把優秀的人才用在了最恰當的位置上。企業發展的核心就是要克服純家族化的管理，家族化的管理一定要用能人，一定要培養一大批人才，衡量家族企業的競爭力就是看有沒有好的人才放在了合適的崗位上。” 整個甘肅的民營企業及從業人員都比較少。從西部民營企業如何發展來講，作為民營企業家自身除了必須具備的拼搏精神外，就是要克服純家族式的管理，引進一些優秀的人才，向優秀的企業學習，通過人才培養來提升企業的核心競爭力。 家族企業的優點就是效率比較高，家族之間磨合的成本低，特別是在家族企業創業初期表現的更明顯。當企業規模小的時候，家族企業非常具有競爭力。任何家族企業都需要面對的難題，就是企業中的家族成員和外聘的職業經理人之間錯綜複雜、尷尬而矛盾的關係。

在家族企業工作，不要老想著去取代老闆，做個快樂的職業經理人有什麼不好！特別是明知道你怎麼樣努力，事實擺在面前，老闆不會把位子讓給外人，只會把位置傳給家里人。這樣的思考是很多在家族企業中的職業經理人都會存在的。 但是職業經理人的存在卻是家族企業中不可或缺的。公司經理成員的社會化不但能完善公司的治理結構，而且能夠更好地發揮職業經理人的作用，同時也保障了家族對公司的控制權。 劉永好所領導的新希望集團一直比較住重對職業經理人的運用。劉永好對於職業經理人的態度是招進來就要實在地授權。所謂“用人不疑，疑人不用”，讓他們有自己來作出決定的空間，但授權要遵循“漸進”的原則，“突變”就會容易出大問題，允許犯錯，並保護和支持其開展工作。

在與職業經理人關係的處理上，新希望最突出的一點就是表現在包容性上。耐心地等待職業經理人了解公司、認可公司。相對於一個職業經理人來說，能否發揮好他們的能力，在公司找到他們的定位，還是取決於公司給他們的空間。 在引進職業經理人時，劉永好對他們的要求是要有激情、有專業能力、誠實守信並認同公司的企業文化理念。 “在人才選拔上一方面看重學歷，但更看重實際工作能力；另一方面還特別看重一個人是否勤奮、敬業、守紀律、有奉獻精神和創新意識。”劉永好說，“這些條件不一定在一個人身上全部體現，關鍵是把不同特質的人用在不同的地方，發揮他們的特長，我覺得這是最好的用人之道。” 在劉永好看來，優秀的企業如同一所學校，讓它的員工能夠不斷學習，不斷的成長。劉永好內部培養經理人時，首先分析集團未來的業務戰略發展需要哪些人才、目前人才的現狀，然後通過一系列的管理人員測評制度，如能力測量、素質評估、員工訪談等，找到需要和現狀之間的差距。最後確定職業經理人發展的資質模型。

職業經理人通過多年的鍛煉，他們反饋給劉永好的信息都是，覺得大有收穫。家族企業在需要職業經理人幫助的同時也給了他們很大的空間，給了鍛煉、培訓的機會，並且對於職業經理人來說，選擇對了目標，選擇對了方向，選擇對了老闆，也是給他們選擇對了學習的對象。 很多員工就是以劉永好為目標——很多家族企業創辦人都是白手起家，運用自己的智慧獲得了自己的社會地位。他們的領導者的人格魅力也是職業經理人選擇這裡的一個原因。對於劉永好來說，要找到各個領域的能人，是公司發展所需。給職業經理人最好的待遇，給他們發展的空間，讓他們帶動希望，這樣的互動，是雙方的願望。 劉永好的確也做到了。雖然工作的壓力很大，但是職業經理人所收穫到的也是最多的。不僅學習到老闆的一些經營之道，而且更重要的是在這麼大的一個平台，老闆又讓他們放手去做自己的專業知識領域的工作，使他們的專業知識得到了提高，這種自身的提高，是他們這樣的經理人最大的收穫。

對劉永好所提出的“授權”問題。盡量將職責授權給職業經理人，是解決雙方矛盾的直接辦法，也是對雙方誠信合作的最大考驗。如果這樣的“授權”政策能夠在大量的家族企業中得到實現，相信職業經理人大量來來去去的問題就不會再出現在家族企業中了。 劉永好從中國的西部、從四川、從農村的田埂上一路走了出來。應該說，在創業初期，這種鄉土味兒對他們所從事的行業來說是有利的。因為鄉土，他們了解農民、了解市場、了解社會。隨著國家加入世貿組織，企業跟國際接軌了，只有鄉土就顯得不夠了，還必須要藉鑒國際上的一些經驗、走國際化的道路——只有這兩者結合起來，企業才能更好地發展。劉永好把這種結合稱為“土洋結合”。 借鑒國際上的經驗，走國際化道路，其中當然也包括吸引一些國際型的人才。劉永好到香港、台灣，甚至到美國，到加拿大，到英國，去招聘專業人才。這些人才學歷高，能力強，有在大的跨國公司或者世界級的金融機構中工作的經歷，他們年輕，30多歲、40歲左右；他們都比較勤奮，在國外的，大多是留學的華人——劉永好需要這些人。

劉永好常常講一個故事，他有一個表弟，在公司乾了十多年，成績也不錯，但一直升不上去。表弟難免有怨言，但集團的規定是家族成員不能擔任重要管理職務，劉永好也無能為力。 “對於表弟來說這是不公平、不公正的，但利益受損的、犧牲的只是少數人，得益的卻是企業，是更多有學識、有才華的社會人才。” 很多人都說私營企業不用外人，在這個問題上，劉永好有一個清醒的認識，在他的企業裡，來個“矯枉過正”，乾脆不用親屬。那就是沒有一個家族的成員在企業裡面擔任中層或者中層以上的職位。 民營企業要十分注意迴避家庭色彩的用人，實行所有權與經營權的分開，具體說就是家庭人員行使董事、股東的權利，具體管理由經理人員負責。因此劉永好的企業吸引了一大批優秀的人才：有大學裡的教授，有留洋的博士，碩士和大學生。

有人來的時候告訴劉永好：“來以前我做了一些調查，發現你這兒確實沒有用親屬，給了每個人真正的生存、發展空間。就憑這一點，我要來。”劉永好覺得這就是矯枉過正的結果。 劉永好不用親屬在業界已名聲在外多年。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進入企業的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認為這樣很好，可以吸引到更多的人才。 那麼，怎樣對待人才呢？包括高級管理幹部、技術幹部、中層幹部和普通員工。劉永好遵循的原則就是：首先，要尊重他；其次，給員工展示一個前景，一個光明的前景，個人看到有美好前景在等著他，他就會更努力地去做事；另外，要給員工創造這樣的條件——使他們有適當的待遇，並且能夠受到尊重，社會的尊重，滿足他們的精神追求。

有一天，有位香港記者對劉永好說：“現在有多少錢的投資就可以'移民'香港了，你願意不願意？” 劉永好回答：“現在不是我出多少錢'移民'香港的問題，而是我要從香港招聘多少優秀的高級管理人才來內地工作的問題。” 這說明了什麼？說明了人們的心態在變。換句話說，人們對中國經濟、對在中國辦企業更有信心。因為國家的好政策，使這些民營企業家的心裡比以前更踏實了。民營企業，曾作為有益的補充，補充就讓人覺得可有可無。而作為社會主義現代化建設的重要力量，意義就不同了，重要的力量是不能沒有的。這和以前不一樣，以前是做大企業的同時，還要考慮在哪個國家辦個護照、哪個國家更安全。 公司能夠在競爭激烈的環境中仍保持著持續地發展，用劉永好的一句話說就是：“關鍵在用人”。劉永好本人是學機械出身，並未搞過飼料、房地產，他的擴展靠的是訓練有素的人才管理。經過多年的發展，“希望”培養了一個堅實的團隊，持續發展的關鍵是形成一個穩健、強有力的人才結構。 在文化方面，劉永好提倡包容的企業文化，“兼容並包，有容乃大。”企業要想不斷做大，就要不斷注入新鮮的血液。加入者能夠給公司帶來激情活力和新的思維，而老員工更加忠誠，觀念有時難免有衝突，這就需要有包容的精神。新老結合把他們用在該用的地方。好多民營企業倒下去，多數是老部下發難造成的。 進入21世紀之後，知識的折舊變得越來越快。凡是力求進步的企業，都必須在不斷地學習中營造出獨特的企業文化。 而對於一個歷經多年發展的民營企業，其獨有的經營方式早已滲透到企業當中的每一個環節。要想繼續開拓市場，就必須不斷加強學習，並在學習中不斷弘揚新希望集團的優秀企業文化，以此提高企業員工的素質和能力。 新希望的發展大概經歷了三個階段：從1982年到1995年的起步階段，劉永好既是創業者，又是策略制定者，更是管理者和經營者，同時還兼任搬運工、司機和會計；從1995年到2004年，劉永好已經不再是搬運工、司機和會計，而是董事長，是政策制定者，同時也是管理者；從2004年到現在的第三個階段，他成了策略提供者和戰略目標的製定者。下一步，新希望還要發展，要向現代企業製度陽光正向規範的管理髮展。 劉永好把新希望的發展歸功於他在企業管理過程中所做的“加減乘除法”。劉永好曾自稱“我的MBA是從農村學的”。在2002年2月25日黑龍江亞布力召開的中國企業家論壇第二屆年會上，又提出了一個“小學數學論”。他說，“小學是基本功，念完小學後再上中學、大學，等到我們的企業家真正成熟後，才能真正參與國際競爭。” 劉永好說：“隨著中國加入WTO，外國公司大規模進入中國。在外國公司的面前，我感到自己就像一個小學生，需要重新學習小學數學課程，最主要的就是學好基本的加、減、乘、除。 “加，就是增加現代企業意識，要引進人才國際化的標準，樹立現代企業的法制意識、信用意識等。用激勵機制引進一些優秀的管理人才，增加對他們的信任和責任。 “減，就是減掉企業具體管理職能。過去民企中的生產、銷售、財務、人事等諸多工作都由核心領導親自來做，今後要把這些具體工作轉交給其他經理人員。劉永好有400多個公司，以前多數公司都是他擔任董事長，每次開董事會他都必須參加，這樣他每天的精力都用在參加董事會上，很耽誤事。現在減到只有少數幾個公司董事長，這樣可以騰出更多的精力來考慮公司發展戰略的問題，在具體事務上操心少了，效率反而提高了。劉永好說，幾年前他的手機每天總是響個不停，自從做減法以後，現在有半天甚至一天手機都不怎麼叫了。 “乘，就是引入品牌經營、參與資本市場。他以新希望集團參股民生銀行為例，當初投進的1元錢，如今已不止三、五元的價值。 “除，就是徹底消除董事長一手遮天現象。他指出，家族企業存在一種意識：企業是我的，總經理是我聘的，員工是我招的，因此，習慣於插手所有事務，導致總經理、中層幹部等成了擺設，結果出現決策失誤。” 通過做加減法，劉永好減去了自己多個總經理和董事長的職務，這使他本人可以有更多的精力去考慮企業戰略和進行長遠規劃。而集團從企業內部、社會上，包括從國際範圍內選拔優秀人才，請他們到企業裡參加管理，增強了新希望集團的活力和凝聚力。 “管理幹部在做加法，我在做減法。加'50'，減'50'，表面上看起來等於'0'，但這不是簡單的算術、簡單的'0'。因為這造就了一批人，多出了幾百個董事長，多出了幾千名管理幹部。有這樣一大批年富力強、有激情、願意和公司共發展的人才，我們企業的市場競爭力會變得更強。”